控制与控制方法

1、第十二章第十二章 控制职能概述控制职能概述第一节第一节 控制的含义控制的含义 “尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到到”斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯再完美的计划也时常遭遇不测再完美的计划也时常遭遇不测罗伯特罗伯特 彭斯（彭斯（1759-1796） v控制是使系统回到正常状态控制是使系统回到正常状态v控制职能的必要性控制职能的必要性1.1

2、.控制的含义控制的含义 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程是用于确保结果和计划相一致的过程, ,或按照计划标或按照计划标难来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保难来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。计划目标的实现。2、控制工作的目的、控制工作的目的n目的之一目的之一: :“维持现状维持现状”( (防止和纠正偏差的发生防止和纠正偏差的发生) ) 是控制的基本目的。即在变化着的内外环境中，通过控是

3、控制的基本目的。即在变化着的内外环境中，通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。 2、控制工作的目的、控制工作的目的n目的之二，目的之二，“打破现状打破现状”( (修改原订计划或重新制订新的计划修改原订计划或重新制订新的计划) )n在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新的要求，主在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新

4、的要求，主管人员对现状会产生不满，管人员对现状会产生不满，“ “ 要求改革，要求创新，要求开拓要求改革，要求创新，要求开拓新的局面新的局面”的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开拓进取。拓进取。n因此，组织需要依据内外部环境对组织提出的新的要求，打破因此，组织需要依据内外部环境对组织提出的新的要求，打破现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。打破现状，求得企业的螺旋式上升的过程，更先进、更合理。打破现状，求得企业的螺旋式上升的过程，就是就是“管理突破的过程管理突

5、破的过程”3.3.控制和其他管理职能的联系。控制和其他管理职能的联系。n控制工作通过纠偏的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。 n计划，组织和领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上，对具体的组织活动的实施，进行检查和调整。离开一定的计划，组织和领导，其控制工作就无法正常进行； n控制工作是以计划为依据，有计划有组织地进行的； n控制是计划、组织和领导有效进行的必要保证，离开了适当控制，计划，组织和领导工作就可能流于形式，得不到实效结论：计划首要职能、组织必要结论：计划首要职能、组织必要 领导核心领导核心 控制有效职能。控制有效职能。 4.控制工作的基本前

6、提：n 必须有明确、完整的计划；必须有明确、完整的计划； n控制要依计划为依据没有计划，控制没有标准；控制要依计划为依据没有计划，控制没有标准；没有控制，计划没有保证。没有控制，计划没有保证。 n必须有明确完整的组织机构。必须有明确完整的组织机构。 n要有专司控制职能的组织机构，保证控制的落实。要有专司控制职能的组织机构，保证控制的落实。 n各部门、各岗位的职责必须有明确的规定，保证各部门、各岗位的职责必须有明确的规定，保证控制的效果。控制的效果。 5. 5. 管理控制的特点（不同于其他控制）管理控制的特点（不同于其他控制）动态性：要求提高控制的适应性与有效性动态性：要求提高控制的适应性与有效

7、性管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制首先是对人的控制，其控制核心是首先是对人的控制，其控制核心是“人人”，“人人”既既是控制的主体，又是控制的主要客体。是控制的主体，又是控制的主要客体。管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。 第二节第二节 控制的分类控制的分类1、按确定控制标准方、按确定控制标准方法：法：n程序控制程序控制n跟踪控制跟踪控制n自适应控制自适应控制n最佳控制最佳控制2、按时机、对象和目、按时机、对象和目

8、标：标：n前馈控制前馈控制n同期（现场）控制同期（现场）控制n反馈控制反馈控制4、控制力量的来源划分：、控制力量的来源划分：n外在控制外在控制n内在控制内在控制3、问题的重要性和影响、问题的重要性和影响程度：程度：n战略控制战略控制n管理控制管理控制n任务控制任务控制5、按控制所发生的专业领域划分：专业控制、按控制所发生的专业领域划分：专业控制从企业组织来看，其专业控制的内容有：从企业组织来看，其专业控制的内容有：(1) 预算控制预算控制(2) 生产控制生产控制(3) 财务控制财务控制一、控制标准一、控制标准1. 程序控制程序控制 控制标准值控制标准值Z是时间是时间t的函数的函数、自动控制以时

