企业员工绩效考核制度研究——以某企业为例

1、中文摘要随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，就需要提升自身的竞争能力，而人力资源是企业竞争力的根本和关键。为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。本文分析了企业员工绩效的影响因素，按照企业绩效考核的特点与要求，立足企业现状，吸收先进的绩效管理考核方法，建立于企业实际情况相适应的绩效考核管理体系以及与绩效考核相适应的企业激励制度。明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的激励体系的具体措施。本人分六个部分：一.研究背景和现状 二.绩效考核及激励机制相关理论 三.X公

2、司绩效考核及激励机制现状 四.X公司绩效考核与激励机制规划设计 五.X公司激励策略与实施方法 六.结论关键词：绩效考核；激励机制；薪酬体系目录一、研究背景和现状二、绩效考核制度及激励机制相关理论 2.1 绩效及绩效考核 2.2 个体激励的基本理论 2.3 组织激励三、X公司绩效考核及激励机制现状 3.1 X公司基本情况 3.2 X公司绩效考核及激励情况概述 3.3 X公司绩效考核及激励机制问题分析四、X公司绩效及激励机制规划设计五、X公司激励策略与实施方法六、结论浅析企业员工绩效考核制度一 研究背景和现状对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。企业的考核评价是一种社会现象，在有人群活动的地方，

3、就会有某种形式的考核评价。对企业这样社会性的经济组织来说，为了实现企业组织目标，就需要建立健全企业的绩效考核制度。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作小李的提高和多元化目标的完成。绩效考核的重要作用已被越来越多的企业所认识，国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。一些企业的绩效管理祈祷了一定的效果，但也有写企业绩效管理过程中

4、仍存在着许多问题。企业要生存要发展，就离不开全体员工的努力工作，更需要全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考核体系。在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正合理的激励。企业只有开展系统化、制度化的绩效考核，才能全面了解员工的潜能，发现组织中存在的问题，密切管理层与企业员工合作，消除消极因素，从而有利于组织实施有效管理。通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗

5、位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制id研究具有极其重要的现实意义。目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。然而，企业绩效考核也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业尤其是中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段，企业绩效考核基数仍处于探索时期。在企业绩效考核工作

6、中，特别是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。在绩效评价标准的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。二、绩效考核制度及激励机制相关理论2.1 绩效及绩效考核所谓绩效，就是主体在营运系统时所取得的成绩（业绩、政绩）和系统所产生的业绩和效能的统一。这里所说的业绩注重的是实绩（实效），效能，是指趋向目标的效率，是效益、效率、效能的贯通。从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果；从人力资源方面来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或效果，同事还反映了组织成员在实施工作

7、过程中所具有的素质特征。绩效的主体之的是参加考核的人员或组织群体。绩效考核的含义比较广泛，从不同的评价目的出发往往有不同的含义。日本的松田宪二人为考核是人事管理系统的组成部门，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、几路，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法，按照预定的目标，通过对组织成员或组织群体的素质、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程，是衡量组织整体特性及员工的个体特性、员工业绩、组织绩效、以及培养和激励员工的有效工具。企业通

8、过对组织及员工工作绩效的考核，获得反馈信息便可据此制定调迁、升降、委任、奖惩等人士决策与措施，调整和改进其技能。具体地说，绩效考核对企业有以下几方面重要作用：（1）因为绩效考核是对员工业绩的评定与认可，因此客观存在具有激励功能，使员工体验成就感与自豪感，从而增强其工作满意感。（2）为确定员工的薪酬管理提供依据。（3） 绩效考核结果也是员工调调迁、升降、淘汰的重要标准。（4）为员工的培训提供依据。（5）有利于促进组织内部的沟通。2.2 个体激励的基本理论激励就是设法满足员工与组织的现实的或潜在的需求出发，通过激发个人或群体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。对于激励的研究，基本上分为两

9、大类，一类是行为主义、心理认知学派，强调从个体的多样性需要入手，针对人的心理-需求-行为相关性进行激励。激励应注意人的身心统一与协调，综合运用目标经理、关怀激励、信任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励；同事要切实把握好激励的强度、频率和时效性，正确处理好普遍激励与个别激励、正激励与负激励、物质激励与精神激励、信息激励的关系，整整把人的积极性调动起来，最大限度地提高人力资本的效益。另一流派为资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标下，能否病区如何设计一个资源配置经济机制，一最小信息耗费，使追求自身目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致，即达到激励相容。由于资源分配机制理论，涉及到社

