我国零售商开发自有品牌的策略研究

1、品牌战略我国零售商开发自有品牌的策略研究迟丽华张慧美辽宁师范大学摘要自有品牌，是零售业态的创新和发展，是零售商和制造商之间的关系发生深刻变化的产物，是提高零售商竞争优势的一道利器。它在帮助零售商增强竞争力、增进顾客忠诚度、实现利润增长等方面都具有强大的推动作用。本文首先分析了零售商自有品牌产生的原因，然后对零售商发展自有品牌的优势进行剖析，最后提出了我国零售商开发自有品牌应采取的策略。关键词自有品牌信息化特色经营战略联盟商业企业自有品牌在国外已有几十年的发展历史，正日益受到大型零售企业的重视。欧美的大型超级市场、连锁商店、百货公司，几乎都出售自有品牌的商品，并受到消费者的青睐。在积极地推动零售

2、商业务增长的同时，给企业带来巨大的经济效益。近年来，越来越多的国内零售商开始创建并运营自有品牌，已经具有一定的知名度。自有品牌正在成为零售商手中的锐利武器。在过去的两年里，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了的市场份额；自有品牌品种数量由最初的多个，迅速增长到目前的多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比，赢得了众多消费者的认同。因此，我国零售企业应不失时机地把发展自有品牌作为企业发展和壮大的核心点，推动销售规模和管理水平快速发展。一、零售商自有品牌产生的原因首先，零售商在资本经营过程中，为扩大经营规模以获得更多的利润，要考虑资本的规模和投向问题。原来小型的零售商经过不断的资本积累过

3、程，发展到具有规模经济的大型零售企业，这时他们便迫切需要寻觅到能给企业带来新的利润增长点的资本投入领域。其次，零售商与制造商应当是价值链上的合作关系，双方焦点问题是利润分配。双方往往采取谈判的方式来讨价还价，谈判的结果与双方的谈判地位、信息掌握程度、信任程度等密切相关。在谈判的过程中，当零售商的利润达到一定份额的时候，制造商就不会增加分给他们的利润份额，零售商由于价格和利润都受厂家的限制，处于极为被动的地位。但是具有经济规模的大型零售企业在供需的链条上处于供方的最末端也是最前沿，他们直接与消费者接触，拥有及时、大量、有效的市场需求信息；通过与上游各个环节的接触，学会了各种市场的操作手法。他们完

4、全可以摆脱制造商的束缚，策划出满意度较高的产品，创建自有品牌，节约交易费用和流通成本，提供更具有竞争力的价格。在取得全部商业经营利润的情况下，还能够赚取部分生产利润。再次，零售商通过对生产、供应、销售和产品四个环节的控制，对商品的质量严格把关，可以杜绝假冒伪劣商品的出现，防止“以次冲好”，自然而然地树立起良好的企业形象，获得消费者的青睐。而且零售业的进入门槛较低，大大小小店面都会蚕食市场份额，侵夺利润空间，同行业的正面竞争日益激烈以及经营日益趋同，利用自有品牌的“错位”竞争，增大企业之间的差异化应是明智之举。二、零售商发展自有品牌的优势分析有利于充分发挥商誉无形资产的优势大型零售企业在长期的经

5、营中形成了独特的管理运营模式和良好的商业信誉，企业形象在消费者心目中往往都是根深蒂固的。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名，并在企业内部销售的自有品牌商品，由于把商场的良好形象注入其中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的信赖和接受，促进消费者对商品满意度的提升，进而又会进一步促进消费者对企业认可度的提升。在这种不断的相互促进过程中，使企业的商誉无形资产流动起来，增加了利润来源；同时也促进了商誉无形资产的保值和增值。有利于降低商品价格，形成价格竞争优势与制造商品牌商品相比，零售商自有品牌商品具有的显著优势便是其具有强劲的价格竞争力。这

6、主要产生于以下几个方面：零售商可以利用生产企业的过剩生产能力，生产出成本较低的商品；自有品牌商品把自己长期形成的商誉无形资产作为宣传的主要筹码，省去了大量广告等宣传费用，同时，还可以选择较为简易的包装，减少商品的成本；可以选择支出少受益大的促销方式，例如在购物袋上单独印制自有品牌商品名称加以特别宣传、店内随处可见的大幅广告画及促销牌、向外发送刊等；自己生产或定制生产自有品牌商品，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用。这样的价格水平，更能吸引消费者，提高市场占有率。尤其在我国目前消费者对于价格敏感性很高的情况下，这种价格优势对于零售企业尤其重要。市场定位更加准确，有利于满足顾客需求在任何情况

7、下，消费者永远都是商业的核心。如何能够及时、充分地把握消费者的需求，并快速的予以满足才是企业生存和获利的关键。在这一点上，零售商具有制造商所无法可比的优势。零售商直接与消费者打交道，更熟悉顾客的心理，以及他们的需求变化。尤其是那些信息化水平较高的零售企业，在获取信息的时间、数量和质量上，都优于制造商。利用这些信息进行科学分析，不仅能够及时掌握消费者需求及其变化趋势，还能及时掌握各类商品的适销状况。从而提出最可能满足消费者不同需求的新产品设计方案，及时调整产品的设计要求、规格、定价、促销策略，提高适销对路程度，对消费者需求变化做出迅速的能动反应，商场现代化年期品牌战略设计开发、供应消费者满意度较

