闳博：生产成本控制实战技巧培训

1、闳博：制造业生产成本控制实战(四)-生产绩效衡量与提高方面的实战经验21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：（1）工资；（2）奖金；（3）养老保险等各种保险；（4）住房公积金；（5）招聘费用；（6）档案费；（7）人才代理服务费；（8） 培训讲师的费用；（9） 培训场地占用费；（10）培训工作人员的费用（11）福利费；（12）

2、餐费补贴；（13）电话费补贴；（14）交通费补贴；（15）饮用水费；（16）办公用品费；（17）公司年会费用；（18）旅游补贴；（19）夏季防暑降温补贴；（20）冬季取暖补贴；（21）房租补贴；（22）五一十一春节过节费；（23）带薪探亲假（24）股票期权；（25）各种提成；（26）带薪年假；（27）水电气费；（28）上网费；（29）邮递费；（30）清洁用品费；（31）名片印刷费；（32）报纸杂志订阅费；（33）钥匙磁卡费；（34）办公场地租金；（35）使用公司的办公设备；（36）使用公司的其他固定资产（37）病假期间的基本工资；（38）工伤费用；（39）对员工进行业绩评估的费用；（40）维持

3、员工满意度的费用；（41）解雇费用；（42）与人有关的诉讼费用；（43）新员工给予指导的费用；（44）新员工工作做错的失败成本；（45）与员工进行交流、沟通的费用。由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。22.削

4、减人工成本总的思路有4个：（1）精简组织，减少组织层数；（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。下面分别加以说明。23. 精简组织，减少组织层数【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；【3】管理层次：（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，

5、提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：第一层：基层员工；第二层：中层经理、主管；第三层：高层经理、副总、总经理；有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。（4

6、）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：（1）这个部门真的是有必要存在吗？（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？（4）职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作

7、用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。【1】工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同

8、时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。【2】 工作抽样的程序：（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料： 员工工作时间占全部上班时间的百分比； 员工做每一件事的耗用时间和工作速度； 机器利用率。（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判

9、，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；（6）在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。【3】工作抽样应注意的问题：（1）交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；（2）随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保

10、持一个合理的最低水平。25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。【1】 加强职能训练：（1）领导统御的训练；（2）员工执行力的训练；（3）工作方法、操作方法训练；（4）新进公司的员工训练；（5）部门之间的交叉训练；（6）员工的多职能训练；【2】 推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。【3】轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个

11、人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；（2） 某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；（3） 当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或

12、公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：（1）打电话通知各部门主管开会；（2）布置会场；（3）传真、复印非机密文件；（4）往电脑里面

13、录入文字和数据；（5）收发信件、邮件；（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非

14、得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：（1）直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论

15、员工是合同工还是临时工，都计算工时。 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。（2）总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人

16、员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。 公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。制造业生产成本控制实战(四)-生产绩

17、效衡量与提高方面的实战经验 三2010-03-23 15:2926. 消除系统性损耗：系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。 系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：【1】 公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请

18、的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都

19、应该改革或砍掉。27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。比如：【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。但

20、是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6】生产计划部门为了降低部门成本，削

21、减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比

22、单一部门成本下降额要大得多。要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：（1）又紧急又

23、重要的工作，自己马上做；（2）又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；（3）又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；（4）又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个

24、组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：（1）先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；（2）针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；（3）确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；（4）根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪

25、个部分的工作，完成时限是什么。【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个

26、结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？【8】推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目

27、小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训

28、、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？他能控制住谁呢？他能精通每个岗位的工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：【1】成本控制只能靠大家：财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制

29、指标的人，去改善成本管理工作的人。因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。

30、但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。【2】不要欺负可怜的财务人员：部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部

31、，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。【3】推动全员成本控制：如果一个公司的老板没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司员工也没有成本控制意识，大家都认为成本控制是财务部的工作，那么，这个公司的成本控制是很难搞好的，财务经理会做的很艰难，然后还达不到什么好的效果。（1

32、）一定要不断的向老板灌输理念，成本管理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性，是保证成本控制住的重要前提；（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限； 建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。 由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金

33、制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。30.后记：本文中所介绍的实战经验主要来自跨国公司公开出版的成本控制书籍和音像制品，都是很先进、很实用的成本控制经验，对提高公司的管理水平帮助极大。我本人在写作过程中再一次的加深了我对成本控制的理解和认识，并乐在其中。当财务知识积累到了一定的程度时，就会发现知识其实都是相通的。我们在谈及制造业成本控制的时候，也涉及了以下领域：【1】采购管理：控制采购成本；【2】库存管理：控制仓储成本；【3】生产管理：控制生产成本；【4】质量管理：控制质量成本；【5】研发管理：控制研发成本

