QC小组活动指南

1、QC小组活动指南QC小组是TQM的四大支柱之一(TQM的四大支柱是PDCA循环、标准化工作、质量管理培训、质量管理小组（简称QC小组），它既为公司员工提供了发挥才能的机会，促使更多的人在实践中学习，在实践中提高，又能通过QC小组活动，不断提高质量、改善管理、降低成本、搞好文明生产，为实现公司方针目标提供可靠的保证。如果说推行TQM是加速实现企业现代化管理，提高公司管理水平的中心环节，那么QC小组就是TQM的重要支柱。在TQM活动中，最活跃、最有生命力的就是QC小组活动，它亦是公司质量保证体系活力的源泉和效率的保证。一、QC小组的概念1 QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的公司员工

2、,以小组形式组织起来，通过定期的会议及其它活动，由组员主动提出，讨论及尝试解决与改善跟他们工作成效有关的各种问题，目的在于提高产品质量、降低次品率，提高生产效率，降低成本，改善工作环境，提高安全标准，进而培养员工自发自觉、群策群力的精神，促进上下级员工之间的沟通，提高对工作的兴趣及热忱，以及增加对工作及公司的归属感。2 正确认识和理解QC小组活动，是顺利开展质量管理小组活动的前提和基础，以下几个方面可以帮助我们更好地理解QC小组：1) 凡公司的员工，不论是高层、中层或基层管理人员，还是工程技术人员、或是一般员工都可以自主的组织起来成立QC小组，它是一个小的组织，并作为全公司质量管理的一个重要组

3、成部分，要求全员参与。2) QC小组活动的内容是紧紧围绕公司的方针目标和所在岗位、班组的问题点，以改善管理为主，以预防和改进为目标，开展“攻关型”活动，它不局限于达到质量指标。3) 活动的方式是以学习和运用全面质量管理的思想和方法为主要手段，查找主要问题、分析产生问题的原因，从而对症下药，实行综合管理，在活动过程中强调调动人的积极性，自我启发、互相启发、群策群力，在整个活动过程中着重对因素的控制，有甚至延伸到现场以外的活动，并通过连续的活动以改进工作。4) 活动的目的是以提高人的素质、发挥人的积极性，改进质量、降低消耗、提高经济效益，QC小组从激励动机、诱导行为出发，既追求物质成果，也追求精神

4、成果。5) 鲜明的自主性，一般以员工自愿参加为基础，结合行政指导,实行自主管理,以自我学习、自我控制、自我提高为主。6) 严密的科学性，不是单凭良好的愿望去搞质量，而是依靠科学、依靠管理技术、以及科学的工作方法和程序去攻克难关。7) 广泛的群众性，QC小组是开展群众性质量管理活动的最好形式，通过集体活动，可以充分发挥小组的群体优势，比个人单独活动更能有所发现有所创新，可以提高解决问题的效率。8) 高度的民主性，依靠大家出主意、想办法、集思广益、协同作战、充分发扬民主，不搞一堂言，不压制不同意见，组长也可以轮流担任，平等相处，调动每个成员的积极性、创造性。在小组活动中，组长、成员、管理者之间并非

5、上下级关系，任何人均可自由发言、互相尊重。因此QC小组既是质量活动的组织，又是学习组织，开展QC小组活动，不仅可以提高工作质量和产品质量，使企业素质得到提高，而且也必然会使员工在提高产品质量的同时，增强质量意识，提高他们的专业技术水平及管理水平，同时也有利于营造一种良好的企业文化氛围，把企业建成学习型的团队。二、 QC小组的组建1组织形式 以基层员工为主，以稳定提高产品质量、降低消耗、改善作业环境、提高工作质量为目的的“现场型“小组； 以生产员工、技术骨干和管理人员“三结合”为主，以攻克技术难题和解决质量关键问题为目的的“攻关型”小组； 以职能部门为主，以提高工作质量、解决管理中存在的问题，提

6、高管理水平为目的的“管理型”小组。不论采哪种形式，基本原则是要有利于小组开展活动，从而保证QC小组活动既生气勃勃又卓有成效。2 人员组成：这会关系到小组活动能否正常开展，能否多出成果。一般组员最好是 有良好的质量意识； 有较好的技术水平，熟悉本岗位的工作情况； 工作态度好，能积极参与；3 小组长：应由热心质量管理，能带领全组成员活动的人员担任，在小组活动初期可由公司方面挑选或委派，小组活动上轨道后，宜由组员互选或轮流担任。三、 选择适当的活动课题（这关系到QC小组活动的方向、深度和广度）1 选题依据： 公司实现质量目标的薄弱环节；如目前在公司推行的全面质量管理工作,就旨在通过一系列的QC小组活

