国美电器供应链管理的分析_百度文库

1、国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，

2、这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。因此，供应

3、链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。1998年1月国美电器国美经营管理手册，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。2001年，国美的经营管理手册已达到百万余字、1000余页。 2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。 2004年6月，国美电器有

4、限公司（HK.0493）在香港上市，标志国美资本运作序幕拉开。2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络，同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合。同年黄光裕先生140亿元蝉联中国首富。2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。同年11月，国美永乐举行合并庆典。2007年1月，国美与永乐正式合并。黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。同年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢

5、，国美与永乐合并后最重要环节的ERP 系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。12月，国美全面托管大中电器，同时黄光裕主席被评为“2007北京地产领军人物”。2008年3月，国美电器控股三联商社。同时国美以年销售额1023.5亿元位列第一，再次领跑中国连锁业。11月，媒体报道黄光裕“涉嫌操纵其兄黄俊钦控股的*金泰的股价”遭到拘押。2008年12月到2009年4月，国美电器由于受到黄光裕事件和金融危机的影响，国美电器这段现金链出现危险，国美电器正在想方设法解决当中。三、国美电器供应链流程供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送

6、环节交到最终用户手中。供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。 连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡：1、提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而

7、保障企业的快速反应能力。2、提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。3、提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡。4、通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。四、国美电器供应链流程分析国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器

8、在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。 国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。五、国美电器供应链信息化存在的问题国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM 信息化方面还是不成熟

9、的。（一）无完善的信息共享系统国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完

10、善的信息共享系统是不可行的。（二）无强大的物流配送系统虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。（三）供应链交互信息管理运作绩效低国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美已经使用了EDI 和POS

11、系统，建立了相对良好的ERP 系统。但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。（四）网上商城作用未能充分发挥各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满

12、。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。六、 国美电器供应链管理的对策建议（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。 我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与国美电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己

13、的管理平台，而是通过国美的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。（2）保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。（3）需求驱动着供应链管理发展将需求驱动SCM 发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于