海尔是海与商业模式

1、海尔是海与商业模式在海尔，我希望每一个人都可以充分发挥自己的作用，充分体现自己的价值，照德鲁克的话来说就是“每一个人都是自己的CEO”。我常说，作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是说，你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值，这一点来讲我们从开始创业到现在都是没有改变的，只是在一些做法上有些改变。从外延上来说，就是“时代性”和“国际性”的改变。国际性是指过去我们主要是在国内，现在我们已经走到了国际上，而且现在是全球化；另外从时代性讲，过去主要是传统经济，现在是互联网经济，这点对于我们来说至今还是一个非常大的挑战，也是我们目前正在努力奋斗的一个目标

2、。从1998年我们提出“再造”之后，这期间发生了很多的变化，我们也遇到了很多的挫折。简单地说，过去很长一段时间我们努力在做，但是遇到的最大障碍就是信息化的问题。比如，要把一个企业的报表变成人手一份，海尔6万人，原来只有一个总的企业报表，损益表、资产负债表等等，现在要放到每个人那里，这就是非常非常繁杂、庞大的一项工作。过去因为信息化不到位，我们很难取到真实的数据，而要取到每个人、每个瞬间的数据根本很难做到，我们经过了很多的反复、失败。现在的信息化时代，利用信息技术就比较容易完成了。比如，对于一个销售员，我们给他一个月的销售数据和损益，每个瞬间我都可以发一个短信给他，或者通过网络给他传达这个信息。

3、到目前为止，虽然还没有全部做到我们所希望的，但已经开始有一些样板经营店出现了，而且有些产品和一些下属的公司已经开始局部或者大部分做到这种程度。过去，我们和国美的关系，甚至大部分供应商和国美的关系就是一种供和销的关系你要什么样的产品或者什么样的价格，我就给你去销售。而国美一般会对上游供应商采取压价的做法，上游供应商会觉得“你压到我都没饭吃了，没有任何利润，压到骨头了”，这就产生了一对矛盾。现在我们认为，我们之间不该是对立的，而应该共同满足用户的需求，实现双赢的目标。所以，我们要去研究国美的销售，怎么样才会销售得更快，怎么样提供用户喜欢的产品，价格怎样才是最适当的。也就是说，我们不再是把产品给了国

4、美就算了，而是要和国美共同研究怎样提供用户最需要的产品。在这样的前提下，变化是我们不再是一个月供一次货，而是每天供货，所以现在实现了“即需即供”，什么时候有需要我们就供货，这样就不会给国美形成库存，对于国美来说也就没有什么压力，对我们来说所供产品也是适销对路的，也不会造成商家不停压价，不停打价格战的局面。我认为即需即供模式的本质从外部来说就是大家共同去满足用户需求、创造用户需求，从内部来说就是我们刚才提到的内部信息化再造，让我们的每个人面对市场，“人单合一”，每个人有自己的单，为国美供应的团队的目标就是怎样让国美赢也让我们自己赢，同时也给客户提供最快的服务。“即需即供”背后的核心问题就是实现零

5、库存，去年很多家电企业都遭遇库存门，由于原材料价格的下跌而带来的财务损益，甚至很多上市公司为此背负了沉重的压力，为什么海尔能在庞大的销售额下彻底实现零库存？你觉得问题的核心是什么？我觉得库存问题包含两个问题，一个是企业观念：你到底是为用户生产还是为库存生产？中国的企业，包括过去的海尔也是一样，本质是为了库存而生产，企业估计用户可能需要这种产品，就大量生产，生产后不管用户要不要先就入库存，然后才采取促销、活动等方法进行销售，这不是营销而是促销。这样的产品到最后很有可能卖不动了，到时候就只好降价。所以说，“为库存生产，再降价”是一个通病，对于企业来说要解决这个问题，最难的就是全流程的打通。即需即供

6、是用户需要，我就马上供应，用户不要我也不会有库存，这其实非常困难。也就是说，生产线上的每个产品，还没有出场它就是有“主儿”的，企业首先要做到这一点。同时也会出现另一个问题，万一产品出去后对方又不要了，这种情况下，企业就需要模块化生产。有人说，21世纪互联网时代可以叫做“乐高世界”，就是说世界像积木一样，而企业生产也应该模块化，像积木一样一块块放在那里，有人需要我就马上组合起来，他需要其他型号，我也可以组合出另一型号，企业存的不是成品而是模块。我觉得这是全世界的企业都要走的一个途径，因为互联网时代用户说了算，用户的需求就是个性化，企业不可能再大批量生产，只可能大批量定制。海尔是美好住居生活的服务