7、动,提高公司质保体系的活力和解决问题的效率. 质量成本分析中暴露的问题；如公司开展的提高染色一次性命中率的活动. 用户对公司产品的改进要求；如布面效果改进小组提出的 “分析布面质量、粗节、棉结、飞花及原纱经染织各工序加工过程的变化”课题,力求改善布面质量以达到客户对高品质的要求. 制造过程中产品质量的问题点；如目前在开展的烘筒疏水管改造课题,目的是将疏水管、安全阀出口配管改装并导入沟内,杜绝喷出的水汽溅到布面. 质量审核中的问题点；(在质量审核中往往比较突出的问题是预防与改进措施这一条款执行不好,有些部门根本上末能就当前存在的主要质量问题切实展开预防与改进措施,没有实际的活动,仅以文字记录应付

8、检查.若平时就注重不断的改善活动,就完全可以避免此类不符合项) 公司对产品质量和质量管理提出的新要求；如开展的标准化管理活动课题.2 课题类型 ：（常见有以下四类） 现场型课题：为了缩小某一质量特性的波动幅度，实现均衡生产，降低消耗，保证产品质量长期稳定在先进标准水平内所进行的一切活动都可提供这类课题；如目前在开展的改善经轴染色内外层色差的活动课题,目的是将原来的内外层色差百分比由8.5%降低到6.0%.,及控制边撑疵的降等率等课题. 攻关型课题：为了满足用户新的要求，必须进一步改善质量，有所突破或大幅度地降低消耗、提高效益、改变环境等；如改善湿摩擦牢度等课题. 管理型课题：围绕公司经营方针和

9、目标，结合本部门或班组内的管理状况开展改善活动； 服务型课题：围绕提高顾客的满意率等开展改善活动；3 选题范围（从广义的质量概念出发，几乎涉及公司各个方面的工作） 质量：新产品开发、减少废品、提高产品质量、防止差错；如提高撕破强力. 成本：降低经费、缩短工时、改进工艺、节约原材料等；如库存布控制,后整理卷装机研制、回收冷却水、冷却水塔水量平衡等活动课题. 设备：防止故障、提高设备完好率和利用率等； 效率：提高产量、效率、工时利用率、缩短交期等； 节能：节电、节水、节气、节约燃料等； 环保：三废排放符合国家标准，环保技术措施等； 安全：减少个人负伤率、减少事故率； 管理：标准化、管理模式、工序控

10、制、改善管理等； 班组建设：思想工作、提高小组技术、文化素质等； 服务：技术服务、改善后勤、社会服务等；4 选题原则：小组活动要能达到实效，必须有明确的主题，通常适合每次集中一个主题，集中力量寻求解决办法。 力之所及的原则：每个小组均要量力而行，不宜冀想过大，只可逐步升级，首先选择周围易见的课题，这样的课题大家熟悉，易被解决；其次选择小组成员共同关心的关健问题和薄弱环节，这样大家都能积极踊跃参加活动；最后是考虑先易后难，注重现场和岗位能解决的“小”课题； 可量化的原则：选择具体的课题，要有目标值，至少效果是可以衡量的，但不一定非要可定量的，能定性描述也可以； 需时适中原则：每个主题不应需过长时

11、间处理，通常在二至三个月内便可以完成的最好； 公司赏识的原则：选题时可考虑假若成果有效，公司方面是否会表示赏识； 小组成员引以为荣的原则：可以问问自已，假若完成此主题，是否会感到自豪；5 下面将结合在公司开展批尾纱QC小组为例来进一步畅述.四、 掌握活动程序，开展好PDCA循环；1活动程序：QC小组组建以后，首要的问题是选定课题，根据课题和目标进行PDCA循环，把循环的结果进行总结写成果报告，并在成果发布会上发表。QC小组活动大致有以下程序：组建小组；调查现状，选定课题；确定目标；分析原因，确定主因；制定对策；实施对策；检查效果；标准化；遗留问题处理；整理资料，写成果报告并公开发表；以上程序是

12、QC小组活动应普遍遵循的，但不是一个固定的模式，运作中可根据每个小组和课题的实际情况，灵活掌握；为便于大家从思路上了解程序中应注意的问题，将以上程序用简图表示如下图表所示：2开展好PDCA循环：（四个阶段及八个步骤）² PDCA循环：1) P（计划）阶段。这个阶段，包括确定方针、目标、管理顶目、活动安排以及制定完成任务的具体方法。在制定计划时首先要找出存在的问题，其次找出发生问题的原因，并找出原因中的主要原因，最后制定措施计划。计划要尽量明确，主要包括六个方面的内容； 必要性（为什么干）； 目的性（该干什么）； 地点（在什么地方干）； 期限（什么时间干完）； 负责人（谁来干）； 方法

13、（用什么方法干）；2) D（实施）阶段。实施就是执行计划，完成任务。在实施过程中要注意观察和记录执行中的动态，认真做好数据的收集和分析；3) C（检查）阶段。检查计划实施和落实的情况，目标的达成情况；4) A（总结）阶段。根据检查阶段的结果，把成功的经验和失败的教训加以总结，使之制度化、规范化。防止问题再次发生；对没有解决的问题，找出原因后，放到下一个PDCA循环去解决；² 八个步骤1) 分析现状。即收集事实和数据，找出问题；一方面是首先要有正确的原始记录；另一方面是对数据必须进行处理，以把问题的本质揭露出来；2) 分析原因。即从五个方面（人、机器设备、原材料、工艺方法、生产环境）找

