建设工程项目经理管理的现状及对策有哪些

1、建设工程项目经理管理的现状及对策有哪些【 2010年 10月上下半月 VIP 会员免费更新下载】 454份 5.2G建设工程项目经理管理 的 现状 及 对策 有哪些由于国家相关法律、 法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不 十分清晰,导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认 识,使得对项目经理 管理 无法到位,政府部门 管理 也会出现偏差。因此 项目经理 管理 是摆在企业和政府面前的课题。建设工程项目经理 是建筑工程的直接 管理 者, 建设工程项目经理管理 与 创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本 的高低,并且承担着企业的投资风险责任。另外,由于国家相

2、关法律、 法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰, 导致企业 和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识, 使得对项 建设工程 项目经理管理 的 现状 及 对策 有哪些 目经理 管理 无法到位, 政府部门 管理 也会出现偏差。因此项目经理 管理 是摆在企业和政府面前的课题。 1. 项目经理 管理现状 分析1.1 项目经理的定位状态不明确。 项目经理不但是项目承包责任人,还 是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。 企业法人代表不直接 对每个建设单位负责, 而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接 负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系, 与企业讨价 还价,渐渐

3、造成了项目经理权力不适当的扩大,无序流动,处挂靠,经 济上过多的得益致使企业有被架空的危险。一些地区或是某些企业,项目经理居然成了包工头 ” 代名词,从根本上否定了企业是利润中心、 项目是成本中心 ” 这一项目施工 管理 的初衷。招标投标中,业主往往 把指定某项目经理作为是否中标的条件, 这实际上是对投标人自身经营 行为的干预。 当今建筑市场上,项目经理的定位已严重影响建筑市场的 规范化和企业的健康发展。1.2 部分项目经理素质不尽如人意。据统计, 全国现阶段拥有施工企业 10 万多家,从业人员达 3500 多万人,经各地、各级政府建设主管部 门批准并已取得项目经理资格证书的人员近 50 万人

4、, 其中一级项目经 理约 12 万人。这支庞大的项目经理队伍,多数是从一线涌现出来的富 有实践经验, 具有一定解决实际问题的能力, 一度为建筑业的发展做出 过贡献。 然而, 这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目 管理 知识。 多年来, 国对于项目经理的 管理 客观上也缺乏指导性的意见, 目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥,加之有些培训机 构以营利为目的使培训无法达到预期的目的这些项目经理 管理 知识失 衡,特别是法律知识、工程经济知识薄弱,虽具备项目经理资质,但其 素质难以适应不断变化的现代化 管理 要求。1.3 项目经理信用危机成为企业风险。 项目经理携款逃跑已经成为

5、企业 最头疼的问题之一。许多建筑施工企业,特别是实行经济承包的工程, 工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。 有些项目经 理误导业主, 一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了二 是说工程款打到公司帐户上,公司会挪用,工程交不了工。因此,业主 直接拨款给项目经理。另外,部分项目经理可能承接了资金不到位的工程,会产生拆东墙补西墙的做法,挪用某工程款支付其他工程,造成经 济纠纷,企业受到经济损失。1.4 滥用项目部印章。一般来说,施工企业本部与工程项目之间都存在 一定距离,有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通 畅,施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部,刻制

6、项目部印章, 有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目经理 管理 的工作效 率, 但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。 项目经 建设工程项目经 理管理 的 现状 及 对策 有哪些 理在工程实施过程中, 为图方便, 常常利用 项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。 由于未经专业人员严 格的合同审查,合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面,会出现较大 的合同漏洞。 有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同,向他人 借入款项。还有的利用项目部印章为他人进行担保,企业可能会承担相 应的过错责任。2. 对策 为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财 务风险,可以将从以下六方面规

7、范项目经理 管理 。可办理变更手续。 否则, 按 “ 未能履行工程承包合同 ” 处理。 另外, 由于种种原因如建设资金到位问题,工程停工达一定时间, 又无法确定 复工日期,如果仍然把项目经理 “ 定位 ” 该工程项目上,显然不合 情理。这时设置一定程序,让项目经理解放出来。例如可考虑经施工企 业说明实际情况,由政府部门确认或核实,然后办理销号手续。2.2 提高项目经理素质。 定期对项目经理进行专业、 管理 等方面知识的 培训,组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发 展潜质但专业知识不够的 管理 人员,鼓励企业对其进行专业方面的培 训,定向培养为优秀的项目经理,建立项目经理人才

