企业风险管理模式的演进与创新——一种价值链视角

1、企业风险管理模式的演进与创新一种价值链视角     企业风险管理模式的演进与创新一种价值链视角韩志丽【专题名称】企业管理研究【专 题 号】F31【复印期号】2006年04期【原文出处】财会通讯：学术版(武汉)2006年1期第1619页一、财务风险管理模式的历史演进由于企业的各种风险都会集中体现为财务风险，最初的企业风险管理主要是针对企业的财务风险进行研究，与此相对应的财务风险管理模式便是在风险识别的基础上，运用相关财务指标模型评价企业目前的风险水平，进而再做出相应的风险控制决策。从财务指标模型的发展看，其经历了单变量模型到多变量模型的演进。单变量模型是通

2、过单个财务比率指标的走势变化来预测企业财务风险的方法。最早提出单变量模型的是Fitzpatrick(1932)，他以19家企业为样本，运用单个财务比率，将样本划分为破产与非破产两组，发现判别能力最高的是净利润/股东权益和股东权益/负债。威廉·比弗(William Beaver, 1996)考察了29个财务比率在企业陷入财务困境前15年的预测能力，认为按照综合性和预测能力的大小，债务保障率能够最好地判定企业的财务状况(判误率最低)，其次是资产负债率。单变量模型虽然能够体现企业的风险状况且简单，但还存在缺点：一个企业的财务状况是由多方面的财务指标来反映的，没有哪有个比率能全面概括企业的财

3、务状况。因此运用这种方法，经常会出现对于同一家公司，不同的预测指标得出不同结论的现象。多变量模型是运用多种财务比率指标构造多元函数，根据求出的判别分值来预测财务风险水平的方法。多变量模型的发展经历了：(1)多元线性判别法。此方法是对多个财务比率指标进行汇总构造多元线性函数，根据求出的总判别分值从总体、综合的角度评价企业的财务风险水平。多元判别方法的基本原理是，通过统计技术筛选出那些在两组间差别尽可能大而在两组内部的离散度最小的变量，从而将多个标志变量在最小信息损失下转换为分类变量，获得能有效提高预测精度的多元线性判别方程。其中，最具代表性的是美国学者奥特曼(Altman, 1968)的Z-Sc

4、ore模型，由于Z-Score模型具有行业局限性，奥特曼于1977年对其进行了两次修正，形成了非上市公司的Z模型和跨行业的ZETA模型。运用多元线性判别法虽然弥补了单变量模型的不足，即多种财务指标的运用能比较全面的概括企业的财务状况，但其局限性在于组内分布为近似正态分布并且两组的协方差矩阵相等在现实中较难满足，另外难以解释变量的相对重要性。(2)回归法。此方法是为了克服多元线性判别法的局限性，通过引入对数比率(Logit)回归和概率单位(Probit)回归方法，建立了条件概率模型。回归模型的目标是寻求观察对象的条件概率，从而据此判断观察对象的财务状况和经营风险。这一模型建立在累计概率函数的基础

5、上，不需要自变量服从多元正态分布和两组的协方差相等的条件。回归模型的最大优点是，不需要严格的假设条件，克服了线性方程受统计假设约束的局限性，具有了更广泛的适用范围。目前，这种模型的使用较为普遍，但其计算过程比较复杂，而且在计算过程中有很多的近似处理，这不可避免地会影响到预测精度。上述单变量模型和两种多变量模型均是采用统计方法，他们具有以下两个共同的缺点：第一，模型对错误资料的输入不具有容错功能，无法自我学习与调整；第二，所运用的统计方法是静态方法。(3)非统计方法。此方法是学者们鉴于统计方法的缺点提出的，包括递归分类树、人工智能、神经网络等，其中较有代表性的是人工神经网络法。人工神经网络(Ar

6、tificial Neural Network, ANN)是一种平衡分散处理模式，其建构理念是基于人类大脑神经运作的模拟。ANN除具有较好的模拟识别能力外，而且可以克服统计方法的局限，具有处理资料遗漏或错误的能力，还具有学习能力。其缺点在于要求输入变量介于0和1之间，可能聚合较差的解，其结果难以解释；建模方法复杂使其应用受限。从财务风险管理模式的历史演进看，其评价对象主要集中于财务指标，因此具有容易量化、评价方法日趋成熟和便于理解的优点。但同时也有一些不可避免的缺点：第一，财务模式基于财务数据而其本身不能对财务报表的真伪进行鉴别，当财务数据失实时则不能对企业的风险进行正确评价；第二，单一的财务

7、指标无法全面反映企业的整体风险水平；第三，偏重定量指标、忽视定性指标而易失去相关重要信息。二、平衡风险管理模式的创新与不足平衡风险管理模式是在改进财务风险管理模式的基础上产生的，其贯穿了平衡记分卡的基本思想，在评价企业风险水平时综合考虑了企业的财务风险、内部经营风险、人力资源风险和外部客户风险。平衡记分卡是美国著名的管理大师RobertS·Kaplan和复兴方案国际咨询企业总裁DavidP·Norton在总结了十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，提出的一种的绩效评价方法。突破了传统的以财务为核心的评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未

