人力资源管理师三级绩效管理

1、精选ppt 国家人力资源管理师国家人力资源管理师( (三级）考前培训三级）考前培训绩效管理绩效管理授课教师：李紫蕙授课教师：李紫蕙精选ppt李紫蕙老师介绍李紫蕙老师介绍l 国家人力资源和社会保障部全国人才 中心“中国国家人才网专业人才库”入库 专业人才。l 国家职业鉴定“企业人力资源管理人员” 高级考评员；l 国家级认证“员工心理援助EAP”咨询师；l 高级劳动关系协调师师资；l 中山大学岭南学院经济学研究生。精选ppt要求要求 认真听讲，思维紧跟老师的进度认真听讲，思维紧跟老师的进度 保持舒服的姿势保持舒服的姿势 适时让思想放松适时让思想放松 积极参与积极参与 调整手机到振动调整手机到振动精

2、选ppt理论知识比重表精选ppt专业能力比重表精选ppt引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（德国科学家林格尔曼（Max RingelmannMax Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为一个人单独拉绳时的拉力为6363公斤，公斤，3 3个人拉绳时每人的平均拉力为个人拉绳时每人的平均拉力为5353公斤，公斤，8 8个人一起拉时每个人的平均拉力为个人一起拉时每个人的平均拉力为3131公斤。如下图：公

3、斤。如下图：精选ppt “拉绳实验拉绳实验”中出现中出现1+11+12 2的情况，说明人都有与的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种是一种“社会浪费社会浪费”。 其实，这跟人们常说的其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，的道理差不多，老百姓把

4、这种现象叫作老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣鸡多不下蛋，人多胡捣乱乱”。精选ppt 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。到极限。 同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子穷日子“耕耘耕耘”成了好日子。成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜这些都表明，人人都有依赖心理，也

5、有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的收获一笔意想不到的“财富财富”。 精选ppt目目 录录绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计第一节第一节员工绩效考评员工绩效考评第二节第二节精选ppt第一节第一节绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计精选ppt第一节第一节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 学习目标 掌握绩效管理系统设计的基本内容； 掌握绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法； 掌握解决绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题的基本思路与方法； 掌握企业绩效管理系统的

6、检查、评估与再开发的基本方法。精选ppt第一单元第一单元 绩效管理程序的绩效管理程序的设计设计精选ppt二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内（一）国内 1、目标设计；、目标设计；2、过程指导；、过程指导；3、考核反馈；、考核反馈；4、激激励发展励发展 （二）国外（二）国外 1、指导；指导；2、激励激励；3、控制、控制 ；4、奖励、奖励知识要求知识要求精选ppt绩效管理总流程的设计 （一）准备阶段 1、明确绩效管理的对象（下）、明确绩效管理的对象（下） 在被考评者明确的情况下，具体考评者的组成取决于在被考评者明确的情况下，具体考评者的组成取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标三

7、种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。和标准。 绩效考评者的培训内容包括：绩效考评者的培训内容包括： （1）制度的内容和要求、绩效管理的目的和意义、考评者）制度的内容和要求、绩效管理的目的和意义、考评者的职责和任务、考评者与被考评者的角色扮演；的职责和任务、考评者与被考评者的角色扮演； （2）绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业的案例剖）绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业的案例剖析；析； （3）绩效考评指标和标准的设计原理、应用中注意的问题）绩效考评指标和标准的设计原理、应用中注意的问题和要点；和要点； （4）绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点；）绩效管理的程序、步骤、贯

8、彻实施的要点； （5）绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止；）绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止； （6）如何建立运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织）如何建立运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织绩效面谈。绩效面谈。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计 （一）准备阶段2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。 在选择绩效考评方法时，应当考虑三个因素：（1） 管理成本管理成本（2）工作实用性）工作实用性（3）工作适用性）工作适用性能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计 （一）准备阶段 在设计考评方法时可依据以下

9、几个基本原则： （1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；果导向的考评方法； （2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；为时，采用行为导向的考评方法； （3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；考评方法； （4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。征导向的考评方法。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计 （一）准备阶段 3、根据考