14、出影响质量的原因，从粗到细，从大到小，集思广益，寻根究底。3) 找出主要原因。即从影响质量的诸因素中找出影响质量的主要因素；4) 针对原因，特别是影响质量的主要因素制定措施和行动计划，计划要求明确：为什么要制定这个计划？目标和依据是什么？由谁来执行？措施在什么地点、什么环境进行？何时开始？何时完成？5) 实施计划，付诸行动。首先对作业人员交待清楚计划措施的要求，实施步骤等，然后严格按计划措施办事。6) 检查实际执行结果。注意检查作业是否按标准、规程进行？数据和结果是否符合标准要求？并找出明显的或潜在的各类质量问题和影响因素。7) 总结检查结果，把成功的经验、作法纳入有关制度和规定中去，即标准化

15、。8) 对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。² PDCA循环的特点：1) 大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。整个公司的质量保证体系构成一个大的管理循环，而各级、各部门的管理又有各自的PDCA循环，依次又有更小的管理循环，直至落实到班组和个人，从而形成一个大环套小环的综合体系。上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的贯彻落实和具体化，彼此协同，互相促进。其实就工作的某一阶段而言，每项工作也都有一个更小的PDCA循环。2) 不断循环上升：PDCA循环的四个阶段周而复始地转动，而每一次转动都有新的内容和

16、目标，并经过一个循环就能提高一步，犹如爬楼梯，逐步上升；3) 推动PDCA循环，关健在于“总结”。总结是PDCA循环之所以能上升、前进的关健。如果没有将成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、制度和规定中去，就不能巩固成果，也就不能防止同类问题的再度发生。² PDCA循环的四个阶段、八个步骤和常用的几种工具（见下图表）阶段步骤方法P1 找出存在的问题：（当存在各种各样问题时，应查明首先改进哪一个效果最好。可运用排列图、直方图、分析用管理图等工具）2 分析产生问题的原因：（召开有关人员的分析会，画鱼刺图，查找原因）3 找出影响最大的原因：（根据上一步分析和各种原因，结合调查研究和数据整理

17、，找出一要原因。可用排列图，相关图等工具）4 制定计划、提出目标值，拟订措施、管理项目（针对主因，定好整改措施，明确计划目标）应用“5W1H”核对主因1 为什么要改进它；（why）2 达到什么目的；（what）3 措施在哪里完成；（where）4 什么时间完成；（when）5 执行人是谁：（who）6 采用什么方法；（how）D5 执行措施计划要求：1 按计划执行2 严格落实措施C6调查效果：（了解措施计划实现后的效果，仍可用排列图、直方图、分析用管理等来核对、比较）A7巩固成绩： （把经过检查后确认有效的措施定为标准，作为日常生产、工作依据）把工作结果标准化：1 工艺文件、操作规程、作业指导

18、书等的标准化；2 检查规程的标准化；3 修订各种规章制度；8 找出尚未解决的遗留问题反映到下一个循环的计划中去（从步骤1开始）五、 搞好成果发表1搞好成果发表的意义：1) 总结是PDCA循环中的A阶段，是关健的一步，因为只有经过这个阶段，才能把计划与实施中 的成功经验总结出来，并纳入有关标准、规程和制度中去，作为巩固成果的有效措施，取得 的成果不致于反复和丢失。2) 有利于发现问题，提高活动的有效性。总结可使小组成员认真回顾本次课题选择是否合适， 目标值订的是否合理、活动计划和实施是否走了弯路，运用QC手法是否恰当，巩固措施是否 得到落实，小组成员的专业技术和管理技术是否得到提高等等；3) 有

19、利于成果的交流和推广；4) 有利于成果认证和评选，QC成果报告是认证和进行奖励、评选优秀成果的依据。2 编写成果报告的要领：1) 选题的明确性；2) 理由阐述的充分性；3) 目标值的可比性；4) 调查问题的可靠性；5) 分析问题的透彻性；6) 要因确认的准确性；7) 对策制定的针对性；8) 措施实施的具体性；9) 效果检查的可信性；10) 成果方法的巩固性；11) 工具运用的正确性；12) 文字叙述的流畅性；3 优秀小组的评选：评选采用活动评价、成果评价与发表评价相结合的办法；1) 活动评价以小组活动的经常性、持久性、全员性和科学性为主要依据，基本要求如下： 制定、坚持了小组活动制度，每月活动

20、一次以上； 经常组织培训，掌握了TQM的基本知识，会运用QC工具； 组员有明确分工，在小组内能充分发挥作用； 小组活动记录及原始记录准确、及时、齐全；2) 成果评价既要重视有经济效益的成果，也要重视改善管理、提高技术、改进服务、安全生产、人力资源开发、班组建设等方面的成果，基本从以下方面评价： 选题：应围绕公司的方针目标，结合本部门的关健，用数据加以说明，分析清楚，目标值明确，课题已有登记注册； 原因分析：全组成员都参加了分析活动，抓住了主导因素，并经过实际调查、确认，对照4M1E因素分类清楚，所用QC手法正确； 对策措施：制定的措施是针对找出的主导性因素的，全组成员按计划开展了可行有效的工作

