环保企业绩效管理制度

1、绩效管理制度名词解释：考核主管：总部职能部门的考核主管集团公司总经理下属分子公司的考核主管（部门）企管部下属分子公司部门的考核主管各分子公司负责人员工的考核主管部门负责人被考核对象：总部各部门、分公司、分公司各部门、总部及分公司全体员工1、目的1.1 为了科学合理的衡量和管理各单位、 各部门、及员工的绩效，加强对各单位、各部门、及员工绩效的监督和管理， 特编制此绩效管理制度， 以促进公司整体绩效的提高。2、适用围本绩效制度适用于 * 总部、分公司、及各部门和员工的绩效管理，各子公司可参考执行。3、责任部门3.1绩效管理的责任人是各级管理者，组织绩效的协调部门为企业管理部，员工绩效的协调部门为人

2、力资源部。3.2人力资源部与企业管理部共同负责绩效管理设计、制度和相关工具的编制、修改、完善，以及绩效管理的组织推进、实施、培训和辅导，并对绩效管理实施过程中出现的问题进行处理和解释。可以对各级管理者执行绩效管理情况进行监督和指导，并根据各级管理者的执行情况提出奖励和处罚的建议。4、绩效管理程序4.1绩效计划 : 在每个绩效管理周期开始之前，考核主管和被考核对象共同确定在该周期的关键绩效指标和目标，并填写被考核对象的绩效考核表。在目标确定后的一段时间， 可以依据实际情况对目标或指标进行调整，但需经双方协商一致后才能对考核表格容做出修改。4.2 绩效反馈 : 在目标执行过程中，各级管理者应定期或

3、不定期的就目标的执行情况与被考核对象进行沟通、 反馈和讨论， 主动地参与、 了解被考核对象的工作状况，发现被考核对象工作中的不足并及时给予指正， 了解制约被考核对象绩效改善的关键因素，提供信息、资源、方法的支援，帮助被考核对象提高绩效。被考核对象有义务定期向直接上级汇报工作计划的完成情况， 及时反馈工作中遇到的重大情况和处理意见，以寻求直接上级人员的协助和支持。4.3绩效考核半年或月度考核半年或月度考核为例行考核， 对应考核表中考核容进行检查， 评定考核分数与等级，并及时反馈给被考核对象， 针对存在的主要问题和被考核对象进行沟通。不按绩效管理要求操作的， 人力资源部与企业管理部可以提出改善意见

4、， 如果仍无改善，则提出通报批评。情节严重者视为不能胜任工作要求给与处罚。年终绩效考核每个财务年度结束后， 各级管理人员根据被考核对象的半年 （月）度绩效结果和能力发展情况进行评估给出年度考核成绩。 年终绩效考评的目的是综合考核被考核对象在过去一年来的整体工作表现和能力发展状况，作为被考核对象任免、奖惩、培训、晋升、薪资调整等的依据，并为下年度工作目标的调整与确定提供依据。 在年终考核时考核责任人要找出被考核对象的绩效计划，对照计划中需要考核的指标和目标， 从工作日志记录的容中整理出被考核对象的主要绩效事实（能反映绩效表现的主要现象和关键事件） ，并根据来源于各方面的数据材料，初步确定被考核对

5、象各项指标的考核得分、考核等级、主要成绩、待改善和不足的方面。考核分值1）绩效考核实行百分制，每个单项根据权重设计最高得分、最低分，并在最高分和最低分 之间划分为若干等级（最低为 1分）。2 ）考核责任人根据数据以及相关的评价结果， 结合重点工作项目完成情况，给出被考核被考核对象每项指标的最终得分， 并做出最终的评价等级。 绩效评估结果分为五个档次：绩效优秀者绩效良好者、基本贡献者、绩效不足者。分值与考核等级具体对应关系为：绩效总分定义总绩效评分在 88以上绩效优秀者总绩效评分在 80-87 之间绩效良好者总绩效评分在 65-79 之间基本贡献者总绩效评分小于 65分绩效不足者注: 小数点后位