34、；【6】销售管理：产销协调，减少呆滞材料和呆滞存货；【7】人力资源管理：控制人力成本；【8】战略管理：重新设计供应链；【9】财务分析：材料消耗的衡量与提高、生产效率的衡量与提高、劳动力效率的衡量与提高，这些成本分析本身就是财务分析的一部分。【10】绩效考核：分员工、班组、生产线、车间、分厂、产品的成本中心、利润中心和设定的各种指标数据涉及到了绩效考核；【11】全面预算：BOM、标准工时、标准成本、人员配置及各项指标是制定下年预算的重要参考资料；【12】组织及业务流程管理；【13】财务制度制定中的成本制度的制定；【14】涉及了一些股权激励知识；【15】涉及了一些管理知识；【16】涉及了一些风险控

35、制知识。列成本核算、成本管理全面成本合理化-采购价格合理化2010-05-25 17:50一、采购价格合理化的意义大部份的企业，原材料及采购物品约占成本的百分之三十至五十，而在装配业中，更有高达百分之八十的情形，而且制造成本中材料费所占的比例，随着技术的进步有增无减，例如经由厂商的机器设备及生产技术的革新，使得制造成本大幅度地降低，然而材料费却没有等比例地下降，材料费比重愈来愈高，而采购价格合理化也日趋重要。今后在改善成本的工作中，如何合理化减少采购（含外包）费用，将是企业改善成本的最重要课题。而采购成本的低减，是必须由买卖双方共同努力，才能获得最佳的成果。在前面我们曾提到损益两平点的分析（见

36、图 5-8），企业为了要造成坚强的成体质，因此需要损益两平点比率降低计划的执行，以采购的只方关系而言，有下列两种方法：(一)买卖双方各自单独降低损益两平点比率。(二)各自分担一部份责任，分头进行，以降低买卖双方之损益两平点比率。第二法为损益两平点比率降低合作改善典型的例子，本来，损益两平点比率依下列四种方法实现：1.增加销售以相对降低损益两平点比率。2.以技术开发力扩大利益三角形。3.减低变动费用。4.减低固定费用。由买卖双方关系看来，上述 1.2两项可由买方的努力来达成，结果卖方受订增加，亦即销售增加，结果卖方的损益两平点比率也可以降低。 3.4则可由卖方的努力来实现。损益两平点比率降低的合

37、作改善，买卖双方应各自拟定策略，而买方可实行的两个策略如下：1.以整体营销来增加销售，降低损益两平点比率。针对各种可控制因素，如适品计划、价格、销售术、促销方法、配销通路、地点等等，做综合的战略性营销，藉以确保利益，这是以增加销售，进一步降低损益两平点比率的方法。2.充实技术开发能力来扩大利益三角形。为提高利益三角形底边的销售金额利益率，必须有良好商品企画能力、技术开发能力以提高产品质量，或以混合产品来提高边际利益，成为价格领导产品，这种政策的结果，销售金额会增加，则能降低损益两平点比率。卖方可实行的两个策略如下：1.降低固定费用与生产技术革新本来固定费用是固定好，所以费用无法降低的观念根深蒂

38、固，致通常很少加以检讨。其实，固定费用中人事费用占比例最大，而降低成本的基本原则在于提高效率，所以对作业更严格的态度与问题意识之培养，将是改善之根基：提高生产力，大幅减少工时。设备费用高昂或设备能力遇到瓶颈时，引进两班、三班制作业。间接部门的效率化。省力化及工业工程手法的采用，能提高生产力，而这两种手法都需买卖双方在生产技术及工业工程技术上互相交流，才能收效。2.降低变动费用的共同作战变动费用中占大宗的为材料费，过去卖方的采购部门与买方的耒购人员几乎是互不相识，因此这两方面必须多多接触，以共同合作来降低材料费。此外，良品率的提高及损耗的减少也要以合作改善来应付。从以上的分析，我们可以知道成本的

39、降低，是需要买卖双方基于互助互利的立场上来共同进行的。而在采购活动中，更需要买卖双方都能以理性的、公平的态度来面对价格问题，同时也要以不断追求改善的精神来进行合理化的工作。 举出来一看，吓了一跳，没想到写一个生产成本控制居然会涉及到16个模块的知识成本核算、成本管理全面成本合理化-采购价格合理化(二)2010-05-25 17:52而在采购活动中，所采购的物品之成本是由什么因素所影向，简单可归纳为以下五项：1.由制品之规范而来的成本变动使用机器等级之不同、或物理的、化学的特性之不同所引起之成本变动。来自使用材料尺寸之不同的成本变动。来自材料使用量之不同的成本变动。来自加工零件之多寡、或加工精度