21、，落实负责人和完成时间，活动中运用了专业技术和管理技术，严格按PDCA循环办事； 效果：达到了预期的目标值，成果经过两个月验证，已用于生产，效果稳定，并已由有关部门确认，综合效益好（公司直接经济效益、社会效益、产品质量和管理工作水平的提高、人员素质的提高等）； 巩固提高：影响质量的主要因素均已制定出防止再发生措施，成果列入技术标准和管理标准，找出遗留问题，制定新的目标转入下一个PDCA循环；3) 发表评价： 成果报告有条理，逻辑性好； 图片清晰，整洁； 发表人为小组成员，表达清楚，能回答问题；六、 QC小组精神（1 3 5 7）一股干劲：所有愿意参加QC小组的成员。必须有一股干劲，自已本身工作

22、已做得相当好，仍希望通过QC小组活动再有所提高，这样组员才会高度投入，干劲十足；三个皮匠：QC小组活动要发挥好“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的精神，就个别小组成员来说，知识、经验可能不及较高层技术人员或管理人员，但通过全策全力，他们能发挥出极大的创造性；五只手指：一个小组的组员就象手指一样，虽然各有长短，但可互补不足，只要衷诚合作，自是力量无穷。七种工具：正确的理解和掌握QC七种工具，小组活动才会事半功倍。七、QC小组活动中常见的问题和解决的方法；² QC小组活动中常见的问题：QC小组活动中，能尽善尽美的实质运作而又没有缺陷的，实在是一件不容易的事，为使小组活动正常和充满活力，现就一般活

23、动过程中常见的问题，依活动步骤顺序提出；1 选定课题：课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，以下几种情况是常见的一些问题；1) 课题用语错误；2) 课题与主体活动内容不相符；3) 课题牵涉到其他部门，自已本身无法解决；4) 课题太大，需要完成的时间过长；5) 课题、问题、目标三者不统一；2 选题理由：1) 选题理由不充分，没有说明必要性；2) 选题理由偏离主题；3 目标值的确定：目标值的确定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广益的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题；1) 目标确定的不明确，活动后无法考核；2) 目标值确定的过高或过低

24、；3) 目标值与收集数据不符合，实际目标超过确定的目标值；4) 目标未经组员讨论通过，没有形成统一的目标；5) 把活动后实际达到的目标，确定为目标值；4 现状分析：一般小组活动往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，但在这一过程中会出现以下错误：1) 现状没有可收集利用的数据；2) 收集的数据太少，代表性差；3) 未查阅利用现有的统计资料和图表；4) 对现场、实物、现实作观察不彻底；5) 现状数据与目标值起点不符合；6) 把找要因步骤当作现状分析；7) 分析所需用的技术和方法，并未真正了解；5 找问题、确定要因：现状分析后，紧接着是寻找问题、确定主因，但往往会容易忽略

25、这个步骤，或是将现状分析，找问题合为一个步骤，而导致对课题的追踪要因的探讨不彻底，以致效果不好；1) 未做彻底的追查主要原因；2) 未做人、机、料、法、环的深入分析；3) 分析过程简单；4) 分析内容不明确；5) 分析结果成员没有参与；6) 缺少有力的验证工作；7) 分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯；6 制定对策：通常依据确定的主要问题，再制定工作改进措施，这个过程很重要，但往往由于构思不好，或者草率，而导致活动的效果不好，这个过程常出现的问题是：1) 与现状分析连不起来；2) 要因与对策之间的关系不对应；3) 内容表达不清楚或表达不具体；4) 改进的方法太理想化；5) 将全部原因不

26、分主次，全部制定对策；6) 对策内容太简单；7) 对策与活动主题没有关系；8) 没有正确有效的应用QC手法；9) 没有经过全体组员讨论决定；7 实施步骤：1) 制定的措施没有认真组织落实；2) 在实施过程中对一般措施和主要措施没有区别对待；3) 改进方法过于笼统，不明确；4) 对策方法不符合实际情况；5) 实施中未做适时定期检查；6) 没有拟定的对策，但在实施过程中出现了新的对策和结果；7) 未依实施中的阶段，定期收集数据；8) 没有恰当使用手法，或使用不正确；9) 没有实际的活动，仅以文字记录应付；10) 对策措施没有展开到每一个成果；11) 实施过程中脱离了主题；8 效果检查：效果的表达偏

27、重于绩效而产生违反事实的数据，给人感觉效果很好，但事实并非如此，在这个步骤中常见的问题有：1) 统计的绩效与主题的关系看不出来；2) 统计的绩效并非对策实施产生的效果；3) 绩效核算方法不正确；4) 对活动课题提出的目标值没有表示，没有前后的比较；5) 成果没有经过全员确认，只是组长和少数人知道；6) 课题、对策、实施、成果四项系统联系，缺乏连贯性；7) 收集的数据太少不具代表性；9 总结步骤：经过小组活动，能够将活动有成效的作业方法，真正纳入公司标准化体系才能达到QC小组活动的目的，而不是为了发表，为了评分。在这一阶段常出现的问题有：1) 有标准化的说明，但没有进入标准化文件；2) 标准写出