8、来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务层面、客户层面、内部经营过程、学习和成长方面。企业的风险虽然大多数都最终通过财务数据来体现，但财务数据仍然不可能反映企业的非量化风险，且单凭财务数据也无法解释风险产生的具体环节，更不能将风险管理落实到全员。平衡风险管理模式正是针对上述财务风险管理模式的缺点，借鉴平衡记分卡的原理而形成的一种创新风险管理模式。根据平衡记分卡对企业的风险进行识别的基础上，通过平衡考虑企业的财务风险、内部经营风险、人力资源风险和外部客户风险来评价企业的整体风险，并有针对性的提出控制风险的具体方法

9、。相比财务风险管理模式而言，平衡模式的创新之处表现为：(1)风险评价指标全方位化。在评价企业风险时，平衡模式在财务指标的基础上又增加了外部客户、内部经营过程、人力资源三方面的非财务指标，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，从而全面描述企业的风险水平。另外，非财务指标还能反映导致企业风险的深层次原因。(2)风险评价指标全局化、群众化。平衡风险管理模式四方面的因果联系说明了部门之间如何协作，共同努力来管理企业风险，它把企业看成是一个有统一内部联系的系统。在平衡模式中每个员工都可找到自己的位置，了解其工作是怎样影响企业风险的。这不仅便于风险水平的评价，且员工会有认同感和成就感，使其管理风险的积极性

10、和主动性增强，将企业的风险管理落到实处。(3)风险管理动态化、适时化。平衡风险管理模式是一种全员风险管理模式，因此员工可以在日常工作中及时识别风险，在风险评价的同时，进行自我学习、主动调整，将风险控制在萌芽状态。平衡风险管理模式除具有以上优势外，仍然有其不足之处，主要体现为：各类风险之间没有主线贯穿从而导致相互之间分散而缺乏联系；没有明确相互平衡的各类风险如何进行权衡即权重分配问题。虽然各类风险都是企业整体风险的构成要素，但缺乏主线联系会导致评价结果相互矛盾，从而无法有效控制风险。要对企业风险进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不

11、同层面之间分配权重，且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的风险评价结果，从而直接影响企业的风险管理效果。      三、一种新视角：基于价值链的风险管理平衡模式价值链首先是由麦克尔·波特(Michael. E. Porter)提出的一种企业战略分析工具。“每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及各种辅助活动的集合”。根据价值链，企业的所有活动可以分为两大部分：一是基本活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销与售后服务；二是辅助活动，包括企业基础设施减少、人事管理、技术

12、开发和采购管理。随后彼得·海恩斯(Peter. Hines)从价值实现的最终目标出发对波特的价值链进行了深化和扩展。海恩斯不仅把原材料和顾客纳入到价值链系统中，而且将信息技术作为辅助活动的一个重要环节。我们在波特价值链的基础上，融入海恩斯的观点，根据各个价值活动之间联系的紧密程度，将价值链分解为六个价值构面，如(图1)。从图中我们不难看出整个价值链始于原材料采购价值购面，它是海恩斯将原材料纳入价值链观点的具体体现，反映了供应商价值链对企业价值链的影响，由基本活动中的原材料和辅助活动中的采购共同组成；内部生产价值构面是内部后勤、生产经营、外部后勤三种基本活动与辅助活动采购的组合；生产销

13、售、服务与采购则构成了企业的顾客服务价值构面；企业辅助活动中的基础设施是对整个价值链的支撑，而人力资源管理与信息技术的交互作用形成了企业组织、员工学习构面，信息技术、技术开发和采购的交互作用构成了企业技术创新价值构面，与此同时，组织、员工学习链和技术创新链又会进一步促进企业的基础设施的建设；财务管理价值构面作为企业价值链的货币反映，贯穿整个价值链，并最终以利润来体现。以上六个价值构面交互作用，形成一种良性互动，共同为价值链的终点顾客价值服务。当今企业处在一个瞬息万变的竞争环境中，通过价值链分析，企业可以随时调整自身的战略重点，选择适当的价值构面作为核心竞争力，通过企业内部或外部相关价值构面的有

14、效连接完成整个价值活动。价值链为我们提供了一种动态、全过程的分析视角，它不仅可作为战略分析的工具，且可以作为企业风险管理中识别风险的基础。(一)企业风险识别风险识别是企业风险管理的前提和基础，根据上述价值链构面分析和企业的特征可以将企业的风险划分为六大类：(1)财务风险。任何企业只要存在资金运动就会面临财务风险，其主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险。(2)人力资源风险。企业中的人力资源包括企业家和各个层次的员工。企业家作为企业的创立者，其本身的素质对企业来讲是一项很大的风险。对于企业聘用的各级员工，按照人力资源管理中的各个环节可把风险分为：招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风

