企业变革的实践与应用

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 理解科学管理理论的五大内容； 掌握行为科学管理的要点； 学会对企业进行系统管理； 了解各种组织结构，学会权变管理； 意识到企业知识管理的重要性。   企业变革的实践与应用一、科学管理随着工业革命的逐渐深入，泰勒把企业管理的经验上升为理论，著成科学管理原理一书，并从此揭开了科学管理的序幕。总的来说，科学管理主要包括：工作量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、科学培训五个方面的内容。1.工作量化对企业工作进行量化，可以为绩效考核提供标准和依据。如果缺乏工作量化而采用主观指标，管理者不仅无法判断、评估员工的工作表现，也无法通过奖勤罚差的方式，提高

2、企业的整体效率。 工作量化的实质工作量化的实质在于绩效考核、奖勤罚懒、提高效益。 实施工作量化的方式在现代社会，对脑力劳动者的工作进行量化，需要引入“工作包”的概念。工作包是指在不可分解的情况下进行的工作内容。为了防止工作中的互相推诿扯皮、纠缠不清、界限不清等问题的出现，需要把工作量化分解到工作包，并写到岗位说明书中。图1是某房屋建筑工作分解结构图： 图1  房屋建筑的工作分解结构图 从图1可以看出，各项工作都已分解到拆模阶段。拆模就是一个不可再分的工作包，不仅实现了工作的量化，还列出责任矩阵，横向是责任者，纵向是任务本身，保证了任务的有效完成

3、。如果再引入责任符号，就会使工作的划分更加明确，工作细化更加到位。2.人事相符岗位实现人事相符，有助于企业进行战略管理。企业要依照工作需要设立岗位，按照工作分析的结果进行招聘，切忌因人设岗的错误做法。工作分析是针对岗位的全面描述，是确定岗位职责、岗位规范、任职条件的过程，它需要解决认知条件的问题。在工作分析之前，只有分析并明确业务流程或产品流程，才能确定组织架构以保证企业流程。“从目标看任务，从任务看流程，从流程看架构，从架构看岗位”是人事相符的关键。3.差别工资在企业组织中，工资体现岗位的价值，员工的工资差别与工作岗位的难易复杂、责任大小、赢利多少等密切相关。 差别工资的体现要确定

4、企业员工工资的差别，就要根据相关指标和纬度，对各个岗位进行评分，并依据分数的高低来确定工资的多少。员工工资的差别，最主要体现在岗位的内在价值差异。 差别工资的核心内容差别工资的核心内容，主要包括两点：一是建立在人格平等，互相尊重的基础上；二是岗位的对比是内在价值的对比。4.劳动纪律现代企业的流水化生产，尤其强调劳动纪律。为保证整条生产链的正常运行，任何环节都不允许出现延误，员工必须遵守劳动纪律。5.科学培训企业通常难以直接招聘到最适合的员工。作为一种替代方案，接受有潜力的人进入企业，并为其提供必要的培训；同时，随着时间的推移和技术的进步，原来适应企业发展的员工，也需接受继续教育或再培

5、训，才能胜任工作。现代企业培训员工，一般不会大规模地采用“师父带徒弟”的培训方式。究其原因，主要有两点：一是企业可能没有足够的师父，二是技艺不高的师父，会贻误徒弟的发展。 科学培训体系的特征为了不断提高组织队伍的整体素质，企业应进行科学培训，制定阶段的培训目标和措施，有计划、有步骤地进行轮训和继续教育。评价一套培训体系是否科学有效，一般要看该培训体系能否增加企业竞争力，并实现企业的战略目标。一般而言，科学有效的培训体系应当具备以下特征： 以企业战略为导向。企业的培训体系源于企业的发展战略和人力资源战略。只有根据企业战略规划，同时结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合企业持续发展的高

6、效培训体系。 着眼于企业核心需求。有效的培训体系，应深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标，预测对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 多层次、全方位。培训应考虑员工教育的特殊性。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，以达到全员参与、共享成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。 考虑员工的自我发展需要。按照马斯洛的需求层次理论，人的最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的，是为企业的发展战略服务，同时也应结合员工个人的职业发展，实现员工素质与企业经营战略的匹配。 要点提示科学培

