营销中心绩效考核体系

1、*有限公司营销中心绩效考核体系2011 年 7 月1、总则1.1 目的认真贯彻公司总部绩效考评制度，根据营销中心发展战略规划和整体考核 制度的需要，推行目标管理。通过绩效考核，认定营销中心任职者在考核期 内，完成工作计划的程度，评价任职者的业务能力及经营管理能力，正确把握 员工的能力适应性、工作态度及工作绩效等。从而达到科学全面、客观公正、 合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施，更好地完成经营目标。1.2 考核内容根据各职位的特点、承担的职责及决策权限而设定不同的内容，真正反映 职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（ KPI ）、关键经营管理目标、职责履 行等。1.3 考核依据 本绩效考核依

2、据湖南泰通电力科技有限公司年度经营管理目标、任职者岗 位职责说明书、营销各项目开发、拓展、跟进、谈判、实施等工作的执行情况 而实施。1.4 考核对象 高层以下营销中心全体业务人员及营销管理部全体人员。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。1.5 考核模式及周期1.5.1 对营销中心水系统节能各部营销部长实行 360 度考核模式考评，从 上级、下级、同事、财务四个维度进行考核。每季度考核一次，在下季度开始 后 2 周内实施。1.5.2 对营销中心水系统节能各部门营销经理、业务员实行 KPI 绩效考核 模式，以结果为导向，其关键绩效考核指标的完成占考核结果的主要地位，每 季度考核一次，在

3、下月开始后 2 周内实施。1.5.3 对营销管理部一般人员，则根据各岗位职责，建立以行为为导向的 绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。每季度考核一次，在下月开始后 2 周内完成。1.5.4 营销中心所有人员（营销部长、营销经理、业务员和营销管理部人 员）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月 1 号前提交半年 度工作总结报告，由营销中心汇总报总部考核。1.5 考核人 各部门直接主管、薪酬考评管理委员会、营销副总、总经理。1.6考核组织机构营销管理部、人力资源部及绩效薪酬考评委员会是各水系统节能部门的绩 效考核的组织机构，各机构各负其责。营销管理部根据总部绩效考核方案及营销中

4、心的发展规划，制定符合营销 中心实际发展、激励的有效考核方案，对水系统节能各部的部门年度目标经营 管理计划，各营销人员项目推进工作执行、以及被考核者的岗位职责说明书和 关键事件指标完成情况进行绩效考核。总部人力资源和薪酬考评委员会的主要 职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结 果的真实性和合理性进行审定。营销管理部负责承担营销中心绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核 的组织及监督、考核结果的评估及应用以及考核材料的收存及管理。1.7考核评分的基本要求考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考核委 员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧

5、或偏松的情况发生，确保 考核结果在营销中心各部营销系统内具备公平、公正的基础，要求部门员工考 核平均分值符合正态分布规律。1.8考核流程2 / 33营销管理部汇总考核结果总部人力资源部初审考核结果考核结果确认与申诉考核结果应用考核结果资料收存、管理1.9考核结果全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A B、C D E五个等级，同时按比例进行强制分布排序分等，如下表：考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%5%1.10考核等级界定考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定，如下表:等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期 望水平，非常胜任工作

6、。B80-95 分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意、。C65-80 分达到了任职资格。D50-65 分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工 作，需加以改进和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，及任职资格标准要求还有较大 差距，有很多冋题及不足，需努力改进和提咼。1.11绩效考核结果在薪资制度中的运用奖励方式：每月提取员工个人工资总额 20%乍绩效工资，公司提供奖励资金。1) A等：本人绩效工资100%本人工资的20%奖励二绩效奖励工资2) B等：本人绩效工资100%本人工资的15%奖励二绩效奖励工资3) C等：本人绩效工资100%本人工资的10%奖励二绩效奖励

7、工资全年6个以上A等晋工资一档；10个以上A等除晋工资一档外，另一次性 奖励现金2000元。惩罚方式1) D等：本人绩效工资 90%2) E等：本人绩效工资 80%3) 第一次被评为E等由主管领导诫勉谈话;4) 第二次被评为E等由公司领导诫勉谈话;5) 第三次被评为E等辞退或幵除。1.12结果确认及申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解 决，员工有权向营销管理部绩效考核专员或薪酬考评委员会申诉。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建 议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。2、营销部长2.1营销部