6、数按四舍五入方法计算员工绩效等级比例与部门组织绩效等级具体对应关系为：1）总公司标准：备注：比例核算按四舍五入的方法计算人数，例如：4 人X20%=0.8=1人各部门负责人的绩效考评由总经理负责。 各部门的绩效评估结果占该部门总监的评估成绩的 60%,总经理综合评估占 40%；各部门的绩效评估结果占该部门经理的评估成绩的 70%,总监综合评估占 20%，总经理综合评估占 10%。2）分公司绩效标准 部门绩效与公司绩效标准：各部门组织绩效分之和的平均值不得高于公司组织绩效分数 员工绩效等级与部门绩效等级标准： 各分公司负责人的绩效考评由总经理负责。各分公司的绩效评估结果占该公司总经理的评估成绩的

7、60%,分管副总综合评估占20%，总经理综合评估占20%；各部门的绩效评估结果占该公司副总经理的评估成绩的 70%,该公司总经理综合评估占 10%，分管副总综合评估占 10%，总经理综合评估占 10%。4.4绩效奖励组织绩效奖励奖励一 :公司总部以员工年终奖目标值的总和作为年终奖的基数 , 每年根据公司的考核系统进行发放 , 具体为 : 总部年终奖 =总部年终奖目标值 * 总部考核系数（员工年终奖目标值由公司根据当年的经营情况决定） .分公司按照年度经营目标完成情况提取一定比例的资金 ( 具体提成方案、分配方案见绩效合同 ) ，作为年终奖的基数， 并根据分公司考核系数发放， 具体为：分公司年终

8、奖 =提取资金额 * 分公司考核系数。各分公司考核系数 =各分公司绩效考核成绩/70 。半年考核后按计算出来的奖金的 50%先发放，余下部分在年终考核后计算发放。奖励二 : 依据总部各部门 / 分公司的年度绩效考核等级，对应的其他奖惩如下：总部各部门：部门组织绩效等级绩效优秀部门绩效良好部门基本贡献部门绩效不足部门员工绩效等级所占比例特别说明绩效优绩效良基本贡献秀者好者者绩效不足者部门员工人数小于或等10% 15%无于 10 人，考核等级为“绩效优秀者” 不可超过 2 人部门员工人数小于或等5% 10%于 10 人，考核等级为“绩效优秀者” 不可超过 1 人无 2 人不小于 1人部门员工人数小

9、于 10 人的，无 10%不小于 15%部门被考核对象人数大于或等于 10 人的无 5不小于 20%1）绩效优秀部门：给与部门 800 元/ 人的活动经费（注：作为部门经费给予报销，不按人头分发）2）绩效良好部门：给与部门 500 元/ 人的活动经费（注：作为部门经费给予报销，不按人头分发）3）基本贡献部门：给与部门 300 元/ 人的活动经费（注：作为部门经费给予报销，不按人头分发）各分子公司：1）绩效优秀公司给予公司一个月薪酬总额（以第十二月薪酬为准）的15%的经费（注：作为公司经费给予报销，不按人头分发） 。2）绩效良好公司：给予公司一个月薪酬总额（以第十二月薪酬为准）的 10%的经费（注：作为公司经费给予报销，不按人头分发） 。3）基本贡献者：给予公司一个月薪酬总额 （以第十二月薪酬为准）的 5%的经费（注：作为公司经费给予报销，不按人头分发） 。员工绩效奖励奖励一 : 年度考核与员工考核调薪直接挂钩, 执行标准如下 :1）年度考核为“绩效优秀者”提升薪酬10%；2）年度考核为“绩效良好者”提升薪酬5%;3）年度考核为 “基本贡献者薪酬原则上保持不变, 但可根据结合劳动力市场情况对某些岗位进行微调;4）