新华信：十年潜心经营“影响力”

1、新华信：十年潜心经营“影响力”李雪本报记者韩晓静 2002-12-30 (中国经营报1488期)李雪本报记者韩晓静一个企业的创始人往往是一个优秀的推销员，从推销自己和自己的业务模式开始，先坚定自己的信念再坚定别人的信念，这或许就是企业能够生存下来并走向成熟的全部秘密。当新华信在1998年正式成立独立的管理咨询业务单位(BU)时，“管理咨询”并不是一个有着清晰定义的词汇。以至于新华信的创始人赵民总是要不厌其烦地向企业的老总们解释两个概念：第一就是解释什么是管理咨询；第二就是要解释什么是新华信这三个字，和国际咨询公司究竟有什么不同。也许是赵民“说”到位了，也许是新华信“做”到位了，至少现在，可以交

2、流些更有意义的话题了。在压力下成长需要智慧中国公司和外国同行合资，一般的结果是中方被外方吃掉，或者是“外方一天天强大起来，中方一天天衰落下去”，像新华信这样“中方一天天强大起来，外方一天天衰落下去”的，实属异数。表面上看也许是一次谈判的胜利，而背后是基于对未来一种最大胆的估计。新华信开始涉足管理咨询业务是在1994年。当时，已经两岁的新华信已经在商业信息咨询领域确立了自己的领先地位，在市场研究领域，也取得了突出的业绩。而此时，国内的企业老总还大多不明白什么是“管理咨询”，更糟糕的是，很多国内企业曾一度否认，管理咨询作为一个在国际市场已相当成熟的产业，在中国有生存的土壤。1994年，新华信与具有

3、近40年历史、总部位于美国首都华盛顿特区、专门提供国际业务战略咨询的美国凯通国际咨询公司建立了业务合作的关系。这不是一次实力均衡的合作：桌子的一面是有近40年历史的老牌咨询公司，而另一面是只有两岁、稚气未脱的中国公司。但是，这次合作对于新华信是意义非凡的，因为这标志着新华信开启了管理咨询的大门。在后来的回忆里，赵民不无感慨。合资给新华信带来了新的契机，但是过程却是艰苦曲折的。譬如，在业务上，外方主张由美国公司负责全部市场营销，中国公司只负责项目运作意图是很明显的，他们只想发展“凯通”品牌，把中国公司建成运作中心。几轮谈判，双方各退一步：在分工上，新华信同意了美国人的意见；但在品牌上，赵民和另外

4、两位创始人摆出了不容商量的姿态：必须保留新华信的品牌，在美国用美方品牌，在中国用SINOTRUST新华信品牌。一段时间的僵持以后，对方最后同意了。这一决定被赵民认为是新华信10年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。合资给新华信带来了新鲜的生命力。但是，由于自己的弱势地位，新华信实际上还是在扮演着给美国人打下手的角色按照国际通行的价格拿到那些意图进入中国的大企业项目后，由新华信在国内用本土人才负责完成。当时的利润真是大得不得了！赵民敏锐地觉察到，一个庞大的市场机会在等着他，未来的中国，管理咨询的宴会将不期而至。这段时间的赵

5、民，是蓄势待发的。他用新华信的名义拿到了几个已经进入中国的国际大公司和中国本土企业的项目，虽然价格低得离谱，但反正用的是新华信的品牌，外方也就不置可否了。事实证明，赵民的判断是有预见性的。1997年，中国本土的企业渐渐开始认识和认可管理咨询，而新华信和美方的合作关系也到了尾声。双方都认识到，时势的变化使得合资这种形式并不是那么必要了，而各自文化的差异、对企业发展战略构思的不同，已经影响到了企业的发展。在这样的背景下，这一年的6月份，双方友好地签下了分手的协议。WKI依然走国际公司的路线，而新华信则将客户重心转向中国企业。与外资分手后的新华信，凭借SINOTRUST积累下来的那几个客户，度过了重