8、长包括营销各部部长及营销管理部部长 2.2考核模式及周期营销中心对水系统节能各部门部长实行360度考核。考核周期：每季度考核一次，在下季度幵始后 2周内实施 2.3考核人及权重关键经营指标占60%同事（其他部门部长）占 15%直接下属（下属主管 及一般员工）占15%财务部门（费用控制考核）占 10%内容界定权重考核人举例关键经宫指标关键业绩指标KPI60%营销副总或总销售额关键管理目标KMO经理部门重大管理创新关联协作同级协作能力及结果15%同事协助、沟通能力领导领导能力15%下属授权、指导、培养、评价下属费用控制预算控制能力及结果10%财务资产部费用增长比率和效比率2.3考核结果的处理上级和

9、财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列 办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效 工资。如果同事或直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。3、基层营销人员3.1 考核内容及权重定， 等。3.2直接主管对基层营销经理和业务员的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全部绩效的60%关键管理目标 KMO占全部绩效的10%执行力占10%工 作态度占 10%；学习能力占 10%。这些目标由营销中心年各部门年度经营计划确 包括销售额、重大管理创新、自我管理、执行力、工作态度、学习能力 考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效

10、工资。 直接主管对基层营销经理和业务员的考核评分应充分根据被考核者的实际 绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不 得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关 联协作能力考核要素。4、营销管理部人员4.1 考核内容及权重对营销管理部人员（商务助理、商务秘书）的绩效考核实行以行为为导向 的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。直接上级考核，占全部绩效的 60%，员工解决问题能力、工作能力、学习能力、工作态度等考核占40%的权重。4.2 考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。附件1营销KPI手册关键业绩指标（KPI）考

11、核目的考核期界定备注项目合同的签订业务综合能力月，季，年（本期合同额一前期合同额）/前期合同额销售费用控制率合理控制销售费用月，季，年本期营销费用-上期营销费用/上期同期营销费用回款率货款回收比率月，季，年已回款/销售收入（定时期内）新项目幵发成功率新项目的有效性月，季，年新项目幵发成功数/新项目幵发总数市场占有率项目市场占有情况月，季，年某区域市场有项目数/某区域客户总数客户拜访完成率客户拜访计划的完成情况月，季，年已完成的客户拜访计划/客户拜访计划总数中间商/代理商的幵 发、培养和发展能力对中间商/代理商的幵发、培养、发展月，季，年黄金中间商/代理商数量竞争对手情况分析报告掌握竞争对手动态

12、月，季，年竞争对手摸底信息数里及准确性项目整体规划和把控对项目的计划性和全局分析、控制能力月，季，年对项目的规划、条理性以及管理能力项目公关策略扩大公司品牌效应和行业影响力月，季，年对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力员工满意度员工满意程度月，季，年员工满意度调查结果员工流失率定时期内员工的流失程度月，季，年员工流失率统计结果员工能力/技能的提高对销售人员基本技能进行培训指导，使之水平提高月，季，年销售人员业绩的增长率管理创新加强部门管理，增强员工 的归属感和向心力月，季，年实施管理创新的活动数，内部协作管理报告加强对本部门的规划和部署月，季，年管理报告产生的质量和及时性注：（

13、1）对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重;2）关键绩效指标以及关键管理目标（样表中的指标需要根据实际情况有所取舍）。附件2营销部长考核表关键经营指标考核量表（营销副总用表）被考核人： 考核时间：2011年 月 日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标客户满意度9%员工满意度9%员工能力/技能的提高9%员工流失率9%关键 管理 目标管理制度8%团队建设8%部门协调8%人员评估报告8%职责履行计划制定情况8%执行监控情况8%费用预算及控制情况8%审核工作完成情况8%总分注：本表共计100分。占总考核分值的6

14、0%最后得分等于总分 X 60%本部门费用控制考核量表（财务部用表）被考核人： 考核时间:2011年 月 日本期费用预算本期实际费用预算执行情况费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B< 90%10090%< B < 100%90100% v BW 110%80110% v B< 130%70130% v B< 150%60150%v B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）X 100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财 务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表共计100分。占总考核分值的10%最后得分等于总分 X 1