10、会机制、社会法律、政策法规等社会性的外部环境，因素比较多，作为企业研究实用性较少，因此本文重点研究行为主义激励理论对员工个体的作用。期望理论的核心说明了一下几种关系：（1）个人努力与绩效的关系，个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效与奖励的关系，个人相信一定水平的绩效会带来所了希望的奖励结果的程度；（3）奖励与个人的关系，组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力。公平理论认为一个人的个人动机，不仅受其绝对值的影响，而且受其相对报酬多少的影响，每个人都会将自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率 与过去的

11、投入产出进行历史比较，其结果就是与公平有关的问题就会经常存在。由于对公平没有绝对的衡量标准，员工往往根据自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇，通过与处境相似的其他人员（组织内容和组织外部）的比较来衡量公平程度。这种状况用公平理论表示成如下的公式：R=O/I 期中O表示报酬，包括奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等；I 表示贡献，包括工作的质量与数量，技术水平、努力程度等。新的公平理论将以上结果作了进一步的发展，日出江可比价值建立在公平理论的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在相对职位，而是放在相似职位的工作评价上。当员工把自己的投入产出比相似职位的人员或与自己以前的投入产出比进行比

12、较，若发现比率相等，心里就平衡，认为自己得到了公平待遇，当发现比率不相等时，心里就感到不安，从而会被激励采取行动以消除或减少心里紧张。2.3 组织激励组织激励是在借鉴个体激励理论的基本原理和方法的基础上，调动组织成员实现组织目标的行为和过程。企业组织激励的内容包括以下几个部分：（1）个人的目标如何和企业的目标融为一体。（2）保持企业内各要素之间的和谐构成，想成合力。（3）员工如何由被动执行型转化为中东进取型。（4）组织内部如何提高自身应变力，适应外部环境的变化，由静态的被动适应到动态积极发展适应外部的发展变化。激励分为物质激励、精神激励、协调发展激励三部分。其主要作用是：（1）物质利益激励是各

13、种激励的基础；（2）个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度过程中一项推动企业发展的重要手段和措施；（3）协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。三、X公司绩效考核及激励机制现状本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做一下阐述：3.1 X公司基本情况北京X科技有限公司创办于1996年，是一家金融行业的企业信息系统集成商以及专业的IT服务提供商，专注于银行业务的研究，为银行也的电子化建设事业提供功能强大、性能卓越的软硬件产品和强有力的技术支持、全面的技术服务，并为银行业务的发展提供完整的解决方案。公司一直致力于运用先进的企业信息系统、计

14、算机、网络、数据库等多种技术产品，为银行业务发展提供技术支持和保证，通过不懈的努力，已与国内国家银行建立了友好的合作关系，同时，公司也得到迅速的发展。公司现有各类管理、技术及营销人才七十余人，工程技术人员约四十人，具有丰富的现场施工经验。企业内部管理则主要通过制定岗位职责，一公司战略目标为导向，形成短期及长期经营目标，层层分解目标，员工以完成个人及部门目标为基础，最终实现公司目标。公司注重人才的引进与培养，尤其是目前对于公司来说紧缺的基数人才及市场营销人才。公司组织结构体现搞笑精干的特殊，坚持“因事设置”的原则，力图形成一个充满活力、积极向上的团队。虽然会好而公司成立后一直致力于人才的开发与管

15、理，但由于公司在像IBM，HP,CISCO这样的大公司林立的金融IT领域，受自身规模的现实，技术革新能力及市场营销能力薄弱，员工竞争意识与能力明显不足，由此错失了一些市场机会。3.2X公司绩效考核及激励情况概述X公司绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标，采用目标管理的评估方法，季度及年终考核相结合的考核体系，并以考核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据。该体系中，考核指标氛围工作绩效指标及工作行为指标，工作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标；工作行为指标考核内容主要包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、管理技能。不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为