7、训体系的特征： 以企业战略为导向； 着眼于企业核心需求； 多层次、全方位； 考虑员工的自我发展需要。  科学培训的过程科学培训的过程包括四步：第一，专家分析业务流程；第二，专家将业务流程分解到动作；第三，专家把合理动作进行有机编排；第四，形成操作程序用于培训员工。 科学培训的作用对于低端的通用型技术员工，科学培训的效果较为显著；对于高端的精巧型技能员工则未必有效。对低端的员工进行培训，可以为其提供模板，以减少出错的机会；对高端员工进行培训，企业应要求其进行创新，切忌用模板限制。科学培训的作用，主要体现在保持员工素质的均衡性上。当员工水平参差不齐时，通过科学培训的方

8、法，可以提高低端员工的能力，从整体上提高员工素质。综上所述，泰勒提出的科学管理理论，最大特点是将积累的管理经验加以系统化和标准化，并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理问题。从某种意义上讲，企业制度是保证战略实施的必要措施。 二、行为科学管理在企业管理中，科学管理体现在制度上，展示了企业管理“无情”的一面；而行为科学管理则是企业管理中“柔软”的一面，通过不断分析员工的需求，调整其动机，并为其设立特定目标，使其行为符合企业的规范。动机并不仅要直接导致行为的产生，还必需特定目标的出现，才会产生行为。在行为科学管理中，常用到的理论有：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论。1.马

9、斯洛需求层次理论马斯洛认为，人的需求按照由低到高可分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种类型。  生理需求生理需求的级别最低，主要包括对食物、水、空气和住房等的需求。人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。如果员工正为生理需求而忙碌，企业应通过增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和休息时间、提高福利待遇等方法，来满足员工的生理需求，进而激励员工。  安全需求安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求。对多数员工而言，安全需求表现为安全而稳定的工作环境、享有医疗保险、失业保险和退休福利等。针对有此需求的员工，管

10、理者应强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，以此激励员工。  情感需求情感需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突显出来，进而产生激励作用。当员工的情感需求得不到满足时，就会影响到精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落等问题。想要满足员工的情感需求，管理者应采取支持或默许的态度，增加员工社交往来的机会，例如组织体育比赛、集体聚会等活动。  尊重与归属的需求尊重需求，既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的员工，希望别人接受并认可他们的能力和形象，他们更为关心成就、名

11、声、地位和晋升机会。当此种需求得以满足时，就会充满自信；反之，就会感到沮丧。针对有此类需求的员工，管理者应采取公开奖励和表扬的方式，来激励员工。例如，布置工作要特别强调工作的艰巨性等。  自我实现的需求自我实现需求的目标是自我实现或发挥潜能。达到自我实现境界的人，不但解决问题能力增强，自觉性得以提高，而且善于独立处事。受自我实现需求支配的人，往往通过最富于创造性和建设性的技巧来实现激励。因此，给身怀绝技的人，应委派特别任务以施展其才华，可以达到激励效果。 根据马斯洛的假定，任何一种特定需求的强烈程度，取决于所在需求层次中的地位以及与其它低层次需求的满足程度。激励的过程是动态的、逐步的

12、、有因果关系的，各需求层次的重要程度及排列顺序，往往因人而异，但生理需求总是首先满足的层次，自我实现的需求则是最难满足的层次。2.赫兹伯格双因素理论双因素理论，是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）于1959年提出的，全称为“激励、保健因素理论”。赫兹伯格发现：受访人员所举出的不满项目，大多与工作环境有关；感到满意的因素，一般与工作本身有关。 两大因素双因素理论认为：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素彼此独立，且以不同方式影响人们的工作行为。 保健因素：保健因素是指造成职工不满的因素。它们的改善能

13、够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发职工的积极性。保健因素主要包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只具有预防性，起到维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。激励因素：激励因素是指能使职工感到满意的因素。唯有激励因素的改善，才能让职工感到满意，给职工以较高的激励。激励因素主要包括：工作表现机会、工作本身的乐趣、工作的成就感、对未来发展的期望、职务的责任感等。 赫兹伯格双因素理论可用表1来表示： 表1  赫兹伯格双因素理论可采用手段保健因素（外在）激励因素（内在）成就1040赏识1030工作本身2025责任520进步10