15、0%关联协作能力考核量表（营销、技术、工程等同级用表）被考核人：考核时间：2011年 月 日考核要素界定分值考核得分协作能力及时、咼效地及考核部门协作完成营销中心的 工作任务30%及时及考核部门协作完成营销中心的工作任务25%基本能及考核部门协作完成营销中心的工作任 务20%不能及其他部门协作完成营销中心的工作任务10%服务满意度考核部门十分满意被考核部门的服务质量30%考核部门比较满意被考核部门的服务质量25%考核部门基本满意被考核部门的服务质量20%考核部门不满意被考核部门的服务质量10%工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取20%被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求

16、完成部门工作15%被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%个人意见表达在营销中心各类会议上，被考核部门敢于真诚 坦率地发表意见20%在营销中心各类会议上，被考核部门能够发表意见15%在营销中心各类会议上，被考核部门很少发表意见10%最后得分注：本表共计100分。占总考核分值的15%最后得分等于总分 X 15%,关联协作能力考核汇总表被考核人：考核时间：2011年 月 日序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）XXX领导能力考核量表（下属用表）考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目

17、标能进行有效地再分解并制订相应工作计划。30%较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目标能进行再分解并制订相应工作计划。25%基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目标能进行再分解并制订相应工作计划。20%不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目 标再分解不到位，没有相应工作计划。10%授权及指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主 动地完成绩效目标，解决好项目、代理商及部门协调 等问题。30%较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目 标，解决大部分项目、代理商及部门协调问题。25%基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目 标，解决 般项目、代理

18、商及部门协调问题。20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标，不能 解决任何问题。10%培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供 培训和发展机会20%有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下 属提供培训和发展机会15%能力及知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%基本能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效15%不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效10%最后得分注：本表共计100分。占总考核分值的15%最后得分等于总分 X 15%领导能力考核汇总表被考核人：考核时间：2011年 月

19、日序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）营销部长绩效考核汇总表姓名关键经营管理目标考核得分费用控制 考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分营销经理、业务员考核表被考核人：考核时间：2011年 月 日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标签订项目合同额10%销售费用控制率5%回款率5%新项目幵发成功率5%市场占有率5%客户拜访完成率5%中间商/代埋商的幵发、 培养和发展能力5%兄争对手分析报告5%关键管理目标项目整体规划和把控5%项目公关策略5%管理报告产生的质量及时性5%履行职责工作职责项目技

20、术检测执行情况7%项目技术交流会召幵情况7%项目商务洽谈执行情况7%协作职责项目费用预算情况6%协助本部门部长工作情况6%销售预测及实际销售业绩的差异分析完成情况7%总分注：（1）本表占总考核分值的 60%总分共60分营销管理部人员被考核人： 考核时间:2011年 月 日考核内容界定分值自评分考核得分解决 问题 的能 力遇到问题能主动思考，利用其知识或运用所收集 之资料做比较分析，迅速正确而果断解决问题20%遇到问题能主动思考，绝大多数都能正确决策及 解决问题18%遇到问题尚能努力思考并寻求解决方案，都能下 决定执行，勉强解决问题15%遇到问题不能主动思考，几乎都迟迟无法作出正 确的决疋，没有

21、寻求解决方案的能力，不能解决 问题10%工作态度对负责的工作相当积极主动，全心投入，勇于承 担工作责任16%相当积极，交办事项会全力达成。14%还算积极，尚努力想去达成12%敷衍不尽责，常推卸回避责任8%创新及学习能能因应内、外在环境、时势的变化，在观念及行 动上，勇于自我突破且能以新的构想来改变现 状。16%力经常能因时势所需，提出新的构想来改善现行工 作切有成效。14%尚能因时势所需，勇于突破，偶尔提出新的构想 来改善现行工作12%对于先行之工作及方案，不但没有新的构想、新 方案，反而对现状抗拒改变8%人际 沟通 及协 调沟通协调能力强且主动，并能取得对方的充分配 合，形成和谐的工作气氛1

22、6%沟通协调能力强，能让对方清楚状况，且愿意配 合，气氛和谐14%沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶 有小摩擦，气氛尚和谐。12%沟通协调能力差，使双方的配合度差，工作气氛 不和谐。8%团队合作团队意识强烈，经常主动协助他人，颇受好评16%爱护团体，常协助别人14%仅在必要时及人合作12%一意孤行，保守固执，不及他人合作8%工作互动及上级主管配合默契，主动及上级领导进行沟 通、汇报。16%及上级主管配合默契，尚能主动及上级领导进行 沟通、汇报。14%及上级主管配合默契，能及上级领导进行沟通、 汇报。12%及上级主管不配合，不能及上级领导进行沟通。8%出勤事假：扣0.5分/天，没满 天不