16、指标及工作绩效指标采用不同的权重。员工绩效考核评估等级分为非常接触、超出预期、符合预期、低于预期和不能接受5个等级，转化为分数分别为5分、4分、3分、2分和1分。考核程序为员工直接上级考核-部门主管考核-综合部门审核。每季度的最后一周由综合管理部安排各部门进行绩效考核工作，并将各部门及员工的考核结果工作，并将各部门及员工的考核结果归纳总结，上报总经理室，作为季度奖金发放的依据；年终进行年度绩效考核，考核结果作为年终奖金发放及员工岗位晋升的依据。经过一年多的运行，X公司的绩效考核工作不尽如人意，员工对绩效考核没有引起足够重视，考核结果公司上下差距不大，绩效考核的最终目的也只为作为员工发放季度奖及

17、年终奖的一句而流于形式罢了，而绩效考核真正的目标：提高员工绩效以至于提高企业绩效就根本谈不上了。X公司现行的激励机制，按激励类型分有物质激励及精神激励，物质激励主要有工资报酬、奖金、副理津贴、补充保障、各项保险、其他物质奖励与享受等：精神激励方面有各项荣誉激励、职务激励、目标激励等。X公司现行激励机制重要部分为公司薪酬激励，薪酬激励主要包括员工岗位工资、奖金、各项副理、津贴等。员工绩效考核结果决定奖金发放及岗位升降。公司积极参加诸如健康检查、旅游、各项文娱活动丰富员工的精神生活，并进行年度优秀员工及团队屏蔽，奖励优秀员工及团队，以期提高员工工作积极性。3.3 X公司绩效考核及激励机制问题分析

18、X公司现行的绩效考核及激励制度，虽然在公司发展中起到了一定的作用，但仍存在许多问题。（1）对于绩效考核作用认识不足。X公司的绩效考核，目前仅仅是作为员工渐进发放及职位升降的依据，而绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段，不仅仅是为了员工的薪酬分配，更多的是通过绩效考核的过程与结果，提升员工的工作绩效。将考核结果及时反馈给员工，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也可以加强员工的融洽合作关系。绩效考核的结果，还是员工进行培训与发展计划的一句，通过绩效考核，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训。另外，绩效考核的结果

19、，还可以提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。（ 2）考核标准不严谨、考核内容不完善。首先，考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是只为设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都是考核者打分存在一定的随意性，认为操控可能性强，考核结果争议性打，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法合理评价人的真实工作绩效。（3）缺乏有效的沟通。

20、绩效考核作为一种系统管理工具，应遵循PDCA循环思想，形成一个从计划到反馈再计划的完整过程，整个过程的事实施离不开上下级之间的沟通。在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划不断沟通，在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，二不是计划制定完就完事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理与员工要开诚布公地有效沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效

21、评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致企业绩效管理工作陷入困境的主要原因之一。（4）工作过程中却反必要的工作行为记录，X公司绩效考核只是考核时由考核者对被考核者的印象或感觉以及被考核者完成工作的最终结果进行打分，缺乏必要的日常工作行为记录作为考核依据，这很容易造成考核结果偏差及不公正。管理人员应注意收集。观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。（5）激励体系中，不注重集中激励方式合理分配。X公司激励机制表面看来较为完

22、善，做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合，但在把握物质激励部分与精神激励部分、短期激励部分与长期激励部分在整个激励机制中的合理比例及以下几方面还存在一些问题：1偏重物质激励，忽视精神激励。公司领导认为给员工感觉具有吸引力的工资报酬、很好的福利待遇、较高的奖金粉红、一些荣誉刺激，就认为能调动员工的积极性，其实不然。人是一种情感复杂的东西，有时候除了需要物质刺激，更需要精神激励。按照马斯洛需求层次理论，物质激励仅仅满足了人的低层次需求，人的更高层次需求则是社会的、受尊重的一级自我实现的需求，及精神刺激。双因素理论也认为，物质激励仅仅是能消除员工心中不满的保健因素，而真正能激发员工