28、来，但没有坚持执行；3) 建立的标准化作业方法在对策中找不出凭证；4) 标准化内容不具体，看不出标准化的要点是什么；5) 组员对标准化的活动步骤没有参与；6) 标准化后缺少进一步的培训；10 整体活动中的问题：1) 活动的过程脱离了PDCA循环的科学性；2) 原始记录、数据整理、每次会议的议题，看不出依活动的客观步骤进行；3) 应用工具不准确，失效；4) 活动程序不明确，前后不连贯；5) 数据代表性不理想，不充分；6) 组长对组员组织活动不严密；7) 组员对每一活动阶段了解不够；以上是在QC小组活动中易出现的一些问题。² QC小组活动中常见问题的解决方法1 活动课题：1) 课题要明确

29、说明是当前关健性的问题；2) 课题要经组员反复讨论，并形成共识；3) 课题要选择身边的问题，先易后难；2 目标值的确定：1) 目标确定要以收集的数据和事实为依据，须经过努力才能达到的目标，即不能定得过高，也不能定得过低，要体现先进性和可行性；2) 目标的确定尽量将定性的目标转为定量的目标值；3) 确定目标值，尽量与同行业横向比，与国内外先进水平比；4) 提出的目标值理由要直接、清楚，说明必要性；3 现状分析：1) 尽量对现有数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料；2) 尽量以统计的图、表表达现状的状况；3) 对现实工作、现场、产品应作详细的观察与分析；4) 掌握现状与实现课题目标之间的

30、关系；4 找问题，确定要因：1) 对要因再分析，从现状的有关影响项目（如人、机、料、法、环）中寻找真正的要因；2) 用系统的方法，充分利用各种手法再分析，以获得现状的细分化；3) 能用统计方法或实验确定主因最好；5 制定措施：1) 以要因展开制定对策，要有针对性；2) 制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑；3) 拟订对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；4) 对策一定要经过讨论后确定，并落实到执行人；6 对策实施：1) 对策制定后，根据计划进度要求定期检查，定期整理分析数据材料；2) 每个成员在执行措施计划时，应再规划一个小的PDCA循环，以便掌握进度自我核查、修正；3) 使用改善方

31、法，发现异常或无效，应及时召开小组会议，以确定补救办法；4) 活动中间一定要定时召开会议，并追踪中间措施执行的成效；5) 组长、部门主管人员要特别关心活动实施情况，随时发现问题，及时指导；7 效果确认：1) 以图表表示绩效，可采用活动前后对比的方法；2) 尽可能将质量的提高，核算出金额，用经济语言说明效果；3) 无形效果要与有形效果融为一体考虑；8 标准化：1) 把有效的改进方法，纳入有关的技术标准、管理标准或作业标准、规范、规程等文件中；2) 标准的起草，可由措施执行人书写为好，以加深对标准的印象和重视；3) 标准化作业完成以后，一定要说明标准前后修改补充的差异，并明确弃旧立新的时间；9 总

32、结及今后的打算：1) 集中组员的意见，讨论活动中的酸甜苦辣；2) 对成功和失败的总结，便于今后活动的参考；3) 对活动的缺陷提出今后改进的意见；10 整体活动：1) 注意PDCA循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑推理要清楚，要有系统性和连贯性；2) 活动事实和数据要清晰，前后相互呼应；3) 记录要完整，活动要写实；4) 运用QC手法要了解每个工具的功能和适用性，然后在有效性上下功夫；5) 组长要关心组员活动中的困难，参与程度，并核查有关活动资料和数据；6) 随时掌握活动步骤，按时召开小组会议、按时撰写成果报告、按时做好统计报表；以上是活动步骤中的一些问题，掌握这些要点对QC小组的活动能起到顺利开

33、展，持久不衰的作用。² 对QC小组的督导：1. 督导的意义与目的1) 意义： 体现上级对本项活动的关心与支持； 上级本身也要积极参与管理改善活动； 分享小组成功与失败的经验和教训； 尊重和关心每一个成员；2) 督导QC小组的目的： 创造自主管理活动的环境与氛围； 指导正确活动步骤与手法； 协助处理小组的困难，适时予以支持； 使小组获得较好的成果； 保持小组的持续活动；3 督导的方法1) 督导的重点： 对于小组组建的形式； 选举小组长； 选择课题； 活动中遇到的问题以及各活动阶段的指导； 帮助提高小组成员的质量意识、问题意识、参与意识和改进意识，以及帮助提高组长组织活动的能力； 辅导整