10、评的具体方法，提出考评指标和标准体系。、根据考评的具体方法，提出考评指标和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情做什么事情”。 （1）考评周期的确定。）考评周期的确定。 （2）工作程序的确定。）工作程序的确定。 “抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：的策略，其具体办法是： （1）获得高层领导的全面支持。）获得高层领导的全面支持。 （2）赢得一般员工的理解和认同。）赢得一般员工的理解和认同。 （3）寻求中间

11、各层管理人员的全心投入。）寻求中间各层管理人员的全心投入。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计（F） （二）实施阶段 注意以下两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 （1）目标第一）目标第一 （2）计划第二）计划第二 （3）监督第三）监督第三 （4）指导第四）指导第四 （5）评估第五）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累。、收集信息并注意资料的积累。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计（G） （三）考评阶段 1、考评的准确性。、考评的准确性。 2、考评的公正性。、考评的公正性。 （1）公司员工绩效评审系统）公司员工绩

12、效评审系统 （2）公司员工申诉系统）公司员工申诉系统 3、考评结果的反馈方式。、考评结果的反馈方式。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计（H） （四）总结阶段（上）（四）总结阶段（上） 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。展。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容是：主要内容是： （1）对绩效管理制度的诊断。）对绩效管理制度的诊断。 （2）对绩效管理体系的诊断。）对绩效管理体系的诊断。 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。）对绩效考评指标和标准体系的诊断。 （4）对考评者全面

13、全过程的诊断。）对考评者全面全过程的诊断。 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断。）对被考评者全面的、全过程的诊断。 （6）对企业的组织诊断。）对企业的组织诊断。 2、各个单位主管应承担的责任。、各个单位主管应承担的责任。 （1）召开月度或季度总结会）召开月度或季度总结会 （2）召开年度总结会）召开年度总结会 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。能力要求能力要求精选ppt绩效管理总流程的设计（I） （五）应用开发阶段（五）应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发。、重视考评者绩效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效开发。、被考评者的绩效开发。 3、绩

14、效管理的系统开发。、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。、企业组织的绩效开发。能力要求能力要求精选ppt绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度评估。、对管理制度评估。 2、对管理系统的评估。、对管理系统的评估。 3、对绩效考评指标体系的评估。、对绩效考评指标体系的评估。 4、对考评全面、全过程的评估。、对考评全面、全过程的评估。能力要求能力要求精选ppt如何设计调查问卷？如何设计调查问卷？ 问卷的基本结构问卷的基本结构 1、 封面信 2、说明 3、基本信息 4、问题和答案 （开放式、封闭式） 5、意见征询精选ppt第二节第二节员工

15、绩效考评员工绩效考评精选ppt第一单元第一单元 绩效计划的内容与绩效计划的内容与实施实施精选ppt绩效计划的目的和内容定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成的一致意见，形成契约的过程，是绩效管理的起点。目的：1、员工明白工作目标，高效开展工作； 2、形成书面文件，作为年终考评的依据精选ppt绩效计划的目的实施流程（一）准备阶段（二）沟通阶段 环境、 原则、过程（三）形成阶段 确立关系、修改工作职责和描述、达成共识、寻求支持、形成文档和签字。精选ppt绩效合同的设计（一）绩效合同的定义（二）绩效合同的内容 受约人信息 发约人信息 期限 内容 考评意见 签字精选ppt第二单元第二单元 绩

16、效考评方法及绩效考评方法及应用应用精选ppt绩效考评绩效考评方法的种类方法的种类1、行为导向型、行为导向型3、综合型、综合型2、结果导向型、结果导向型排列法、选择排列法排列法、选择排列法成对比较法、强制分配法成对比较法、强制分配法结构式叙述法结构式叙述法客观考评方法：客观考评方法：关键事件法、关键事件法、强迫选择法强迫选择法行为定位法、行为观察法行为定位法、行为观察法加权选择量表法加权选择量表法目标管理法目标管理法绩效标准法绩效标准法短文法短文法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法劳动定额法劳动定额法图解式评价量表法图解式评价量表法合成考评法合成考评法精选ppt以品质为主 品质主导型品质主