23、工作热情及工作积极性的是能让员工有自我满足感的激励因素。2注重末期激励，缺乏过程激励。员工的激励措施往往是在一个考核期后或在员工有突出表现后才有的行为，员工对这种事后激励通常认为是理所当然的，激不起以外刺激，也没有更高的激情。事实上，如果在工作开始之前以及过程当中采取恰当的措施，会起到更好的激励效果。偏重短期激励，忽略长期激励。公司虽能将企业短期目标与部门及员工目标结合起来，考核部门及员工的工作实绩是否达及满足企业既定的季度或年度目标，并以此作为员工激励的一句，但却未能将公司长远目标很好地融入到员工工作中去，只是员工为了得到短期激励效果，不考虑公司长期发展规划，做出短期行为。通过对X公司绩效考

24、核及激励机制现状的分析，可以看出X公司绩效考核与激励机制管理存在的诸多问题，导致了X公司绩效考核体系形同虚设，未能实现提高员工工作积极性、提高公司绩效的目标，绩效考核工作成了综合管理部门及各部门例行的公事，考核得不到重视，结果拉不开差距，不仅对于提高员工绩效起不到任何有效的作用，反而让一下员工认为干好干坏一个样，工作积极系那个得不到提高，优秀骨干也因为得不到真正的认可及奖赏而另谋高就。四.X公司绩效考核与激励机制规划设计（一）X公司绩效考核与激励机制规划设计的原则与目标（1）目标性原则。没有行为目标就没有行为意义，所以X公司在进行绩效考核与激励机制规划设计时，其首要目标是服从企业整体经济效益提

25、高的需求并使其具体化。（2)系统性原则。X公司应把绩效考核及激励机制规划作为整个企业的发展规划的一个子系统来考虑；同样，X公司也可把企业绩效考核有激励机制规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的绩效考核及激励规划作为其子系统统一考虑，统一规划。(3)动态性原则。面对来自市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，X公司应树立动态的绩效考核与激励舰划观念。（4）协调性原则。绩效考核及激励机制规划是整个企业发展规划的组织部分，在编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系；整体和局部、当前和长远、需求和可能、数量和

26、质量、速度和效益的关系。 X公司绩效考核与激励机制规划目标分为总目标及支持宗目标实现的具体的分目标。绩效考核与激励机制规划的总目标是指计划期内绩效考核与激励机制的总政策、实施步骤及总预算的安排，包括三个方面的含义：从组织的目标与任务出发，要求企业绩效与激励机制符合其特定的生产资料和生产技术与激励机制符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时也要满足个人的利益；保证绩效考核及激励机制与未来组织发展各阶段的动态适应。绩效考核与激励机制规划包括绩效考核制度与激励机制的制定与实施。绩效考核与激励机制的制定与实施，就是采用一定的手段和方法，确定并实现企业中长期总体目标。通过绩效考核与

27、激励机制的规划，来提升个人及组织的绩效水平，提高员工工作积极性，稳定企业技术管理骨干，最终实现个人与企业中长期总体目标。 绩效考核与激励机制规划总目标的实现，需要一些具体、易操作的分目标来支持，各分目标指绩效考核与激励机制管理过程中的具体规划，包括企业文化的建设、岗位职责的确定、绩效目标的确定、薪酬体系的设计、激励机制的制定等， X公司绩效考核及激励机制的规划的步骤应包括以下四个步骤： （1）检查X公司现有绩效考核及激励机制状况； （2）分析绩效考核及激励机制现状，周处存在的问题。在第三章中论文已对X公司绩效考核与 （3）针对绩效考核及激励机制存在的问题，提出相应的解决措施及规划。根据目前X公

28、司绩效考核及激励机制中存在的问题，本文拟从创建企业文化、确定绩效目标、进行工作分析、建立公平的激励机制等具体的规划措施对X公司绩效考核及激励体系进行设计。 （4）执行规划及实施监控。X公司绩效考核及激励机制规划的第四个步骤执行规划及实施监控。在X公司工程、高层的领导和个分类规划的指导下，由综合管理部确定具体的实施计划于过程。绩效考核及激励机制规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承担执行和控制的责任，并建立一整套反馈程序来保证对规划的监控。在预测中，由于存在诸多不可控因素，若不对规划的实施进行动态的监控与调整，绩效考核及激励机制规划到最后可能流于形式，失去其应有的意义。实施监控目的在于为总