14、15成长1015与上司的关系205薪酬105与同事的关系105与下属的关系85地位85安全85督导203公司政策352 5050 总的来说，双因素理论是针对满足目标而言的。保健因素是满足人对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。 双因素理论的贡献双因素理论指出了采取某种激励措施后，并不一定带来满意。同时，满足不同的需要，所引起的激励深度和效果也不同。想要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更应注重从内在因素上调动人的积极性。 与马斯洛理论的关系双因

15、素理论与马斯洛需要层次理论相互吻合，两者是从不同角度分析、讲述同一件事情。马斯洛理论中的生理、安全、情感三个低层次需要，相当于保健因素；尊重和自我实现的需要，则相似于激励因素。 图2是马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较图：  图2  马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较图  目标与有效激励所谓目标激励，是指通过设置适当的目标，激发人的动机，进而调动积极性的激励方式。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标越重视，目标实现的概率就越大。在设置目标的时候，需要遵循三个原则：第一，做到合理可行，与个体的切身利益密切相关。第二，设置总目标与阶段性目标。总目标保证

16、工作的方向性，阶段性目标应具有阶段性、可行性和合理性。第三，激励并非孤立的事件，领导应综合考虑，慎用评价，以保证激励的有效性。 三、基于信息化的系统管理1.系统的特点随着数学技术的进步，计算技术被广泛应用到管理系统中，企业管理也逐步被当作系统来对待。一般而言，系统具有三大特点，即巨大、复杂、具有耦合关系。 耦合关系的运用耦合本是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备，如果改变某一参数，在终端也会发生相应改变。耦合关系又叫非线性关系，与因果关系同属关系的两大类别。由于企业管理中存在大量耦合关系，因此被当作一个系统。 企业的系统管理的内容企业的系统管理主要包括以

17、下内容：第一，计算机与数学模型，软件引入企业管理；第二，通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业系统达到最佳运行状态；第三，外购、生产、库存的时间、内容、数量等；第四，主生产计划MPS及最终产品的具体时间生产量；第五，制造资源计划；第六，企业资源计划ERP；第七，MPS-MRPII-ERP-CRM。2.系统软件的实质系统软件的实质是专家系统。将多年的企业管理理论，编制成一种专家系统，并以此进行企业管理，即为管理的专家系统。例如，企业财务部门使用的“金蝶软件”，采购部门使用的“用友软件”等。企业通过系统管理，可以实现人、财、物流量的控制，并找到最佳流量。例如，企业接到订单后，可以到企业管理

18、系统中进行查询，由管理系统运算出最佳流量，使企业资源围绕生产目标运作。3.系统管理的演变与应用 MPS管理系统MPS管理系统在企业中的应用主要表现在以下几个方面：第一，提供可视的业务和网络，加速端到端业务的实施，确保较高的可用性和容错性，为规划、故障查找和计费提供全面的统计，减少企业管理运营费用。第二，用户直观的管理系统可增加业务和网络MPS实施的可视能力，加速业务的实施进程。第三，详细的性能监测能力，有助于预防故障。第四，系统可提供详细的图表和报告帮助分析数据和标示走向，反常使用和故障区域分析也利于企业预见问题的所在。 ERP管理系统企业对上游供应链进行控制，可以采用ER

19、P企业资源计划。图3为某企业的ERP企业资源计划图。 图3  企业MPS管理系统的模块与功能 图3分为三部分：财务模块、生产控制模块、物流管理模块，通过管理模块可把供应链部分控制起来。在使用软件系统管理企业的过程中，当企业的运行与管理系统发生冲突时，应改变企业的运行来适应软件。其中较小的改变称为流程改进，较大的改变称为流程再造。再造是指从根本上推翻原有系统，重建一套系统来适应管理。ERP管理系统的应用，需要配套高度完善的管理。对于多数国内企业而言，属于风险较大的管理系统，更适用于大型的跨国公司。 CRM客户关系管理系统CRM系统，是客户关系管理系统。例如