17、导型 着眼于“这人怎么样这人怎么样”以行为为主 行为主导型行为主导型 着眼于“如何去干的如何去干的”以效果为主 效果主导型效果主导型 着眼于“干出了什么干出了什么”绩效考评类型知识要求知识要求精选ppt绩效考评类型对比表类型类型特点特点适用适用品质主导品质主导操作性差操作性差对员工工作潜力对员工工作潜力效度差效度差工作精神、人际沟通能力考评工作精神、人际沟通能力考评行为主导行为主导标准易确定标准易确定管理性工作管理性工作操作性较强操作性较强事务性工作事务性工作结果主导结果主导标准易确定标准易确定具体生产操作员工具体生产操作员工容易操作容易操作不适合事务性工作人员不适合事务性工作人员知识要求知识

18、要求精选ppt行为导向型主观评价的主要方法: 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法精选ppt行为导向型主观考评方法（上） 一、排列法一、排列法 亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。序依次进行排列。能力要求能力要求精选ppt行为导向型主观考评方法（下）行为导向型主观考评方法（下） 二、选择

19、排列法二、选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是在所有员工中，选择排列法也称交替排列法，是在所有员工中，挑出最好和最差的员工作为第一名和最后一名，挑出最好和最差的员工作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑出最好和最差的，依接着在剩下的员工中再挑出最好和最差的，依此类推。此类推。 不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。展到自我考评、同级考评和下级考评等。能力要求能力要求精选ppt三、成对比较法三、成对比较法 成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。 能够发现员工在哪些方面

20、比较出色，哪些方面能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。数目不多的情况下宜采用本方法。精选ppt四、强制分布法四、强制分布法 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。 强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为认为员工的业绩水平遵从正态分布员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出杰出的、高于一般的、一

21、般的、低于一般的和不合格的的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种五种情况。情况。 频率频率 5%50%5%20%不合格很一般合格较好很好20%精选ppt强制分配法强制分配法评估内容评估内容员工工作绩效员工工作绩效绩效等级绩效等级最好最好较好较好一般一般较差较差最差最差百分比百分比1025302015员工姓名员工姓名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-精选ppt强制分步法优缺点强制分步法优缺点 优点：优点： 适用于员工较多的部门适用于员工较多的部门 可以避免过于严厉或过于宽松，克服平可以避免过于严厉或过于宽松，克服平均主义均主义 缺点：缺点： 不适合于员工不适合于员工能力

22、呈偏态；能力呈偏态； 只能把员工分成有限的几类，难以具只能把员工分成有限的几类，难以具体比较员工差距；体比较员工差距； 不能提高准确的信息。不能提高准确的信息。精选ppt五、五、 结构式叙述法结构式叙述法 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；精选ppt单选题单选题 6969、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为分布的绩效考评方法为( )( )。 (A)

23、(A)关键事件法关键事件法 (B)(B)行为观察法行为观察法 (C)(C)强制分布法强制分布法 (D)(D)目标管理法目标管理法 C C精选ppt 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1) 关键事件法2) 行为锚定等级评价法3) 行为观察法 加权选择量表法 4) 强迫选择法行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法精选ppt一、关键事件法一、关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消

24、除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。精选ppt关键事件法关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确是一年的整体表现，可以贯穿考评期始终保存了动态的关键事件，能够全面了解下属缺点耗时耗力不能做定量难区分工作行为的重要程度，很难在员工间比较对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定精选ppt单选题单选题 6868、关键事件法的缺点是、关键事件法的缺点是( )( ) (A) (A)无法为考评者提供客观事实依据无法

25、为考评者提供客观事实依据 (B) (B)记录和观察费时费力记录和观察费时费力 (C) (C)不能了解下属如何消除不良续效不能了解下属如何消除不良续效 (D) (D)不能贯穿考评期始终不能贯穿考评期始终 B B精选ppt二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法 二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法 是由美国学者史密斯（是由美国学者史密斯（P.C.SmithP.C.Smith）和肯德尔）和肯德尔(L.Kendall)(L.Kendall)于于19631963年提出的。年提出的。 也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是关键事件法的

26、进一步拓展和为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展和应用。应用。 （图（图4-6/4-7） 特点特点 步骤步骤能力要求能力要求精选ppt 它是关键事件法的进一步拓展和应用。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将它将关键事件和等级评价关键事件和等级评价有效地结合在一有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