29、体规划和具体计划的修订或调整提供可靠的信息，并对规划的执行起到控制作用。（二）绩效考核及激励机制具体规划措施 针对X公司目前绩效考核与激励机制中存在的问题，论文提出以下几方面 具体解决措施： 1、创建适合X公司特点的企业文化 一般来讲，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。一个优秀的企业文化能得到员工的认同，并能与员工的价值观相统一，企业的目标也会与员工的目标相融合，这有利于企业更好地完成绩效考核工

30、作。对于X公司这样成立时间不长的科技型企业，创建适合自己企业特点的企业文化，使企业能在激励的市场竞争中长期生存并发展壮大，是尤为必要的。 科技型企业要想在市场竞争中取胜，不断创新的技术是其核心竞争力，技术人才是企业成败的关键，所以奉行“以人为本”是X公司重要的经营理念之一。“以人为本”就要企业在新人员工的基础上激发员工的创造性和能动性，倡导与昂工进行有效学习，推动企业整体素质的提高，培养有利于员工与企业共同发展的价值观。故X公司的企业文化建设着重从“人”的方面考虑。 现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出，强化营销服务理念，实现“服务增值”。企业形象从根

31、本上既是变现为产品和服务质量，所以“真诚服务”，留住客户，开发忠诚的客户群，是企业赖以生存和发展的关键。 最后，企业文化建设，必须得到组织成员的配合，得到员工的认可，规范规章才能规范组织成员的行为，才能得到组织成员的默契与配合，才会在执行、实施过程中，得到不断地休整、补充、完善，最后，形成企业团队认可，实现共鸣的企业文化理念和行为规范，形成企业自身特有的企业文化特色。 2组建绩效考核管理团队 绩效考核管理体系未建立之前，为配合心得绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公证、公平，必须设立相应的绩效考核管理团队，或者可称其为绩效考核管理项目组，将建立绩效考核管理体系当作一个项目进行规划和实施。这也就

32、是要求公司从上至下实施绩效考核之前引起足够的重视与认识，客服以往实施考核时才出通知的弊病。考核管理团队肩负着企业绩效考核管理体系整个流程的全部工作。考核管理团队由总经理、综合部经历及部门经理组成，总经理负责工作的推动落实，综合管理不经理负责工作的组织与实施，涉及绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施并设法使企业的绩效评价标准不落后于时代；其他部门经理具体负责工作的落实。 3、确定X公司部门及员工绩效目标 依据绩效考核管理PDVA循环流程，即计划准备阶段（Plan）、实施阶段（Do）、检查辅导阶段（Check）、改善处理阶段（Action）四个循环过程，首先应制

33、动考核的绩效目标，制定绩效目标前提是企业要有明确的发展战略目标。目标是对结果的陈述，指必须在特定的时间内达到的特定状况。目标的作用之一是确定员工与企业的目标达成一致。企业要首先制定一个总体的、符合本企业特点的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总目标。企业的总目标要与所有的部门进行有效地沟通，部门目标也要与组织内部的每个员工进行有效地沟通，做到个人的努力目标与企业各级组织发展的目标相一致，以最终达到企业整体目标的统一，一定程度上讲，所谓绩效考核就是指管理双方（考核者和被考核者）就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地目标的管理方法。企业的目标一定要经过深入调查、分析及论证，要与公

34、司的现实状况和发展战略相适应。 绩效目标的确定以目标管理法（MBO）为基本方法： （1）第一步，确定企业的年度经营目标。采用“战略倒推发”。即根据企业的战略规划、战略目标与战略步骤，按照“上下沟通，协商确定”的原则，来确定个部门年度指标标准。 （2）第二部，确定绩效目标的基本要求。通常部门与员工的绩效目标应符合5个方面的基本要求，简称SMART，其中S代表目标要具体明确（Specific），M代表制定的目标要可以衡量和考核（Measurable）,A代表制定的目标要可以衡量和考核（Measurable），A代表此目标经过员工的努力完全可以达到（Attainable）,A也可以了解为此目标经过员

35、工和公司的共同认可（Agreed），R代表所制定的目标具有现实性和可操作性（Relevant），T代表制定的目标应该在一定的时间内达成（Time-based），这是对绩效目标的时间性要求。对于员工绩效目标还有以下几个方面的要求：有足够的重要性，能产生兴奋感和人情以刺激与iangongfuchu额外的努力。有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。这些目标应是具有可行性、现实的目标，并且可以通过个人绩效目标来推动组织向前发展。期望原则，即制定的目标必须是通过努力能够达到的并且达到以后要得到适当的奖励，如果员工通过努力仍然不能达到目标，就会失去信心，从而放弃努力。参与原