40、之决定方法之不同的成本变动。2.由制造方法之不同而引起之成本变动来自使用材料之购价的决定方法不同之成本变动。裁取材料之方法的不同，或材料制成率之不同所引起之成本变动。来自加工方法之选择、制程数之设定方法不同所引起之成本变动。来自对加工费有所影响之任何因素的变化所引起之成本变动。3.采购条件不同而产生之成本变动来自支付条件不同之成本变动。来自订购批量及持续性不同之成本变动。交货场所、交货时点等之设定方法的不同而致之成本变动。来自货期指定之不同的成本变动。来自包装方弋示同之成本变动。来自运搬方式不之之成本变动。来自设备、模子、治具等费用之负担的决定方向不同之成木变动。本自材料之支给方法(有偿、无偿

41、、由对方自理)之不同的成本变动。来自加工精度之协定方法或赔偿方法之不同的成本变动。其它由资本参加之情形、与订货对象之历史过程所引起之成本变动。4.销售或储运之做法或方针之不同而致之成本变动5.由社会之影响或国家政策所致之成本变动在采购人员从事采购活动时，对于采购品的估价作业是不可欠缺的，一般采购单价的算定方式有数种，至于采用那一种比较好需视状况而定，难以一概而论，下列所示为各种算定方式：1.实绩法.参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.目标价格.从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。3.横向比较法.选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，

42、算出大概希望以何价格购入。4.应用经验法.依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法.比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。6.市场价格法.采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它数据，研究算出欲购价格。7.制造商价格法.参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法.作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法.将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。10.采购价格标准法.作成追求标准成本价值的成本尺度按照此成本尺度算出欲购成本。以往买方的采购作业大部份都是靠采购人员和卖方直接议价来降低成本，此方式固然可藉

43、由谈判技术获致某些成效，惟采购人员本身对外制品单价的估算多半缺乏系统性的分析，有时只知道概略的估价数字，详细的也常只知道一些材料费、加工费、利润等粗略的分类，而需参考卖方所提供的估价单，但卖方的估价单常是根据该公司会计的成本而订的，与采购上所需的成本估算本质上仍会有所差异。成本核算、成本管理全面成本合理化-采购价格合理化(三)2010-05-25 17:53二、采购价格科学简易算定法科学简易算定方式系对形成价格之各项因素予以科学的分析，必要时先采取改善措施，以在某时点认为合理之材料使用、作业方法为基础来算出价格之方式。计算采购价格之基本公式如下所示：P Mats(bc)dF，其中，P 采购价格

44、M 材料需要量（由标准材料之尺寸、形状标准制成率之明示予以设定）a 材料单价ts标准时间（由主作业时间准备时间所成，透过动作时间研究、预定时间标准法(Predetrmined TimeStandard)、工作实验法(Work Sampling)等予以设定）b 单位时间之平均工资率（由对协力厂之实况调查以及政府或其它机关的调查资料所决定）c 单位时间之平均经费率（决定之方法与 b同）d 修正系数（譬如，由于批量分割而变成小单位之场合、由于特急品而加班或夜间作业、试制等）F 供应厂商之可承认利润如此，科学的计算可使根据清楚，与卖方折冲时可视状况向卖方解释或说明；假如卖方无法接纳时，对各项目应以具体

45、的数据来究明差异，互相修正误差后而能达成结论。祇是此举正如标准时间之求取，务必设定好每一作业之标准时间；此外，由于尚需工资率与经费率之故，有待搜集交易对象之调查数据，将之按照业种别、规模别予以分类、汇总，俾随时加以应用；又修正系数或可承认利润亦应预先决定。这些倘未能完备则无法使用科学的计算方式。三、采购目标价格估算法目标价格估算法系从产品的卖价逆算采购品所须有的目标价格，首先考虑市场调查结果及同业其它竞争厂商的状况，检讨该产品在市场上应以多少价格销售为宜，决定销售价格后再扣除中心厂利润、利息、营业费用、运输费用及研究发展费用后，决定非要多少的成本来做出此产品不可，这称之为目标成本，而依此决定采