9、、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数间作为控制的主要参考参数2. 跟踪控制跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函 数。若数。若先行量为先行量为W，则，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线、反弹道导弹截击飞行目标、例如：军舰跟踪海岸线、反弹道导弹截击飞行目标、 猎狗追赶兔子等。猎狗追赶兔子等。 3. 自适应控制自适应控制 没有明显的先行量，控制标准没有明显的先行量，控制标准Z值是值是过去时刻过去时刻（或时期）已达状态（或时期）已达状态Kt的函数的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f (

10、Kt )。如工业机器人。如工业机器人4. 最佳控制最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大（控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、 传递因子传递因子S和和K及各种附加参数及各种附加参数C） 例如例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C )输入输入过程过程输出输出前馈控制前馈控制预计问题同期控制同期控制问题发生时进行纠正反馈控制反馈控制问题发生后加以纠正Feedforward Control Concurrent Control Feedback Control二、按

11、时机、对象和目标二、按时机、对象和目标1.1.前馈控制前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。 前馈控制的显著优点前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，前馈控制是在工作开始之前进行的控

12、制， 因而防患于未然，避免事后控制无能为力因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。2.2.同期控制同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 a.a.监督监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，是按照预定的标准检查正在进行的工作

13、，以保证目标的实现；以保证目标的实现；指导指导是管理者针对工作中出是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。正确地完成所规定的任务。 b.b.同期控制的作用同期控制的作用： 可以指导下属以正确的方法进行工作；可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。可以保证计划的执行和计划目标的实现。3.3.反馈控制反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已

14、经结束以后，对本期的资源利用状的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。况及其结果进行总结。a.a.反馈控制的反馈控制的方法方法主要包括主要包括财务分析、成本分析、财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定质量分析以及组织成员绩效评定等。等。b.b.作用作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。的控制和活动的安排提供借鉴。c.c.弊端弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。控制类型比较分析控制类型比较分析类型类型优点优点缺点缺点前馈前馈控制控制可防患于未然；适用可

15、防患于未然；适用于一切领域中的所有工作；于一切领域中的所有工作；不针对具体人员，不会不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。工接受并付诸实施。 前提条件较多。大量准确可靠的信前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。的进展及时了解新情况和新问题。 同步同步控制控制具有指导职能，有助于提具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和高工作人员的工作能力和自我控制能力。自我控制能力。 容易受管理者的时间、精力、业容易受管理

16、者的时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；务水平的制约；应用范围较窄；容易形成心理上的对立，损害被容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。控制者的工作积极性和主动精神。 事后事后控制控制为进一步实施预先控制和为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现现场控制创造条件，实现良性循环。良性循环。 在实施矫正措施之前，偏差业已产在实施矫正措施之前，偏差业已产生。生。某管理学教授在介绍管理控制职能时，列举出以下工作内容：某管理学教授在介绍管理控制职能时，列举出以下工作内容：（1 1）中华工商时报中华工商时报聘请读者开展每月一次的评报活动；（聘请读者开展每月一次的评报活动；（2

17、2）燕园学校）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；（制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；（3 3）质检人员在仓库内检查）质检人员在仓库内检查产品质量；（产品质量；（4 4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；（5 5）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；（）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；（6 6）某）某大学内监考老师在考场巡视；（大学内监考老师在考场巡视；（7 7）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；（8 8）干旱地区的农民在春天播种耐旱

18、作物的种子。请问以下哪一类不属于）干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。请问以下哪一类不属于反馈控制？（反馈控制？（ ） A A、（1 1）、（）、（3 3）、（）、（5 5）、（）、（7 7） B B、（2 2）、（）、（4 4）、（）、（6 6）、（）、（8 8） C C、（、（2 2）、（）、（4 4）、（）、（6 6）、（）、（7 7）、（）、（8 8） D D、（、（1 1）、（）、（2 2）、（）、（3 3）、（）、（5 5）扁鹊扁鹊n话说一天，魏文王问名医扁鹊说：话说一天，魏文王问名医扁鹊说：“听说你们家兄弟三人，都听说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最优秀呢？精于医术，