36、则，即目标的制定应是一个双向的过程，领导提出的目标要向员工进行充分的沟通，并说明提出该目标的一句以及为达此目标所提供的必要资源支持，让员工能够从思想上接受这一目标。 （3）第三部，制定组织与员工绩效目标。根据企业的年度目标和市场环境、企业内部管理现状，将企业的战略目标层层分解。 4、进行部门与员工的工作分析 工作分析室实施绩效考核的基础。进行工作分析的目的是为了绩效考核的标准制定参考标准，来确定组织与员工应担复得主要工作，确定绩效考核标准的正确性。工作分析的经过为主管人员提供了判定组织与员工总做业绩的客观标准，有利于对组织与员工进行绩效评估时做到客观公正，也有利于制定正确的激励机制，客观地对考

37、核对象在组织中的工作重要性做出评价。（1）员工职位分析的内容对所研究的职位或职位进行分析，明白所要研究岗位的主要职责、工作范围、相关的工作、上下级的关系等，制定相应的工作标准或者职位标准，具体内容如下：WHO谁来完成这项任务，（谁来干这件工作），说明工作的责任者；WHAT这项职务具体做什么事情，或工作干什么，工作的内容；WHEN职务时间的安排，工作时间的要求；WHERE职务低点在哪里，工作低点的要求；WHY他为什么服务（职务的意义是什么）为何这样做，为什么要设计本职务（目的）；FOR WHO 他在为谁服务，在为谁工作，对何人负责，受何人工作领导；DHOW他是如何工作的，工作的程序如何，怎样工作

38、；WITHIN职务由多大权力（职权范围）。（2）员工职位分析的流程对员工工作分析的过程一般包括一下几个部分，工作名称的分析，工作描述分析，工作环境的分析，工作人员必备的条件分析等，分析的重点主要是工作描述分析和工作人员必备条件的分析。对员工所从事的工作进行基本的工作描述。包括以下几个过程：1工作任务分析，明确规定工作行为，如工作的核心任务、工作内容、工作的独立性等多样化程度、完成工作所需要的方法和步骤，使用的设备和材料等；2工作责任分析，主要目的是通过对工作在组中中相对重要性的了解来为工作配置相应的权限，一保证工作的责任与权力相互对应。同事尽量使用定量的发放来确定工作的责任与权力。3工作关系分

39、析，工作关系分析是了解、明确该项工作的协作关系。包括该工作在组织中制约哪些工作，受哪些工作制约；相关工作的协作、合作的关系；在哪些工作范围内可以进行人员的升迁或调换活动。4劳动强度分析，劳动强度分析的目的是为了确定某项工作合理的标准工作量。劳动强度宜按照计算机企业岗位保健标准执行。对于工作人员的必备条件分析包括：【1】必备知识分析。任职者最低学历要求，不同岗位有不同要求；【2】必备经验分析。是指各项工作对工作人员为完成工作任务所必须具备的操作能力和实际经验的分析；【3】必备的财政能力分析。通过典型的操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、判断力、智力以及操作的熟练程度

40、等；【4】必备的身体素质分析。主要是只工作人员为有效完成特定的工作应具备的身体素质。（3）短期激励与长期激励相结合。短期激励是指将员工的利益与企业的当期效益相联系，对员工的当期贡献给予回报的激励方式，主要包括年薪、年金及各种形式的短期奖励。长期激励则是与企业的长远利益有关，多是企业赋予员工一定的股票期权。一般来说，长期激励有利于员工的长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于激励经营者较快提高企业经济效益，但容易导致短期行为。因此，应将长期激励与短期激励有机结合起来，传统报酬与股权要按一定的比例对员工进行激励。五 X公司激励策略与实施发放员工需求的多元性决定了激励方法的多样性，为了使激励措施起到