6、新独立后的一段生存期。“影响力”要自己制造对于从1992年创业以来就一直和外资企业打交道的信用管理部门就非常看重“SINOTRUST”这个词，因为老外看见SINOTRUST就会直观地理解成“中国诚信”；而赵民则全心全意打造“新华信”三个字，因为他的客户几乎全都是土生土长的中国企业家。新华信的品牌推广，是根据三块业务的特点来安排的。信用管理服务和市场研究业务的用户主要针对特定行业的特定客户群和外商，抓住龙头报纸打广告，是打品牌的重要途径。但对于管理咨询，就不是这样了。如何在最短的时间内获得信任？当然不能靠孤军奋战。智者总会在需要时创造机会，而不是空等机会的垂青。正像公司创业之初，新华信人将公司名

7、称放进了美国大使馆的咨询公司推荐名录中一样，这次新华信看准了北京市科技咨询业协会。该机构成立于1994年底，具有社团独立法人资格，主管单位为北京市科学技术委员会。发展4年来，始终致力于传播国际管理咨询的先进经验，目的在于启发和培育潜在的中国市场。这正是个机会。1998年9月，新华信被北京市科学技术委员会和北京市科技咨询业协会评为北京科技咨询信誉单位。这个荣誉单位证书至今悬挂在新华信的会议室里，不能否认，在那个不知咨询为何物的年代，它多少在客户心中增添了些许诚信的砝码。1999年，新华信做出一个重大决定，出资100万元捐赠给北大光华管理学院，设立了“新华信管理研究奖励基金”，专门奖励对管理研究有

8、贡献的教授。这是中国第一家向大学商学院捐款设立基金的管理咨询公司。在当时一些人看来，新华信捐出100万元用于科研教育事业，是“玩得有点儿大了”，包括公司内部的个别员工对此也持疑问。但在赵民看来，这是一笔战略性的品牌投资，投的是北大这块金字招牌，投的是咨询业内“第一家”的先机，投的是打造百年老店的学术根基。而一年以后，一个更轰动的新闻震动了业界和媒体：新华信正式宣布兼并由著名学者温元凯创办的北京南洋林德投资顾问有限公司。重组后的新华信将成为国内最大的集信用资料服务与信用管理、市场研究、管理咨询、投资咨询服务为一体的综合性专业咨询服务公司之一，这是中国咨询业第一起兼并案。100万元开启北大之门，同

9、行购并创业内第一，这两次战略举措所起的作用，可以说是新华信管理咨询在创建品牌的漫漫长路上打造的两座丰碑。强强联合、借力打力，在新华信品牌建设过程中，这个品牌战略的运用几乎随处可见，另一个典型的例子是2001年8月诞生、2002年5月被迫停业的“天绿创投”。虽然天绿创投在新华信的发展历程中只是一个很小的插曲，不过它作为国内第一个有限合伙制的风险投资机构，其戏曲性的“生死”也客观上使得新华信一度成为业内媒体关注的对象。在许多人的眼里，新华信成为资本运作先锋的代名词。含蓄又张扬的品牌传播。已经打出一定知名度的新华信，下一步应该做的，就是如何在知名度的基础上，把品牌做深，建立新华信管理咨询的美誉度。媒

10、体的传播功能比新闻炒作要持久并理智得多，是“以文会友”的最佳平台，这一点赵民看得非常清楚。如果说捐款和兼并对建立品牌起到了意想不到的作用，其作用就像是投入寂静湖面的石子，虽然一时激起千层浪，可渐渐就会平息沉默。更确切地说，管理咨询业多数时候就是冷静的、平稳的、蓝色的，它的行业特点决定了管理咨询公司不能单纯借助各类活动和新闻炒作来树立品牌。“管理咨询是蓝色的，它就像个四十不惑的成熟男子，内敛、稳重、不苟言笑、深藏不露。可市场是橙色的，它就像魅力四射的女郎，善变、诡秘、诱人、让人捉摸不定。如今虽已不是酒好不怕巷子深的年代，可我们还是不能想像四十岁的男人当街吆喝着逢人推销的场面，正如同我们很难看见经

11、典管理咨询业会在媒体上登出巨幅形象广告，(虽然这种情形在近两年的IT咨询中开始转变)，但是如果我们总是能够在不同的场合听到这个男人的一种声音、读到他的一种见解的话，无形中，我们已经开始在慢慢地认同他、接受他、欣赏他。”从1999年10月开始，新华信在中国经营报上开辟了“CEO管理工具专栏”。从此，与媒体亲密接触，成了新华信品牌建设的镇山法宝。其实，也是企业共同的法宝。其后，赵民分别在中国企业家杂志上开设董事会专栏，在诸多媒体上发表专业文章。2001年9月由新华信和中国企业家杂志共同策划、完成的“价值最被低估的董事长排名”，更是在中国国企圈内引起不大不小的轰动。2000年6月，由新华信翻译、人民