34、理成果资料，协助、训练组员发表的方法和技巧； 协助解决活动中的特殊异常问题，如组员的活动情绪不佳，相关部门配合不协调等； 及时评价活动及活动成果；2) 督导的方式： 与组长一对一进行沟通，再由组长对组员讨论的方式进行。以免过于直接会影响组员的自主改进的意愿或是自主发言的积极性； 参与组员的讨论。目的在于激发组员改进的创意，讨论时以采取“提问”和“倾听”为主要技巧； 与小组部门或相关部门协调、沟通，解决好整体推进的环境问题；3) 督导时提问的技巧：提问可依下列“十字口诀”进行， 即“假、列、比、替、除、可、想、组、六、类”“假如”的问题：要求组员对某一假设的情况加以思考，“假如，该如何做？”“列

35、举”的问题：举出符合某一条件或特性的事物或资料，越多越好；如“对某一种现象，有哪些表现的方式”；“比较”的问题：就两项或多项资料或关系比较其异同。如“请比较材料甲与材料乙有什么不一样”；“替代”的问题：用其它字词、事物、观念取代原有资料；如“对现有的操作方法，是否有更好的方法来取代”；“除了”的问题：针对原有答案，鼓励组员突破成规，寻求不同的观念或答案。如“除了用甲乙两种方法外，还有哪些方法？”“可能”的问题：要求组员利用联想推测事物的可能发展或回顾与前面的了解。如“采用甲方案可提高工作效率，但对品质上可能会有何影响？”“想象”的问题：鼓励组员充分运用想象力于未来可能出现的问题。如“想想看，如

36、果不这样做会是怎样的情形？”“组合”的问题：提供组员一些材料，要求其重新组合成另外有意义的资料；“5W1H”的问题：利用“5W1H”作发问的题目。如“为什么做？做什么？何时做？谁来做？哪里做？用什么方式做？”“类推”的问题：将两事物、观念或人物作直接比拟，以产生新的想法；4 小组长工作要点作为小组长应做到以下几点：1) 具有较好的质量意识、问题意识和强烈的改进意识，学习和掌握TQM的基本理论和方法，对开展QC小组活动的意义、作用有十分明确的认识。2) 认真抓好小组成员的质量管理培训和岗位学识技能的培训，通过活动，并采用多种形式诱发员工参加QC小组的兴趣，提高小组成员的素质。3) 善于集思广益，

37、组织小组成员共同选好活动课题和制定活动计划，团结小组成员，发挥骨干作用，广开言路，博采众长，为实现小组目标而努力。4) 认真搞好QC小组活动的各项基础工作，如建立活动制度，坚持活动时间，搞好活动组织和开展工作，做好活动记录，抓好成果总结，组织经验交流等。八、 QC工具的灵活运用：QC小组活动中最常用而最简单的一些统计方法即QC七种工具是指排列图、因果分析图，分层法、调查表、相关图、直方图和控制图。归纳起来可以分为因素分析类的统计图表和工序控制类图表。因素分析类是系统对存在问题的各个因素进行分析，找了主要矛盾，进而深入分析各种原因，直到订出措施，解决问题为止。而工序控制类是通过抽查所得的质量数据

38、，运用图表法，显示产品质量变异的情况，检查生产是否处于受控状态。当发现不正常因素在起作用时，就可立即采取措施消除它，以免对产品质量造成不良影响。本指南先就两图一表（排列图、因果图和调查表）以及与两图一表相关的对策表、分层图、头脑风暴法等先着重介绍，其它工具在指南（二）中再作详细介绍。（一）、排列图：排列图（Pareto）改善质量的第一步从排列图开始。它是利用“关健的少数、次要的多数”的关系原则，为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图，由两个纵坐标、一个横坐标，几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分线所组成。如下图所示： 频数 N=？（总频数） 频率 （单位） （用以表示各个项目所占

39、有的频率 （表示项目的数量或金额） % 百分比及累积频率百分比） 帕累托曲线 （各个项目累加百分数的点 的连线） 0 甲 乙 丙 丁 其它 项目（表示各个质量因素影响程 （ 对应各个项目，依次作出以横坐标为底，频数纵坐标为高的 度的大小，一般从左到右 矩形块，矩形块的面积越大，对质量的影响也越大） 依次递减）² 作图步骤：1 搜集数据，搜集一定时期内的质量数据。1) 必须有足够的数据，一般取50个以上；2) 收集数据的时间不宜过长，过长时间可按一定期限的数据作排列图；2 将用于排列图所记录的数据进行分类。1) 按结果分，如按不合格项目、缺陷类型、事故种类等；2) 按原因分，如缺陷产生

40、的原因是多方面的，可以把数据按原因分类3 按分类项目进行统计，并计算累计频率； 计算表序号项目频数频率（%）累计频率（%）1An1f1=n1/N F1=f12Bn2f2=n2/NF2=F1+f23Cn3f3=n3/NF3=F2+f34Dn4f4=n4/NF4=F3+f45En5f5=n5/NF5=F4+f56其它n6f6=n6/NF6=F5+f6 总计 N F6=100 表中n1、n2 、n3 、n4 、n5 、n6是按频数大小顺序排列的。4 绘排列图；1) 画出纵横坐标；2) 按频数大小作直方图；3) 按累计频率作帕雷托曲线；4) 记排列图标题及数据简历：产品名称、工作项目、工序号、统计期间