27、可以使考评的结果更有效，更公平。 精选ppt图4-6行为锚定等级评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的日常工作

28、中员工能达到工作的基本标准和要求基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报出现问题时他不会向上汇报精选ppt行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不

29、适或有私事时岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建能听取销售人员的意见与合理化建议议根据销售部的实际情况，能够制定并修根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个

30、全天办公的电器销售营业能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心交给他们，使之具有很强的责任心精选ppt行为锚定等级评价法工作步骤：行为锚定等级评价法工作步骤： 1 1）进行岗位分析，）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件获取本岗位的关键事件，由，由其主管人员作出明确简洁的描述其主管人员作出明确简洁的描述 2 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为）建立绩效管理评价的等级，一般分为5-95-9级，级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切

31、定将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义义 3 3）由）由另一组另一组管理人员（同样熟悉工作内容）对管理人员（同样熟悉工作内容）对关键事件作出关键事件作出重新分配重新分配，把它们归入最合适的绩，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；确定出绩效考评指标体系； 精选ppt 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列从高到低进行排列 （以判断它们能否有效地代表（以

32、判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平）某一工作绩效要素所要求的绩效水平） 这样就确这样就确定了每个评价要素的定了每个评价要素的“锚定物锚定物” 5）建立行为锚定法的考评体系。）建立行为锚定法的考评体系。 缺点缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。 优点优点是对员工的绩效考评更加准确、考评标准更加明确、良好的反馈功能、良好的连贯性和信度、利于综合评判。 精选ppt三、行为观察法三、行为观察法 也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，是在关键事件法的基础上发观察量表评价法，是在关键事件法的基础上发展起来的，只是在量表的结构上

33、有所不同。展起来的，只是在量表的结构上有所不同。（表（表4-3） 优点优点 缺点缺点能力要求能力要求精选ppt行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什么变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什么会影

34、响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）克服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准；21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。精选ppt四、加权选择量表法四、加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。精选ppt五、强迫选择法五、强迫选择法 在强

35、迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。优点：避免趋中趋向、过宽倾向、晕轮效应； 适用企业更宽泛的不同类别人员。缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈。精选ppt是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1) 目标管理法绩效标准法直接指标法4) 成绩记录法 5）短文法6）劳动定额法结果导向型评价方法结果导向型评价方法精选ppt一、目标管理法一、目标管理法 目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双

36、方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标管理法的基本步骤：1） 战略目标设定2） 组织规划目标3） 实施控制精选ppt 绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,二、绩效标准法二、绩效标准法精选ppt 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。特点：简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。三、直接指标法三、直接指标法精选ppt 成绩记录法是新开发出来的一种方法 适合于从事科研教学

37、工作的人员，如对教师，工程技术人员等。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。 四、成绩记录法四、成绩记录法精选ppt员工员工姓名姓名所属所属部门部门职位职位名称名称主管主管姓名姓名员工记录员工记录主管主管确认确认任务内容任务内容完成情况完成情况精选ppt五、短文法五、短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。优点：优点：减少考评偏见和晕轮效应。缺点：缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。精选ppt六、劳动定额法六、劳动定额法 劳动定额法的具体步骤：劳动定额法的具体步骤：1、进行工作研究；2、在工作研究基础上进行时

38、间研究，制订出工时定额或产量定额；3、经过试用开始执行新的劳动定额；精选ppt综合型考评方法综合型考评方法1 1）图解式绩效评价量表法）图解式绩效评价量表法2 2）合成考评法）合成考评法精选ppt一、图解式评价量表法一、图解式评价量表法含义及别称含义及别称操作的三个步骤：操作的三个步骤：选择评价要素确定考核项目（指标）制成专用的考评量表优点与缺点优点与缺点示例：示例：精选ppt二、合成考评法二、合成考评法含义含义 将几种考评方法综合在一起。优点与缺点优点与缺点示例：示例：精选ppt 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：可能产生三种矛盾： 1、员工自我矛盾、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾、组织目标矛盾能力要求能力要求一、绩效考评中的矛盾冲突分析一、绩效考评中的矛盾冲突分析精选ppt 化解矛盾冲突的措施和方法：化解矛盾冲突的措施和方法： 1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。诱导为手段。 2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。将近期绩效考评的目标