12、大学出版社出版的哈佛商业评论精粹译丛面市。创刊于1922年的哈佛商业评论(HarvardBusinessReview，HBR)作为哈佛商学院的标志性杂志，在国际管理领域内早已树立了“最权威、最有思想性、最有价值和最为独特”的领袖期刊地位。这一年，哈佛商业评论首次“挺进”中国，在别人还没注意的时候(似乎每个成功案例里都包含了这个要素：在你的竞争对手还未发现时)，1999年末，新华信开始静悄悄地着手翻译这套译丛的部分内容。回想起那段经历，现已成为新华信出版部总编的汪洱女士说：“第一次我们真的花了大力气，很多咨询师都是利用业余时间来翻译、校对、整理。”辛勤的劳动换来了欣慰的成果：此举不仅将新华信的品

13、牌和哈佛商业评论自然结合，而且翻译工作本身对新华信内部员工来说，也是一次系统而前沿的培训和学习。既然是好方法，当然要发扬光大。2001年，新一辑哈佛商业评论如期出版，新华信品牌伴随着书的热销，再次在目标客户群里得到了很好的传播。也就是从这一年开始，管理类图书市场开始启动，并伴随着一系列翻译著作的热销而迅速升温，管理咨询公司凭借自身的专业技能优势和人才储备优势，纷纷涉足图书领域。区别于以营利为目的的书商，2002年的新华信出版部仍以打造坚实的管理学术品牌为核心理念，在引进和翻译外来图书的同时，开始酝酿和出版新华信员工撰写的图书。用赵民的话说：“是该总结我们自己经验的时候了。”离42亿有多远？中国

14、本土的管理咨询公司能做多大？赵民按照美国最大的管理咨询公司和GDP做了一个研究，到2010年年底的时候，假设发展速度也没有出现大的变化，中国应该有一个42亿人民币的管理咨询公司出现。当然，简单的数字推算并不是全部的理由，“中国有可能出现大的管理咨询公司”，赵民曾对照日本、韩国、印度、中国香港、台湾等国家和地区的情况做过分析，它们的制造业或高科技产业都非常发达，但都没有本土的管理咨询公司能够做大，都在很小的时候就被美国公司“捏死了”，我们为什么活下来了？赵民坦言，“社会主义市场经济保护了我们”，中国的企业不可能照搬美国、日本或韩国的企业发展模式，因此，美国式的咨询和方法论无法解决中国企业的所有问

15、题，这为本土咨询公司留出了空间。同时，管理咨询是需要壁垒，中国是有的。因为汉语是完全不同的，所以文化根基不同。再加上中国的转型也是独一无二的，所以中国可以有大型的本土管理咨询公司。但是，只能解决“中国问题”，这也是中国咨询业的局限性所在。赵民认为，“只有当中国企业走向全世界的时候，我们才能跟着出去。”目前出不去并不意味着不做全球化的公司，对照美国信息化和服务业的进程，在某些方面学习全球成功经验，才是本土企业的成功之道。赵民认为，全球化的本土企业生存有两点很基本，第一点是纯粹的国际企业或本土企业已经不存在了，本土企业是国际化的，国际企业要本土化，两点是会交叉和并存的。中国企业在这样的环境中，面临的第一个任务要使自己的人才和管理具有国际标准；第二点，整个中国市场已经成为国际市场竞争的最前沿，我们没有任何退路可走，所以只能往前冲。新华信目前员工总数是350人，拥有股权合伙人已经是22个人。中、高层团队半数以上是“海归派”。“海归引进我一定要找在3年之内回国的，因为3年之内中国的变化还不是特别大，也可以要出国3年以上的人。但有一点，就是必须是回国有半年以上时间的，这时候他们对国内的状况才会有基本的感性认识。”赵民自认为这是一个诀窍，目前公司最重要的重组就是解决创业文化精神和规范化的矛盾，就是如何把创业文化延伸到他们身上