19、到底哪一位最优秀呢？”扁鹊答：扁鹊答：“大哥最优秀，大哥最优秀，二哥次之，我最差。二哥次之，我最差。”n文王不解，再问文王不解，再问: :“那为什么你最出名呢？那为什么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“我大哥我大哥是治病于病情发作之前。由于一般人不知他事先就铲除病因，是治病于病情发作之前。由于一般人不知他事先就铲除病因，所以他的名气不大，只有我们家的人才知道。我二哥是治病于所以他的名气不大，只有我们家的人才知道。我二哥是治病于病情初起之时，所以一般人认为他只能治轻微的小病，所以他病情初起之时，所以一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只限于我们家乡。而我治病，是要等到病情严重之时才的名气只限

20、于我们家乡。而我治病，是要等到病情严重之时才能认清病症从而解决，结果人们都以为我的医术高明，名气因能认清病症从而解决，结果人们都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。此响遍全国。” 曲突徒薪曲突徒薪n某人到别人家做客，见其灶上烟囱是直的，旁边某人到别人家做客，见其灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，便建议主人改曲烟囱，移走木材，又有很多木材，便建议主人改曲烟囱，移走木材，以防火灾，但主人并不在意。不久，主人家果然以防火灾，但主人并不在意。不久，主人家果然失火，邻居纷纷相助最终扑灭火灾。主人烹羊宰失火，邻居纷纷相助最终扑灭火灾。主人烹羊宰牛，酬谢为救火而焦头烂额的邻居，但那位提出牛，酬谢为救火而焦头

21、烂额的邻居，但那位提出“曲突徒薪曲突徒薪”建议的客人却未在邀请之列。旁人建议的客人却未在邀请之列。旁人以以“曲突徒薪亡恩泽，焦头烂额座上宾曲突徒薪亡恩泽，焦头烂额座上宾”相劝，相劝，主人才幡然醒悟。主人才幡然醒悟。 结论：结论：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。为时已

22、晚。 三、按照问题的重要性和影响程度划分三、按照问题的重要性和影响程度划分n战略控制、管理控制和任务控制1、战略控制是对战略计划实现程度的控制。2、管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此 考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。3、任务控制亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。四、按控制力量的来源划分：四、按控制力量的来源划分：外在控制和内在控制外在控制和内在控制1、外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制订，以及为了保证目标和标

23、准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。2、内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。五、按控制所发生的专业领域划分：专业控制五、按控制所发生的专业领域划分：专业控制n从企业组织来看，其专业控制的内容有：(1) 预算控制(2) 生产控制： 进度控制（T）、库存控制、成本控制（C）、质量控制（Q）、供应控制（S）、产量控制。(2) 财务控制 比率分析、经营审计（外部审计、

24、内部审计）第三节第三节 控制过程与有效控制控制过程与有效控制控制的三个步骤（三要素）：控制的三个步骤（三要素）：1、确定控制标准：正常状态的标准、确定控制标准：正常状态的标准定量标准：时间标准（ 工时定额、交货期等 ） 、 实 物标准（ 产量、废品数量等 ）、价值标准（单 位产品成本、销售收入、利润）。定性标准：如产品和服务的质量标准、组织形象等尽可能使用定量标准2、衡量实际绩效、衡量实际绩效（界定偏差）分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。3、纠正偏差（分析原因与采取措施）确立标准确立标准（制定控制标（制定控制标准）准）衡量绩效衡量绩效（衡量实际（衡量实际工作、

25、鉴定工作、鉴定偏差）偏差）纠正偏差纠正偏差（并采取矫正措施）（并采取矫正措施）一、确立标准一、确立标准1.1.确定控制对象确定控制对象影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：a a、环境特点及其发展趋势的假设、环境特点及其发展趋势的假设b b、资源投入（数量、质量、价格、投入、产出、资源投入（数量、质量、价格、投入、产出 期。控制成本）期。控制成本）c c、组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）、组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）2.2.选择控制重点（选择控制重点（GE)GE) （1 1）获利能力）获利能力 （2 2）市场地位）市场地位

26、（3 3）生产率）生产率 （4 4）产品领导地位）产品领导地位 （5 5）人员发展）人员发展 （6 6）员工态度）员工态度 （7 7）公共责任）公共责任 （8 8）短期目标与长期目标的平衡）短期目标与长期目标的平衡3.3.制定标准的方法制定标准的方法 （1 1） 统计性标准统计性标准 （2 2）根据评估建立定性标准（经验估）根据评估建立定性标准（经验估 计法）计法） （3 3）工程标准）工程标准 （预测标准）（预测标准）n某公司销售部的推销员张某，在某公司销售部的推销员张某，在20002000年上半年的工作中一人年上半年的工作中一人实现了实现了8080万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已