46、购品的目标价格。目标成本的基本公式如下所示：目标成本销售价格（一般管理费营业费用研究发展费利息利润）有关外购价格的估算则运用下列公式计算：外购价格材料费外购加工费利润外购加工费协力厂之标准作业时间×协力厂之每小时平均工资经费（管理费）材料费（材料需要量×材料单价）（发生残材量×残材单价）此种目标价格计算方式，必须将总目标成本展开到各零件目标成本之设定，可采用本章第一节所述技术成本之估算值做为参考，或采用上面所朮外购价格或其它估计成本的方法来估算.目标成本的管理流程。如果目标成本与实际成本有差异时，则需检讨各种改善方法，运用设计改善：采购技术、材质转换、代替品开发、

47、作业改善种种方式，来使实际成本能降低至目标成本。制造业生产成本控制和成本核算2010-03-15 16:40市场经济中企业的竞争力集中体现在产品的质量、价格和服务上。可以简单描述为：从正确的供应商手中买到合适的原材料，在工厂内有效的生产，准时发送给客户他们想要的高质量的产品。传统的产品定价模式为“生产成本+利润=价格”，但随着市场逐步从卖方市场向买方市场转移，这一定价模式改变为“利润=价格-生产成本”，虽然以算术方法分析这两种定价模式是一样的，但是，其实际意义却有着本质的不同。传统的定价模式是在成本的基础上加一定比例的利润而最终确定价格。但是现在，产品的价格完全是由市场决定的，如果制造成本低于

48、价格，就有利润可赚；否则，企业将被市场淘汰。因此，企业需尽量降低成本，以保证利润最大化，其中降低生产成本是最为重要的。1、成本控制市场发展到今天，世界经济已经融为一体，客户对产品的要求越来越高，且个性化趋势日益明显。且客户可以在全球范围内选择供应商，生产成本控制受到前所未有的关注。各企业也不断探讨新的管理模式，以最大限度满足客户需要且成本控制最低。其主要就是管理和控制：既在生产成本的纵向上的原料成本，人工成本和制造费用方面加以挖掘，又要在成本控制的横向上的供应链的采购成本、设计成本、物流成本和服务成本加以分析。1.1、要控制好生产成本主要需从三个方面着手，即原材料成本（质量成本）控制，直接人工

49、成本（精益生产方式）控制和制造费用控制（制造资源计划）。1.2、质量成本控制：质量不足成本和质量过剩成本。通过对质量成本的预防性支出，评估性支出和补救性支出的分析和整合，可以看出此三种支出相辅相成，从而可以找到质量经济效益点。质量成本控制的目的为降低整体的生产成本。1.3、精益生产方式不仅是对传统生产方式形式上的改变，更重要的是对人们生产理念上的改变。其变原来推动时的生产方式为拉动式的生产方式，从而使产品流动更迅速。其宗旨在于取出一切没必要的浪费，对无价值的劳动坚决摒弃或在生产线运转的同时进行。其对生产成本控制的贡献是显而易见的。1.4、制造资源计划是一套辅助生产运营的系统，如果能很好的利用它

50、，则有利于整个生产过程效率的提高。其对与物料的采购和库存管理的贡献是任何形式的人为管理所无法比拟的。但整个系统的建立有不应该是盲目的，它是一个有计划，有准备的过程。同时，它也是一座连接公司与供应商及公司与客户的桥梁，通过系统的资源共享，可以及时了解供需双方的动态，而推动整个供应链的协调发展。1.5、质量成本控制，精益生产方式控制和制造资源计划，作为生产成本控制方法来讲是可以独立运行的，他们分别对生产成本的一个或几个方面产生影响，而且每一种方法的引入都是有效的。但从另一个方面来讲，整个生产成本控制过程是复杂的，各种影响因素相互交织。因此，它是一项系统的工程，只有将这些有效的方法相互结合，才可以发

51、挥其最大的效益，而达到事半功倍的效果。2、成本核算2.1成本核算的定义成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。2.2 成本核算的内容工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生

52、产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，

53、因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。2.3 成本核算的要求（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。正确划清资本支出和收益支出的界限；正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；正确划清各月份的费用界限；正确划清各种产品的费用界限；正确划清完工产品在产品的费用界限。（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时

54、和准确，必须做好各项基础工作。 建立和健全定额管理制度；建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；建立和健全原始记录；正确确定成本核算工作的组织方式。2.4 成本核算的一般程序生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：生产费用的核算；生产成本的计算。生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本

55、计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。 制造业生产成本控制实战(一)2010-03-19 12:331.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约

56、10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，

57、自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】 如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3