20、在五星级酒店，会在顾客再次入住时赠送礼物。对客户记录的管理，使其服务十分全面、周到。甲骨文是美国最大的软件公司之一，其CRM软件系统分为销售模块、营销模块、客户服务模块、呼叫中心模块和电子商务模块，各模块的功能，如图4所示： 图4  甲骨文软件的CRM模块与功能 四、基于组织结构调整的权变管理1.什么是权变管理权变管理法，由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。 权变管理的基础理论权变管理认为：并不存在适用于各种情况的普遍管理原则和方法，管理只能依据具体情况行事。管理人员的任务，就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，从而决定采用

21、哪些适宜的管理模式和方法。 权变管理的特点权变管理强调灵活性和适应性，反对“放之四海而皆准”的有效管理模式。要求管理者一切从实际情况出发，灵活地处理各项具体管理业务。权变管理可应用于组织结构设计、领导方式等各个方面。 权变管理的核心基于组织架构调整的权变管理理论，是利用组织架构的变化来适应工作的需求，进而挖掘员工的最大潜力。对于不同心理成熟度的员工，管理者要使用不同的管理方法进行管理。权变管理的核心是没有最正确的理论，只追求因时、因地、因宜的完美组合。权变管理本身强调的是，通过对组织架构的调整，来适应不同的生产工艺流程。组织架构本无好坏之分，企业应根据自身特点选择不同特点的

22、组织架构。2.权变管理的组织类型结构决定功能，不同的组织架构具有不同的功能反映。最典型的组织架构有扁平化组织架构和层级化组织架构。一般认为，少于四个层级的是扁平化的组织架构，多于四个层级的是层级化的组织架构。图5是扁平化组织与层级化组织结构示意图： 图5  扁平化组织与层级化组织  扁平化组织何为扁平化组织。传统组织的特点表现为层级结构，即企业的高、中、基层管理者组成金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原有的办法是增加管理层次，而现已变成增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化组织畅行的原因。扁

23、平化的组织形式得以畅行的原因主要有三个几点：一是在于其适应分权管理的趋势，二是便于快速适应市场变化的需要，三是传统的管理幅度理论已不适应现代信息技术的发展。扁平化组织的特点。在扁平化组织中，责权义不分明，必要时需要他人的介入协调；扁平化组织容易出现管理失控。扁平化组织架构容易变化，可以最大程度地适应市场需求；扁平化组织能充分发挥个人的最大潜能，适合于人少多办事的情况。 层级化组织何为层级化组织。层级化是指组织在纵向结构设计中，需要确定层级数目和有效的管理幅度，根据集权化程度规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境做出动态反应的有效组织结构形式。层级化组织强调的侧重点。

24、层级化组织属于层多而管理幅度小的组织结构。组织的层级化往往属于机械式组织，也称“官僚式组织”或“封闭式组织”，强调组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度，等等。层级化组织的特点。与扁平化组织相反，层级化的最大优点是责权义分明。不同层级之间责权利非常分明，同层级之间容易产生人浮于事的现象，不利于调动积极性。在层级化组织架构中，人员的调配需要逐级进行，进程缓慢，容易贻误战机。对企业而言，只具有一种组织架构是不可取的。企业应根据生产工艺流程的特点，设定不同的组织架构。例如，IT公司应多采用扁平化的组织架构，权力分明的部门则需要采用层级化的组织架构等。3.五种常见的组织结构

25、 直线制组织结构在一般的层级化组织架构中，厂长管理车间主任，车间主任管理班组长，就形成了直线制组织结构。图6是层级化直线制组织结构示意图： 图6  层级化直线制组织结构简图  职能制组织结构在厂长管理车间主任，车间主任管理班组长的中间，如果设有其他角色，就会形成职能制的组织架构。图7是层级化职能制组织结构示意图： 图7  层级化职能制组织结构简图   直线职能制组织结构企业同时存在直线部门与职能部门，就会形成直线职能制组织结构。例如，直线部门是从厂长到车间主任，从车间主任到班组长，从班组长到工人，而财务科