27、经万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向推销部经理提大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向推销部经理提出额外发放奖金的要求，但是，却并未得到销售部经理的同出额外发放奖金的要求，但是，却并未得到销售部经理的同意。假设，这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他意。假设，这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的最大可能是什么？（不给推销员发额外奖金的最大可能是什么？（ ）A A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量B B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发

28、额外资金、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外资金C C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务D D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据二、二、衡量实际工作衡量实际工作管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：确定适宜的衡量方法；确定适宜的衡量方法；建立有效的信息反馈系统。建立有效的信息反馈系统。通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；选择适宜的衡量方法选择适宜的衡量方法n衡量的项目：衡量的项目：n衡量的

29、方法；衡量的方法； - 观察（比较分析是确定偏差的前提） - 利用报表和报告 - 抽样调查 - 会 议 - 通过某些现象进行推断n衡量的频度：衡量的频度：取决于受控活动的 性质和要求n衡量的主体：衡量的主体： - 自 我 控 制 - 加强的、非自主的控制建立有效的信息反馈制度建立有效的信息反馈制度n对管理控制有效的信息对管理控制有效的信息 - 信息的及时性 - 信息的可靠性 - 信息的适用性n建立信息系统反馈系统建立信息系统反馈系统 - 计划信息 - 高层 - 控制信息 - 中层 - 作业信息 - 基层三、纠正偏差三、纠正偏差 若无偏差若无偏差，控制标准有足够的先进性?在认定标准水平合适的情况

30、下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于指导今后的或其他方面的工作。 若有较大的偏差若有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因并采取矫正措施。（一）找出偏差产生的主要原因（一）找出偏差产生的主要原因 判别偏差的严重程度 探寻导致偏差产生的主要原因n由于外部环境的变化n由于组织调整了经营方针和经营策略n原来制定计划不合理n管 理 不 佳n一些偶然、暂时因素（二）确定纠偏措施实施的对象（二）确定纠偏措施实施的对象是纠正实际工作的偏差(执行力的问题执行力的问题)，还是衡量这些工作的标准或指导工作的计划有问题。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：原先的计划或标准制定得不科学原来正确的标准和计划，由于客

31、观环境发生了预料不到的变化，不能再适应新形势的需要。（三）选择适当的纠偏措施（三）选择适当的纠偏措施 针对偏差产生的主要原因，就可能制定改进改进工作工作或改善计划与标准改善计划与标准的纠正方案。正式组织结构控制政策与法规控制财 务 控 制人员配备控制实施评价控制控 制 偏 差 的 方 法纠偏时要注意的问题纠偏时要注意的问题 1、需要得到员工理解与支持。2、 要授予纠偏人员相应的权力。3、 根据奖惩制，奖得合理、惩得明白。4、 及时对纠偏效果加以反馈 。n2007年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区来用两种方法进行抗旱斗争：来用两种方法进行抗旱斗争：n一是

32、引入黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足，一是引入黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足，二是改种耐旱作物，使之粮食损失能降低到最小二是改种耐旱作物，使之粮食损失能降低到最小限度，这两种作法分别属于：（限度，这两种作法分别属于：（ ）n A、调整计划和纠正偏差、调整计划和纠正偏差 B、纠正偏差与调整计划、纠正偏差与调整计划n C、全都是预先控制、全都是预先控制 D、全都是反馈控制、全都是反馈控制第四节、有效控制的要求第四节、有效控制的要求n适时控制适时控制 p290 质量控制图质量控制图n适度控制适度控制防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足全面控制与重点控制的关系全面控制与重点控制的关系使花费一

33、定的控制得到足够多的控制收益使花费一定的控制得到足够多的控制收益n客观控制客观控制n弹性控制弹性控制适时控制适时控制 发生偏差及时纠正发生偏差及时纠正UCLCLLCL时间时间特征值特征值0适度控制适度控制 1.1.防止控制过多或控制不足；防止控制过多或控制不足； 2.2.处理好全面控制与重点控制的关系；处理好全面控制与重点控制的关系； 3.3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益成本与收费成本与收费 B C 控制程度控制程度AX1X2E净收益最大净收益最大控制成本控制成本控制收益控制收益客观控制客观控制 有效控制必须是客观的、符合企业实际有效控制必须是客