23、扣，病假：扣0.2分/天，没满 天不扣。迟到：累计迟到、早退二次扣1分，未满二次者不记，教育、培训 的缺席次数作为绩效考核的参考，每人每次扣1分。最后得分注：本表总分100分，员工自评分占考核的 40%直接上级考核占全部绩效的60%Z 重。考核表使用示例1:XX部门部长关键经营管理目标考核量表（营销副总用表）被考核人： 考核时间：2011年 月 日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标客户满意度9%100%9员工满意度9%80%7员工能力/技能的提高9%60%5员工流失率9%(1-8%)8关键 管理 目标管理制度8%90%7团队建设8%120%10部门协调8%12

24、0%10人员评估报告8%80%6职责履行计划制定情况8%80%6执行监控情况8%80%6费用预算及控制情况8%80%6审核工作完成情况8%80%6总分86注：本表共计100分。占总考核分值的60%最后得分等于总分 X 60% 最后得分53分。XX部门部长费用控制考核量表（财务部用表）被考核人：考核时间：2011年 月日费用预算100万元实际费用120万元预算执行情况*120 %费用控制考核得分70费用考核标准预算执行情况考核得分B< 90%10090%< B < 100%90100% V B< 110%80110% V B< 130%70 V130% V B<

25、; 150%60150%V B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）X 100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说 明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表占总考核分值的10%总分共10分。最后得分7分XX部门部长关联协作能力考核量表（同事用表）被考核人： 考核时间：2011年 月 日考核要素界定分值考核得分协作能力及时高效地及考核部门协作完成奶粉事业部的 工作任务30%25及时及考核部门协作完成奶粉事业部的工作任 务25%基本能及考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务20%不能及考核部门协作完成奶粉事业部的工作任 务10%服务满意度考核部门十分满意被考核部门

26、的服务质量30%20考核部门比较满意被考核部门的服务质量25%考核部门基本满意被考核部门的服务质量20%考核部门不满意被考核部门的服务质量10%工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取20%20被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求 完成部门工作15%被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%个人意见表达在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见20%15在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发 表意见15%在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发 表意见10%最后得分75注：本表占总考核分值的15%总分共15分。最后得分11分XX部门部长关联协作能力考核汇

27、总表区域经理姓名：老张序号考核者姓名考核者职位考核得分1A112B123C84D105E126F147G138H9910111213总分89最高分14最低分8最后得分（平均值）11XX部门部长领导能力考核量表（下属用表）考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划30%25较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目标能进行再分解并制订相应工作计划25%基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门 目标能进行再分解并制订相应工作计划20%不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目 标再分解不到位，没有相

28、应工作计划10%授权及指导能能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标30%25力较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标25%基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标10%培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供 培训和发展机会20%15有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下 属提供培训和发展机会15%能力及知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%15基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效15%不能够客观公正评

29、价直接下属的专业能力和工作绩效10%最后得分80注：本表占总考核分值的15%总分共15分。最后得分12分XX部门部长领导能力考核汇总表序号考核者姓名考核者职位考核得分1A112B133C124D12总分48最高分13最低分11最后得分（平均值）12XX部门部长绩效考核汇总表关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分537111283考核结果的运用1、 该部门部长达到了任职资格，绩效考核评定为B等。2、绩效工资的发放可以米取二种方法：a）按月发放，发放标准可以按照B等，但每季度或每年根据考核结果，多退少补；b）根据考核结果，按考核周期发放；c）按年发放；考核

30、表使用示例2：XXX营销经理、业务员考核表被考核人：考核时间：2011年 月 日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标签订项目合同额10%22销售费用控制率5%54回款率5%43新项目幵发成功率5%54市场占有率5%42客户拜访完成率5%53中间商/代理商的幵发、 培养和发展能力5%53兄争对手分析报告5%44关键 管理 目标项目整体规划和把控5%44项目公关策略5%43管理报告产生的质量及时性5%54履行职责工作职责项目技术检测执行情况7%65项目技术交流会召幵情况7%65项目商务洽谈执行情况7%65协作职责项目费用预算情况6%54r协助本部门部长工作情况6%54销售预测及实际销售业绩的差异分析完成情况7%65总分8164注：（1）本表总分100分。员工自评分占考核的40%直接上级考核占全部绩效的60澈