41、、各种数据的来源、生产数量、记录者及制图者等项。² 排列图的应用：1 找出重点改进项目：如果仅凭个人的技术和经验来决定所遇到的问题如何进行改善，那么可能出现效果显著、效果一般、效果不佳以及无效果等几种情况。为使效果显著，减少不必要的人力、物力及时间的浪费，就要选好解决问题的主攻方向及目标。在排列图上，对结果影响较大的只是“柱高“的前两、三项，而后面项目对改善效果影响不大。因此，可以根据重要程度把项目分为A、B、C三类。A类属于主要或关健性问题，在累计百分比080%左右；B类属于次要问题，在累计百分比8090%左右；C类属于一般问题，在累计百分比90100%左右；但在实际应用中，切不可

42、机械地按80%来确定主要问题，它只是根据“关健的少数、次要的多数“的原则，给予一定的划分范围而言，A、B、C三类应结合具体情况来定。事实也证明，解决A类项目，即解决“柱高”的比解决“柱低”的项目要容易得多，“柱低的”项目一般很难控制。2 改进效果的鉴定：采取措施后，这些措施是否有效仍可以用排列图来进行检查，并通过项目排列的改变找出进一步解决问题的进攻目标；3 任何问题的改善均可应用排列图不仅产品质量方面的问题的改善可以应用排列图，其他诸如效率问题、成本问题、安全及仓管等工作质量方面问题均可应用排列图来进行改善。² 排列图法在应用中注意的问题1 主要项目以一至二个为宜，过多时就应考虑重

43、新分层排列；2 对于一些影响较小的问题，如不易分类形成独立项目，则可以将它们归入“其他”，最后再加以解决，但如果“其他”频数太多，则需要重新考虑加以分类；3 可将最主要的问题进一步化小，再作排列图；4 图形应完整，一般应注明：标题栏、总频数N、各坐标点的累计百分比、各项目的频数、左右坐标的名称、计量单位等；5 为了更有效地分析问题和更多方面采取措施，可以对一组数据采取不同的分层来绘制排列图；（二）、因果图：因果图是表示质量特性与原因关系的图，即通过开“诸葛亮会“的办法，集思广益，把对问题（即结果）有影响的一些较重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来，对因果图作明确系

44、统的整理，以此来分析、寻找产品质量问题产生的原因和主要原因。是QC小组常用的一种分析方法。 大原因（原因：指对结果能 大原因 小原因 施与影响的因素） 中原因 主干线 质量问题 （枝干：表示结果与原因之间的关系） （在工作和生产 中出现的结果 是期望进行改 善和控制的对 象）² 作图步骤：1 明确需要分析的质量问题和确定需要解决的质量特性（指标）。在找问题时，主要依靠排列图，用统计数据说明问题。在排列图中：“柱高的”项目应作为主要的探讨对象，但需对该项目充分研究，确定是否有条件解决以及解决该项目所会出的代价和效果是否相称；2 召集同该质量问题有关的人员及对该问题有丰富知识和经验的人员

45、进行讨论，并首先向参加人员说明情况，以便于结合具体问题深入研究，充分发扬民主，各抒已见，集思广益。把每个人的分析意见都记录在图上；单纯凭一、两个人的经验或意志确定问题是容易出现偏差的。3 作出主干与结果，并选取影响结果的要因；一般解决现场产品质量或散差等质量特性一类问题，有五大因素（人、机、料、法、环），所以经常见到按五大因素分类的因果图。但对于不同的问题应根据具体情况增减或另外选定因素，把大原因用箭头排列在主干线两侧，然后围绕各大原因分析展开，按中、小原因及相互间原因与结果的关系，用长短不等的箭头线画在图上，逐级展开到能采取措施为止；4 检查原因是否有遗漏，如有遗漏应予以补充；5 讨论分析主

46、要原因。把主要的、关健的原因分别用粗线或其它颜色的线标记出来，或者加上框框，并进行现场验证，标识的原因不能太多，一般不超过45 项；6 记录必要的有关事项：如参加讨论的人员，绘制日期、绘制者以及其它可供参考查询的事项（产品名称、生产数量、制图时的生产状态等）。² 因果图的分类：1 结果分解型：其要点是沿着为什么发生这样的结果这个疑问思路一追到底，这样可以追到问题原因能够查明并得到改善为止，其优点是可以系统地掌握各因素之间的关系，缺点是易漏掉较小的问题；对于制造过程中的质量问题，结果分解型常按五大因素（人、机、料、法、环）分成五大枝，再分别找出它们的因素填入中枝、细枝和小枝，是最常见的

47、因果图。2 工序分类型：是按生产或工作的工序顺序画出大枝，然后把对工序有影响的原因填在相应的工序上，即按工序流程来探讨原因。工序分类型的因果图作图简单、易于理解，缺点是相同原因可能出现多次，并难于表现几个原因联系在一起影响质量的情况；3 原因罗列型：把所考虑到的全部因素不分层次的罗列出来，再依据因果关系整理这些原因项目，然后作出因果图，即先罗列，再整理，这种作法不采取按原因粗细分类或按工序顺序追查原因，而是自由地提出所有可能的原因，“正是因为毫无限制地提出意见，其中才会有真正的原因和改善的关健”。罗列型因果图的优点是不易漏掉主要原因，并通过原因与结果间的关系多种连接方法，丰富了因果图的内容，缺