26、、工艺科、技术科就属于职能部门。职能部门与直线部门之间，不存在领导与被领导的关系。职能部门为直线部门提供专业的业务指导，并在宏观上为其配置资源。图8是直线职能制组织结构示意图： 图8  直线职能制组织结构简图  产品部门化组织结构产品部门化结构，即以产品类型为分类的事业部。产品部门化组织结构有两大特点：一是专业化生产，二是容易引起企业内部的竞争。图9是产品部门化结构示意图： 图9  产品部门化结构简图 从图9可见，典型的案例有海飞丝、潘婷、沙宣，都是广州宝洁的产品。在宝洁内部，当产品原材料和最终消费者均存在不同时，为保证生产

27、的专业化，可以按照产品特性分成不同的事业部门进行经营。 区域部门化组织结构区域部门化结构，即以产品地域为分类的事业部，通常出现在大型跨地域的企业集团中。例如，日本本田的事业部在广州，而工程部、生产部、会计部、销售部距离广州非常遥远，因此需要分成事业部经营。图10是区域部门化结构示意图： 图10  区域部门化结构图 4.项目管理的组织结构“项目”一词最早出现于20世纪50年代。在现代管理中，项目的含义包括三方面内容：一次性、占用资源性、时间性。只有三个条件全部满足，才可以将任务定义为一个项目。项目是指在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务。一次性是项

28、目与其他重复性运行的最大区别。项目有明确的起点和终点，且具有独特性，不可照搬或复制。项目目标的确定性，可允许存在变动的幅度。一旦项目目标发生实质性变化，就会变成新的项目。一般而言，项目组织结构主要包括以下几种类型： 项目促进者组织 图11  项目促进者组织 在项目促进者组织结构中，项目经理负责部门资源的调动，但其在工作时并非依靠权力，而是依靠人际关系。因此，一般需要寻找德高望重的人来担任此职。 项目协调员组织在该项目组织中，项目经理成为项目协调员，相当于总裁助理，是非正式组织的顾问角色。由于角色的关系，在调动资源时，不能调用生产部门副总裁。这种

29、组织架构虽然比上一组织结构要合理，但也不太适合项目的运作。图12是项目协调员的组织结构示意图： 图12  项目协调员组织  矩阵型组织矩阵式的组织架构非常适合项目运作。在该项目组织中，项目经理可以横向调动资源，项目副总裁可以进行第二次协调调动资源，首席执行官可以进行第三次协调调动资源，通过三个层次的协调，项目就能正常运作。多数房地产公司都采用这种组织架构，例如万科集团。图13是矩阵型组织的结构示意图： 图13  矩阵型组织 矩阵式的组织架构，往往能够满足项目运作的需要，但也并非是最好的项目组织架构。 项目型组织项目

30、型组织是最适合项目经理运作的结构。对于需要大量协调工作的超大、特大型项目，可以采用这种组织架构，做到自己用人、自己养人。图14是项目型组织结构示意图： 图14  项目型组织  五、企业的知识管理企业变革是面向知识的管理，人是知识的载体，知识可以创造资源和财富，企业进行知识管理也就势在必行。1.知识管理的三大内容知识管理针对知识本身，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除了储存于员工大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档与其他应用系统数据中。一般而言，企业知识管理主要包括三大内容：第一，以最低成本保护和利用企业知识产权

31、产品；第二，利用学习型组织吸收对企业有用的外显知识；第三，利用挖掘手段传播价值最大的内隐知识。2.知识管理的层次知识分为外显知识和内隐知识两个层次。 外显知识外显知识，是指可以诉诸文字传授于他人的技能与客观事实，如报告、分析、手册、操作、软件指令等。外显知识具有客观性、理性、连续性、公开性，可以通过学习获得。企业应该把自身当作知识处理器，努力变为吸收知识的学习型组织。 内隐知识内隐知识，是指人类拥有却无法轻易描述的技能、判断与直觉，如对策力、洞察力等。内隐知识可以用洞察力直觉预感到，属于主观经验性的、与事物同步出现的、需要类比的知识。由于内隐的知识无法通过学习获得，企业应把自身当作一个挖掘场，使内隐的知识以各种方式外显化、量化、可编码化。表2是外显知识和内隐知识的对比： 表2  外显知识和内隐知识比较表 外显知识内隐知识定义可用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，并且可经编辑整理的程序或者普遍原则。是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。特点存在于文档中存在于人的头脑中可编码的不可编码的容易用文字的形式记录很难用文字的形式记录容易转移难于转移