8、档案库,对项目经 理进行跟踪培养,优选出有潜力的经理人才。此外,建立项目经理的信 用记录 制度 。 对于信用记录良好的项目经理, 可以在招投标方面给予优 先,人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企 业内部其他资源使用上给予支持, 管理 费用上予以优惠。2.3 加强人事方面的项目经理 管理 。 项目经理作为企业在工程项目上委 托代理人,项目成败的关键, 因此除了通过经验和能力的考评择优委派 以外,人事制度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件,如 项目经理必须与企业签订正规劳动合同, 各种社会保险必须通过企业统 一缴纳, 其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。

9、这些 制 度 是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工, 企业委托其负责工程 项目的 管理 是正常的业务经营行为, 从项目 管理 者角度来说不存在挂靠 ” 借证 ” 等违法违规嫌疑。另外,目前企业通常与项目经理签订项 目承包经营责任书,但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工, 企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论 从劳动合同、 执业证书还是从 建设工程项目经理管理 的 现状 及 对策 有哪 些 社会保险关系角度, 不是企业的职工, 那么企业将被视同把所承揽的 工程项目承包给了外人 ” 难以摆脱 “ 挂靠 ” 借证 ” 嫌疑。而企 业与项目经理签订的任何承包协议都将无

10、效, 难以追究项目经理 管理 责 任,失去了其防范经营风险的作用。2.4 加强项目经理的约束机制。对项目经理实行风险抵押 制度 ,企业与 项目经理签订风险承包合同, 合同内容应该具备明确双方关系、确定经 营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、 工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时,签订抵押协议,抵押 可以分成三种形式: 1 现金抵押, 按工程总造价的 5%10% 交纳现金; 2 房产抵押,将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议 书,去房产部门办理房产抵押手续; 3 机动车辆的抵押,凭机动车辆 的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。2.5 企业健全经营和财务

11、 管理 制度。为控制项目经理行使权力的过程, 规避法律风险,还应加强合同 管理 、印章控制、财务监督等企业内部 管 理 制度 。合同 管理 方面,项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、 劳务分包合同 (合同额度由企业根据自身实际制定均应在项目经理审 核通过后报企业批准,企业在价格上应与当时的市场价格进行比较,数 量上应与工程预算中的数量进行核对, 履约条款特别是付款方式和违约 责任上进行审查, 从合同 管理 角度把 管理 与控制的过程前移到采购 ” 之前,以监督项目经理行使权力的过程。印章 管理 方面,所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻 “ 签订经济合同 无效 ” 字

12、样，使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业 所有项目的财务必须由唯一的部门统一管理 管理和监督， 其次应严格控制财 管理 务支出数额与 “ 采购 ” 合同的对应关系，严格按照 “ 采购 ” 合 同的支付时间和金额拨付工程款项， 如出现需要超额拨付时应重新履行 合同管理 管理程序， 对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行 管理 审查。另外，与业主签订工程施工合同时，要有个约定，工程款不进入 公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。 3. 关于应对项目经理管理 管理问题的结语 管理 建设工程项目经理管理 项目经理管 建设工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益， 管理

13、管 但是当前还存在项目经理的定位状态 理的健全对企业的发展至关重要， 不明确、部分项目经理素质不尽如人意、项目经理信用危机成为企业风 险、滥用项目部印章等问题，针对这些问题，文中提出实施弹性项目经 理管理 管理、提高项目经理素质、加强项目经理人事管理 管理、加强项目经理的 管理 管理 约束机制、企业健全经营和财务管理 管理制度、企业明确授权权限等手段加 管理 强项目经理管理 管理，减少企业因此引发的各类风险，促进建筑业的健康发 管理 展。 2.6 企业明确授权权限。 项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的 委托代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、政府监督部门和 项目合作单位。 外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对 项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性， 这个过程中 项目经理可能会超越委托权限、擅自作主，企业必须采取措施避免这种 现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主提供明确 的企业对项目经理的授权委托书，并由业主代表签收。或在建设工程合 同中明确项目经理的具体权限，防范项目经理行使权力过程中法律