34、观的、符合企业实际情况的检查、测量。情况的检查、测量。 基于正确的认识，从而制订出正确的措施，基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制。进行客观的控制。弹性控制弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 与控制标准有关。与控制标准有关。 与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标与控

35、制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合。的组合。 弹性计划与弹性衡量标准。弹性计划与弹性衡量标准。 控制工作可以按专业领域划分：专业控制控制工作可以按专业领域划分：专业控制n从企业组织来看，其专业控制的内容有：从企业组织来看，其专业控制的内容有：(1) 预算控制预算控制(2) 生产控制：进度控制（生产控制：进度控制（T）、库存控制、成本控制（）、库存控制、成本控制（C）、）、质量控制（质量控制（Q）、供应控制（）、供应控制（S）、产量控制（数量控制）。）、产量控制（数量控制）。数量与质量控制的矛盾性。数量与质量控制的矛盾性。（3）财务控制：）财务控制： 比率分析、经营审计（外部审计、内部

36、审计）比率分析、经营审计（外部审计、内部审计）第十三章第十三章 控制方法（专业控制）控制方法（专业控制）预算控制预算控制生产控制生产控制财务审计财务审计综合控制综合控制本章主要内容第一节第一节 预算控制预算控制一、预算的编制一、预算的编制 概念：确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准概念：确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准产品研发产品研发采购活动采购活动生产过程生产过程市场营销市场营销售后服务售后服务 企业发展企业发展员工待遇提高员工待遇提高员工教育与培训员工教育与培训社会、社区责任社会、社区责任可持续发展可持续发展二、预算的种类二、预算的种类 1.1.收入预算收入预算 2.2.支

37、出预算支出预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 附加费用预算附加费用预算 3.3.现金预算现金预算 4.4.资金支出预算（多时段）资金支出预算（多时段） 5.5.资产负债预算资产负债预算 会计年度末的财务状况预测会计年度末的财务状况预测三、预算的作用及其缺点三、预算的作用及其缺点 1.预算的作用预算的作用n用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性具有直观性、同期可比性n了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据为调整企业的经营活动提供了依据n

38、预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据的依据n为纠偏活动奠定基础为纠偏活动奠定基础2.预算的缺点预算的缺点 a. 无法计量企业文化、企业形象、企业活力、无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数积极性等参数 b. 参照上期的预算项目和标准而可能忽视参照上期的预算项目和标准而可能忽视 本期本期的某些实际需求的某些实际需求 c. 不能非常灵活地适应外部环境的变化不能非常灵活地适应外部环境的变化 d. 有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的本来目的 e. 惟恐费用被削减，造成预算时多申报惟恐费用被削

39、减，造成预算时多申报第二节第二节 生产控制生产控制对供应商的控制对供应商的控制n源头抓起，防微杜渐源头抓起，防微杜渐n立足全球，竞争优化立足全球，竞争优化n供货信誉，供货信誉，T Q C S（Time,Quality,Cost,Serve）n质量为本，合作双赢质量为本，合作双赢 持有供货商的部分或全部股份持有供货商的部分或全部股份 子公司供货子公司供货库存控制库存控制n目的：减少库存，降低各种占用，提高经目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益济效益n经济订货批量经济订货批量 (Economic Order Quantity 简称：简称：EQQ)CsCdDEQQ2D：一定时期内的总需求量：一

40、定时期内的总需求量Cd：每次订购所需费用：每次订购所需费用Cs: 单位存储费用单位存储费用某工厂生产载波机需电容元件，正常生产每日需某工厂生产载波机需电容元件，正常生产每日需600个，每个存贮费个，每个存贮费 Cs =0.01 元元/周，订购费每次为周，订购费每次为 Cd =50 元，问元，问：(1)经济订货量为多少？经济订货量为多少？(2)一年订购几次？一年订购几次？(一年按一年按 52 周计，周计，每周按每周按 5 天天)，(3) 一年的存贮一年的存贮费和订购费各是多少？费和订购费各是多少？解解： 以周为时间单位，每周按以周为时间单位，每周按 5 天计，则天计，则 D=5 600=3000