41、应有的作用，在实施激励的过程中，管理者应紧紧把握企业员工的需要，按照激励对象的特点，恰当地处理好一下几个方面的问题：第一，要注意激励的层次性和时间性；第二，坚持物质激励和精神激励相结合；第三，让员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系；第四，掌握适度和公平的原则；第五，保持上下沟通，认真研究员工心理变化；第六，严格依照绩效考核结果实施激励；第七，针对不同的激励对象实施激励模式有效组合。对于企业与员工来说，只进行绩效考核，而不采取相应的激励机制，考核就达不到真正调动员工积极性的目的，更谈不上提高企业经营业绩的目的。绩效考核不建立在具有一定力度的激励机制上，是没有任何意义的。绩效考核只有通过激

42、励机制才能激发员工的主动性和创造潜能，通过积极的评价实施激励，通过消极的评价警示员工。激励也是提高员工绩效的最有效手段。1。员工绩效考核结果分析与处理通过前一章的绩效考核流程，已经得出了X员工绩效考核得分，将工作能力和工作态度的得分，以综合素质和工作业绩这两个变量可以构成一个二维图。针对考核结果进行二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据。总排名将决定年终奖金的排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于X的薪酬分配体系中。2、建立全面的薪酬激励体系在现实当中，存在着多种物质激励方式，最常用的一种激励方式应该是薪酬激励。在传统的企业管理理论里提出的”许多企业的成功主要取决于是否采用了最新的

43、工资体系“。这一代表性的说法就反映了薪酬管理在激励中的作用。对于大多数员工来说，其以来的基本经济来源是工资，薪酬作为员工的工作报酬，是促使员工最大努力并保持干劲的最重要的动力源，因此工资薪酬是员工的激励形式的主要内容。（1）全面的薪酬激励体系的内容作为企业薪酬管理的目标主要有三个作用：1保证企业的人力资源处于最佳状态，就是薪酬系统要不仅能吸引人才、而且能够留得住人才；2促进企业均衡发展，使企业短期成本和长期成本保持合适比例；3确保劳资关系和谐，减少劳资纠纷、避免利益冲突。对于生存于现代科技型社会的X而言，为达到薪酬管理的目标，更适合于采用全面薪酬激励体系，包括内走激励和外在激励、长期激励和短期

44、激励等诸多方面。外在激励主要指标货币化、物质化的手段，内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要是指工资、奖金和津贴等，长期激励主要包括股票、齐全和保险等。按照双因素理论，从对员工的激励角度上讲，薪酬又可以分成保健性因素和激励因素两类，保健因素包括工资、固定津贴、社会强制性副理、企业内部统一的的福利项目等；激励因素包括奖金、股份、齐全、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安，出现士气低落，人员分流等现象。尽管高额工资和多种副理项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些尝尝被视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性的因素。在薪酬结构上，传统

45、的做法是基本工资加奖金，是属于典型的短期激励方式。在现代，仅靠工资或工资加奖金的模式已远远不能满足需要。因此，应建立于绩效考核相符的、以长期激励目标位主、短期激励目标为辅，保健因素比重小、激励因素比重大的全面薪酬激励机制。新型的薪酬管理的主要内容有：（1）把员工作为企业经营者的合作者，建立企业与员工同荣同损的工资管理方案；（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制，改为技能和业绩付酬机制;（3）加大员工薪酬方案中奖励和福利部分的比例，使之超出正常工资的数额；（4）使员工的基础薪酬处于变动之中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资浮动部分视员工为企业效益的贡献衡量；（5）改变传统的工作时间计量

46、和管理办法，以员工的绩效考核结果作为员工计薪或计奖的依据；（6）在工资体制的基础上，逐步推行股份管理制度。（2）实行全面薪酬激励体系应重视关键点X实行全面薪酬激励体系除应以绩效考核为基础外还应重视以下几点：1股票、期权制度在企业高层管理中的运用。传统对高层管理人员特别是企业经营者的激励手段往往依靠工资和奖金等构成，这几项收入各有不同的特征，工资是固定的，虽然稳定可靠，但缺乏激励作用，奖金一般基于公司的短期经营情况，因而虽有一定的激励作用，但它却可能助长经营者关注短期目标，使行为短期化，不利于经营者在公司的未来方面多下工夫。国外企业对于高层管理人员的激励基本依赖长期激励机制，如美国财富杂志，曾今