15、险、员工培训风险和员工管理风险。(3)技术风险。技术创新是指将有商业价值的新思想变成商业化产品的活动，是新产品和新工艺设想的产生、研究开发、应用于生产、进入市场销售并实现商业利益以及新技术扩散整个过程的一切技术经济活动的总和。企业的技术风险与上述技术创新的整个过程相对应可进一步划分为技术开发风险、技术创新转化风险和技术扩散风险。(4)采购风险。企业的采购活动是与其上游企业供应商价值链相连的，因此供应商的任何波动都会给企业带来风险。采购风险通常包括材料短缺风险、供货延期风险和次品风险。(5)生产风险。企业在组织产品生产的过程中，必然会受到资源、环境、技术、设备、人员等因素的影响，每个环节都可能由

16、于不确定因素而导致生产风险，包括产品合格风险、设备毁损风险、安全事故风险等。(6)客户风险。美国经济管理学家保罗·索尔曼说：“现代企业的命运在顾客手中”，顾客服务链作为创造顾客价值的关键活动在企业价值链中处于举足轻重的地位，因此客户风险关系企业的生死存亡。(二)企业风险评估风险评估在整个风险管理模式中居于核心地位，它以风险识别的结果为基础，针对不同类型的风险构建指标体系，确定各类风险的权重后，运用模糊数学进行风险评价，最终为企业进行风险控制提供依据：(1)根据高科技企业的风险类型构建出风险指标体系，如(图2)。(2)指标权重的确定：构造判断矩阵。依据层次分析法原理，对层次分析模型采用

17、两两重要性强度判断比较，构造判断矩阵。设U表示风险指标集，u，iU(i=1，2，n)，u，ij表示对第u，j的相对重要性数值，j=1，2，n则判断矩阵为：风险类型风险指标，111财务杠杆，11，112经营杠杆，1 财务风险，113资产负债率，114利息保障倍数辅，115负债股权比率助，121企业家经营决策水平活，12，122企业家凝聚能力高动人力资源风险，123员工胜任能力，124员工学习能力科风，125人才流失率技险，131技术先进性企，13，132技术配套性业技术风险，133技术实用性，134技术创新性整，135技术可改进性体，21，211材料缺货率风采购风险，212材料供应及时率险，2

18、，213材料合格率基，221产品合格率，22，222产品退货率本生产风险，223产品生产周期活，224机器设备利用率动，225事故发生率风，231产品交货及时率险，23，232市场占有率客户风险，233客户保留率，234客户获取率      ，235客户投诉率 图2价值链构面下的风险指标体系计算重要性排序。采用几何平均法求出矩阵U的最大特征根所对应的特征向量，并正规化处理，即为权数分配，其公式为：则A=(，1，2，n1)T即为所求的特征向量，即权数分配。(3)建立模糊综合评价模型。建立模糊集。主要层次指标集为X，1，X，2，X，P)，相应的权重

19、集为。A=(，1，2，P)。其中，k(k=1，2，P)表示指标X，k在X中的比重，子因素指标集为X=(X，k1，X，k2，X，kQ)相应的权重集为=(，k1，k2，kP1)。其中，kl(l=1，2，q)表示X，kl在X，k中的比重，评语集为V=(V，1，V，2，V，n)，其中表示指标因素的各级评语。确定隶属矩阵。从X，kl到评语集V的模糊评价矩阵为：其中，ij(j=1，2，m；j=1，2，n)表示子因素层次指标X，kl对于第j级评语V，j的隶属度。，ij的取值方法为：对各专家的评分统计结果进行整理，得到对于指标X，kl有v，i1个评语v，1，v，i2个V，2评语，v，in个V，n评语，则对于i

20、=1，2，m有，ij=v，i1/v，i1(j=1，2，n)。模糊矩阵运算。对各子因素层次指标X，kl的评价矩阵R，k作模糊矩阵运算，得到子因素层次指标k，k对于评语集的V的隶属向量：B，k=A，koR，k=b，k1，b，k2，b，kq然后对R进行模糊矩阵运算，即得到目标层次指标X对于评语集V的隶属向量B。计算综合评价值。设F=(f，1，f，2，f，j)T是百分数集，它是一个列向量。其中，f，j(j=1，2，n)表示第j级评语的百分数。利用向量的乘积，计算出最终评价结果Z=BF。最终评价结果Z是一个百分数，取值范围在0100之间，表示对高科技企业风险的最终评分。分值越低说明企业的风险越小，反之企

21、业风险越高。(三)企业风险控制风险评价之后，就应当根据风险水平采取相应的措施控制风险。风险控制的方法有多种，它们分别适合于不同类型的风险，对于高科技企业的风险类型，主要的风险控制方法有四种：(1)降低风险。降低风险是指，企业采取某些行为，设法降低客观的风险水准。具体的做法是设法与可能对企业营运造成风险的关键组织，建构有利的联结关系。实际中建构的组织间联结的方式有三种：购并。将对企业形成较大风险的上下游关键组织，纳入本企业的掌握。当供应商的价值链与企业价值链联结风险较大时，可购并供应商，以确保重要的原料来源；当渠道的风险会影响到对最终顾客的服务品质时，购并下游渠道，则是保障对顾客服务的好办法。合资、合作、策略联盟。除了购并之外，企业可以与自身价值链联系紧密的企业，进行合资、合作或策略联盟，以减少风险。董事会联结。为了确保外界对企业的稳定支持，企业可以将其代表纳入