8、高的产品。有利于提高市场的进入门槛，减少竞争对手，提高商业利润从世界范围看，零售业是一个少有政府保护的行业。由于零售业自身的特点是规模不大，产品具有同一性，投资要求相对较低，因此它的进入门槛很低。在世界绝大多数国家，零售业都是竞争最充分的行业之一。竞争越充分，利润空间越小。而零售商自有品牌的实施将能形成企业进入的壁垒。因为零售商实施自有品牌需要具备相当的规模、良好的信誉和较强的实力；必须拥有大规模的经营和广泛的销售网络以及具有承担开发设计与管理、市场调研和选定产品项目、自行组织生产或委托厂家定牌加工、确定商品价格和市场促销策略等一系列工作的能力。在这种有较少企业竞争的市场中，容易树立鲜明的企业

9、形象，形成少数企业的联盟，从而获得更高的商业利润。三、我国零售商开发自有品牌应采取的策略尽管发展自有品牌对零售商有着诸多优势，但是仍然不可避免地存在着一些风险。为了规避风险，结合中国市场的特殊背景，建议我国零售商开发自有品牌应采取以下策略：实现营销手段与营销技术的信息化目前我国大多数零售企业在信息技术的应用上取得了可喜的成绩，但是相当一部分零售企业的信息化仍然处于较低水平，利用计算机设备和系统采集信息并没有得到有效利用，企业仍然缺乏依据信息决策的习惯。这必将制约零售商自有品牌的发展。因此企业首先应树立依据信息进行决策的现代化营销理念。依据系统采集的信息对消费者的购买力及行为进行研究，科学地分析

10、、预测消费者的消费趋势和市场走向，来支持企业的经营决策。其次，要不断提升设备和系统。根据本企业经营的需要，适时地更换和采用新的设备和系统，提高数据的准确性，增加信息化的范围和层面，实现多元信息化。从购销到调存、从客户到结账、从广告宣传到财务处理等实现采购自动化、销售自动化以及仓储自动化，让管理系统处理有关商场的一切事务。先进的管理系统可实时在线地为企业经营提供准确信息，为决策提供依据。明确市场定位，实施特色经营年，沃尔玛曾经如愿以偿地推出过自有品牌“”可乐，希望能抢占部分可口可乐的市场。尽管在多次盲测中，的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且沃尔玛可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位

11、置，然而，“”可乐的销量却从未达到可口可乐的。分析沃尔玛这则不成功的贴牌案例，我们可以得到这样的失败教训：它要挑战的对手是可乐产品市场的销售大王“可口可乐”，这一在顾客心目中具有极高信誉度和认可度的强大的竞争对手，而面对这个竞争对手它并没有实施有效的进攻方案，只是追崇和模仿。因此，零售商应该对市场进行细分，并根据市场竞争的规律和动态趋向，结合本企业自身的条件进行科学的市场定位，明确目标客户，控制商品结构，实施特色经营。可以采取如下两种策略：第一，扬长避短，避实击虚。这种策略比较适合于在遇到强大竞争对手，特别是国际零售巨头时采用，以避免正面迎敌，损兵折将。第二，因地制宜，开展特色经营，突出主题经

12、营，以独特的经营模式、经营内容和经营管理吸引消费者，形成自己的核心能力和竞争优势。例如：根据市场竞争的规律和动态趋向，考虑消费者个性化、多样化的消费需求，并结合本企业的实力，选择合适的商品品种，确定科学的商品档次；严格定价，坚持薄利多销。与厂商建立良好合作关系商业企业其优势在零售领域，其劣势在生产领域；而生产企业刚好相反。因此，在自有品牌商品的战略推行中，零售商应当转变观念，由原来的非合作博弈转变为合作博弈。根据与企业之间的关系建立不同程度的战略联盟，从而将原有的零和竞争的内耗态势转变为合作共赢的良性驱动。将厂商的技术资源和商家的品牌资源、营销资源整合起来，充分发挥最强劲的市场开拓力，以优势互

13、补来开发自有品牌，实现厂商双赢。具体可以采用以下策略：第一，与产能过剩的大型制造商建立合作关系。选择大型制造商作为自有品牌供应商，产品的质量有保障，可以弥补零售商在专业形象上的不足。但大型制造商一般不愿意单独为零售商生产自有品牌商品，因为这无疑会为制造商品牌树立对手。因此企业应当选择那些与自身有着不同核心产品的厂商来建立战略联盟。首先应该主要选择订购方式进行生产，即零售商不进行产品设计，而是通过了解市场、调查需求，针对市场上已有的产品进行定位，然后直接向经过甄选的制造商订购无品牌产品，使用自有品牌进行销售，利润由制造商与零售商依协议分享。其次要以长期合作理念建立契约式合作关系。在刚开始结盟之时

14、，应明确界定结盟各方的责任、义务和权利。在结盟合作过程中，还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失；应努力学习联盟伙伴的长处，以获得新知识、新技术、新能力，不断提高自己的竞争力。零售商与产能过剩的大型制造商所建立的价值联盟相对来说不很稳定，但只要在互惠互利的基础上，双方还是可以实现较好合作的。第二，与中小型制造商建立合作关系。在零售商与中小企业的合作中，零售商占据市场优势，但双方处于同一价值链中，零售商应充分尊重和尽力使合作厂家的生产能力充分发挥，在互助、坦诚相待和共享技术的基础上进行协作，鼓励开发新的原料、生产方法乃至卫生标准等。例如，零售商在改进产品和推出新产品时，应该接受制造商好的产品创意，而且积极与制造商进行合作，共同努力将这类创意转化为产品并推