41、个个/周周(1)由由(3)式得式得)(547701. 0503000220个sdCDCQ005477(2) 1.8257()300052/1.825728.48()QtD周每年订购次数次元元每年存储费约为每年存储费约为元元每年订购费约为每年订购费约为142454770.01520.5 14245048.28 )3( 订购批量订购批量经济订购批量经济订购批量成成 本本 0总成本总成本保管成本保管成本订购成本订购成本经济订购批量示意图经济订购批量示意图库存理念库存理念 ：JIT：零库存：零库存精益制造：零浪费（零多余人、零多余物、精益制造：零浪费（零多余人、零多余物、 零废品、零库存）零废品、零库

42、存）质量管理：零缺陷、六西格玛（质量管理：零缺陷、六西格玛（6）管理）管理安全库存安全库存质量控制质量控制1. 质量定义质量定义n狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度n广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量 2. 质量管理和控制经历的三个阶段质量管理和控制经历的三个阶段 质量检验质量检验事后检测：不让废次品流入下道事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中工序和顾客手中 统计质量控制统计质量控制根据已有质量统计状况，探根据已有质量统计状况，探 究其规律，用以控制日后的生产过程究其规律，用以控制日后的生产

43、过程 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理全面质量管理全员、全过程、多指标、多全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理环节、综合的质量管理日本：日本：Total Quality Management 简称：简称：TQM 美国：美国：Total Quality Control 简称：简称：TQCn比率分析n经营审计 外部审计 内部审计 第三节第三节 财务控制方法财务控制方法一、比率分析一、比率分析1. 财务比率财务比率（1）流动比率）流动比率 （%） 流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债（2）速动比率）速动比率 （%）

44、 速动比率速动比率=（流动资产（流动资产存货）存货）/流动负债流动负债（3）负债比率）负债比率 （%） 负债比率负债比率=企业总负债企业总负债/企业总资产企业总资产 （续）（4）盈利比率）盈利比率 a.销售利润率销售利润率 销售利润率销售利润率=销售净利润销售净利润/销售总额销售总额 b.资金利润率资金利润率 =某经营时段的净利润某经营时段的净利润/同一时段占同一时段占用全部资金用全部资金2. 经营比率经营比率（1） 库存周转率库存周转率 库存周转率库存周转率=销售总额销售总额/库存平均价值库存平均价值（2） 固定资产周转率固定资产周转率 固定资产周转率固定资产周转率=销售总额销售总额/固定资

45、产固定资产（3） 固定资产利润率固定资产利润率 固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润 （4） 固定资产产值率固定资产产值率 固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值（5） 销售收入与销售费用的比值销售收入与销售费用的比值二、经营审计二、经营审计 1. 外部审计外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派 的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状 况进行独立的评估况进行独立的评估 验证财务记录的真实性和准确性验证财务记录的真

46、实性和准确性 分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐 程序程序 优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系，优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系， 不需要看经理的眼色行事，只需对国家、不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性正性 缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合入，被审方某些人员不愿配合2.内部审计内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保

47、证达成既定目标和执行既定政策的手段。保证达成既定目标和执行既定政策的手段。 经营过程各环节帐目是否齐全、准确。经营过程各环节帐目是否齐全、准确。 经营过程各环节资金使用是否合理性经营过程各环节资金使用是否合理性 对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计 试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别别第四节 综合控制n平衡计分卡n标杆控制一、平衡计分卡n19921992年年“平衡计分卡：企业绩效的驱动平衡计分卡：企业绩效的驱动”n平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授

48、罗伯特. .卡普兰卡普兰与复兴方案公司总裁戴维与复兴方案公司总裁戴维. .诺顿诺顿在积在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统革命性管理系统。作用(优点）n将企业的战略居于核心地位将企业的战略居于核心地位n使战略在企业上下进行交流和学习使战略在企业上下进行交流和学习, ,并与各并与各部门和个人的目标联系起来部门和个人的目标联系起来. .n使战略目标在各个经营层面达成一致使战略目标在各个经营层面达成一致. .n有助于短期成果和长远发展的协同和统一有助于短期成果和长远发展的协同和统一. .一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分

49、卡平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量建立平衡

50、记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成

51、长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技

52、术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资

53、产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开

54、发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培