47、对全美200家最大公司的总裁的报酬调查显示，长期激励收入占到其所有收入的50%以上。针对X经营者，可借鉴国外股票期权的长期激励方式进行虚拟股份分配来提高公司经营者的积极性。虚拟股权期权计划得以实施，因此可以作为一个较好的激励经营者的方案。其操作过程是，由X的投资方与高层经营管理人员签订经营合同，明确经营绩效指标和相应的虚拟股票，当高级管人员完成相应的经营业绩后取得一定的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高层管理人员所有权，但是享有虚拟股票价格升值带来的收益，以及定期分享粉红的权利，公司设立一专门基金，用于购买虚拟股票持有人欲出售的虚拟股，高层管理人员可以在持有虚拟股票一段时间，在到达兑现期（一般是经

48、营者离任后）将其兑现。如X将来公开发行股票，虚拟股票可以按照需要转化为实股。2采用灵活的福利计划。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统能否健全的一个重要标志。福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除他们的后顾之忧，还可增加他们对公司的忠诚度。员工福利可以分为两类：一类是政府强制性副理，企业必须按照政府规定的标准执行，如养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、误餐费、健康检查、交通费、特殊津贴及带薪例假等。对企业而言，副理是一笔庞大的开支，但对员工而言，有时激励效果并不佳，有的员工甚至还不领情。最好的办

49、法是采用灵活的福利计划，即企业列出所有福利项目，规定一定的福利总值，允许员工根据自己的特点和具体需求，自由选择福利组合，各取所需。3将现金薪酬与非现金薪酬结合起来。现金薪酬与非现金薪酬的结合使用，更具有激励效果。现金薪酬包括工资、津贴、奖金、红包等；非现金薪酬包括福利、保险项目、实物、公司举行的旅游、文化娱乐以及员工家属互动等。3.、X公司薪酬体系构成X员工工资制度与绩效考核结果挂钩，实行岗位工资制。（1）岗位基薪。根据X公司人员以及工作需要实际，课划分四个岗序，每个岗序中又分为1-6个子岗序，每个子岗序中再分1-3个不同档次。部门负责人对本部人员岗位的岗序、档次有建议权，公司在植物分析的基础

50、上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业中的家合资，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，岗位工资基数可参考所处行业、地区及时段工资水平。年度绩效考核结果作为员工岗位升降的依据。（2）补贴性待遇。结合国家、地方政府规定，企业根据自身经济实力以货币形式发放的待遇。有：四项补贴、交通费、司龄及工龄补贴、误餐补贴、医疗补贴、学历津贴、职称补贴和其它特殊工种补贴。（3）月绩效工资。按照公司及部门的要求，依据绩效考核结果发放的薪酬。月绩效工资=绩效工资基数*系数*绩效考核得分率月绩效工资根据岗位的不同确定不同系数。各岗位系数为：技术施工人员系数为0.5-0.9；一般

51、管理人员、业务人员系数为1.0；业务主管、业务骨干人员系数为1.2-1.5；部门经理助理系数为1.4；部门副经理系数为1.5；部门经理系数为1.6；总经理助理系数为2.0；副总经理系数为2.2；总经理系数为2.8。月工作绩效工资基数根据公司经营情况确定。（4）年终奖金。根据公司年度经营情况及员工年终考核结果而确定的待遇。年终奖金=年度绩效工资基数*系数*年终绩效考核得分率年度绩效工资基数根据公司年度经营情况确定，系数参照月绩效考核岗位系数定。另根据绩效考核结果排名，年终奖设特别奖，奖励排名前五名员工，奖金依公司经营情况定，可分五档。一般来讲，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形

52、成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。积极向上的企业文化也应是员工乐于接受和遵循的，这样员工就会产生强烈的归属感，奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力。故企业文化除本着“敬业爱岗、创新进取、团结合作、真诚服务”的精神外，还应注重以下几个方面的塑造来达到激励的作用：1、坚持以人为本的管理观念。人是企业中最重要的资源，“以人为本”就是要以人的全面、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为企业共同理想为引导；“以人为本”也是要企业在新人员工的基础上激发员工的创造性和能动性，倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高，培养有利于员工与企业共同发展的价值观。X必须坚持“以人为本”的战略，创造“事业留入，待遇留人，感情留人”的亲情化企业氛围，让员工