48、点是结果与小枝间难于连接，且作图比较麻烦；² 作因果图的注意事项：1 确定质量问题或质量特性笼统不具体，或在一张图上包含几个问题，因果关系不易明确，致使无法针对性的进行原因分析；2 没有发动有关人员充分讨论分析，仅凭少数几个人。因果图的意义就在于防止对问题产生有主观固定的看法，只有充分发表意见，特别是重视现场人员的意见，则才能深入细致地分析所发生的问题,故一般应用头脑风暴法收集所有可能的原因,然后用分层法把它们归纳成为主原因和子原因;3 原因分析展开不充分，各原因之间层级不清，因果关系颠倒，两类原因混淆，主要原困未确定；4 为了改善还是为了维持现状应该明确，改善就要改变平均值；维持是

49、要缩小波动。由于寻找因素的着眼点不同，对改进还是维持要明确区别；5 一个结果或质量特性作一张图；如果同一件产品有两个缺陷项目，则应分别作因果图；6 改变思路：对原因的意见难以提出时，改变思路常常可以收到很好的效果，如把寻找提高的因素改变为寻找障碍的因素；7 绘制出因果图,经过进一步的完善成为一个“活工具”,从中获得新的知识各和经验;² “原因”的审查：因果图作成后，有必要对原因权衡轻重，即要决定从何处着手进行调查研究,决定其顺序，并用记号标明。对原因的审查主要从以下几个主面：未端原因是否记录下来？未端原因是计数值还是计量值？原因是否可以调整？对原因可否采取措施？原因用何种方法进行测量

50、？原因主要是对平均值偏离还是对波动有影响？原因是属于本工序还是其他工序？² 因果应用程序图为了大家更好地理解和应用因果分析图,将上述过程以程序图的方式表达如下:a. 排列图论证: A类因素为要因.b. 散布图论证:强相关的为要因;c. 矩阵图化证:按相关性加权计算后转为排列烀论证;d. 正交法论证:按正交试验设计法试验结果计算各因素位级的贡献系数,极差大的为要因;e. 工艺试验论证:通过工艺试验,必要时应用假设检验或方差分析,具有显著性差异的为要因;f. 经验论证:可以多方面对此有认识的人员进行评价的方式表达论证的结果;（三）、调查表：又称检查表、统计分析表，是一种很好的收集数据的方

51、法，并能对数据进行整理和粗略分析，由于简便易用，既能整理数据又能直观分析，所以质量管理活动中得到广泛的应用。调查表的形式多样，根据需要调查的项目不同采取不同格式，灵活设计，常用的调查表有缺陷项目调查表、缺陷位置调查表、缺陷原因调查表、质量分布调查表和矩阵调查表、操作检查表等等。1 缺陷项目调查表：主要用来调查生产现场不合格品项目频数和不合格品率，以便继而用于排列图等分析研究。2 缺陷位置调查表：对于存在外观质量缺陷的产品，就可以用此表记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查或找出解决问题的方法提供事实依据。其做法是：画出产品示意图或展开图，

52、并规定不同外观质量缺陷的表示符号，然后逐一检查样本，按规定的符号在同一张示意图中的相应位置上表示出来，这样，这张记录表就记录了这一阶段（这一批）样本的所有缺陷的分布位置、数量和集中部位，便于进一步发现问题、分析原因，采取改进措施。3 缺陷原因调查表：上述缺陷项目调查表和缺陷位置调查表只表明了缺陷项目发生的频数和位置，还必须用缺陷原因调查表进一步查明原因，以便改进措施。为了调查原因，常把有关原因的数据与其结果对应收集，然后进行分层，作散布图，再以分析研究，但在比较简单的场合，用调查表就可以收集到对应的数据，并可以大致看出其主要原因。做法是把产生问题的对应因素分别排成行和列，在其交叉点上标出调查到

53、的各种缺陷和问题以及数量。4 操作调查表：为使操作人员能够严格地遵守操作规程以保证产品质量，在某些重要工序或批量很大的工序可以使用语自检用的操作检查表。（四）、对策表当通过数据分析、排列图、因果图找出存在的问题后，为了迅速和有步骤地解决问题，可以用对策表来明确对策措施、标准要求，以及定员、定期来保证对策的实施，从而确保产品质量和工作质量。对策表简单明确、责任分明、便于推行、应用广泛，是一种十分有用的质量管理工具，它既是实施的计划，又是检查的依据，是QC小组在制定措施计划时常用的一种表格形式。一般对策表应包括以下几个方面的内容：要因项目、现状、目标、措施、地点、责任人、完成期限等，具体参照以下格式：（五）、分层法：分层法就是按照一定的标志，把搜集到的数据加以分类整理的一种方法，其目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以整理，使之更能确切地反映数据所代表的客观事实。