7、商。实际上，这个问题从用户端来看就很清楚。用户需要的不是一个产品，是一个解决问题的方案。对于海尔来说，我们生产的产品多种多样，完全可以把它们组合成一个解决方案给用户，比如用户搬了新居，我们可以根据用户新房的布局、预算、要求的档次、布局风格提出一个解决方案，像是什么样的家电更好，我们把这些家电组合成一个方案提供给用户。我们已经开始这么做了，我们有各种各样的方案供用户选择。可以说产品只是一个载体，有些用户喜欢海尔的，有些用户可能喜欢其他品牌产品，我们也可以组织进来，比如美国GE就把一些产品的销售都交给我们了，中国的GE品牌产品都是由海尔来销售，我们就可以把这个产品也组合进我们的方案里。我认为，我们

8、要从销售商向服务商转移，这并非是什么都不制造了，不是这个概念。只要用户喜欢什么样的产品，我们都可以为他们组合进来。世界500强都有独特的商业模式。这是一个很重要的问题。我也认为现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不到一个合适的商业模式，一个企业也可以做大但是很难做强。我们现在要做的就是怎么样去创造用户，创造市场。现在这个时代，对于用户来说最重要的是，你怎样能最快速度的满足我的需求？说起商业模式，我们现在希望打造的是虚实网结合的能够即需即供的商业模式。所谓“虚网”就是互联网，“实网”就是营销网、服务网、物流网这类网络，我们希望把这两类网结合起来。在虚网，我们希望可以增加、增强对用户的黏度怎样

9、在虚网上更好地探讨、满足用户的需求。而在实网，我希望能第一时间满足用户的需求，用户的产品可以在第一时间送达。我们的网络可能是中国企业中最大的，十几年来我们的网络建设都在逐渐向下，从县到乡一直到村，一直到农户家里，这个网络非常重要，我们和用户之间零距离接触，只要他有需求我们可以第一时间送达。我觉得家电下乡最主要一点是网络的建设一定要深入，深入到村里面。中国有64万个村，有的村是很大很强势的，农民的需求各种各样，深入之后了解他们的需求，生产他们需要的产品。海尔在家电下乡过程中销售的增幅很大，很重要的原因是我们完全是根据农民需求、农村实际情况生产所需要的产品，比如农村会有停电、电压不稳、有老鼠等问题

10、，需要针对这些情况生产相应产品。比如，有的地方没有自来水，我们甚至生产出了可以用水井的水洗衣服的洗衣机，像这类产品，它们的需求量可能不大，但农民会感觉他们的需求可以被满足，对你的其他产品他们也会有信心。有时候企业会有误区，觉得城市里过时的不好卖的产品拿到农村，只要便宜就可以卖出去，其实不是这样的。在国际化的过程中，其实我们没有什么优势，而且到现在我们也不敢说国际化已经成功了，唯一可以说的就是“坚持”。我们始终在这条路上坚持不懈地走下来了，期间我们在国外设厂，有几年时间都是在赔钱，设的贸易公司也有很多出现各种问题，比如专利问题、反倾销问题，但我们坚信对于一个中国企业来说国际化是将来必走的路，不管有多难必须走下去。否则，想退回来可能会没有出路。今天来看也是一样，有的企业觉得我不走出去国内市场也很大，但现在很多领域里中国市场已经是外国品牌的天下了。公司治理结构我们现在主要有两个方面， 从外界来看，我们今后可能会逐渐把力量用到两间上市公司身上，一个是上海的上市公司，一个是香港的上市公司，这两间上市公司可能体现着海尔将来在市场上的竞争力。过去我们在这方面的思路还不清晰，现在我们已经非常清晰了，就是要在这两间公司身上加强力量。另一方面，我也研究过世界上很多公司的治理结构，但是我觉得在互联网时代企业还是要采取像我们现在的“人单合一