绩效量化技术

1、第1讲  绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。 但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被

2、公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低

3、效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包 括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩 简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉

4、在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感 觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一 个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和

5、技术得到 了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作 风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大 的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200 多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰混沌、混沌清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边 界组织

6、管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不 是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但 是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产 部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这 样，问题就得到解决了。

7、但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生 产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各 种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。3.传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：传统考核

8、98; 简单填写定性的表格Æ 更多时候是自己与别人比较Æ 强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1  传统考核表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差第2讲  如何确定考核项目归纳法【本讲重点】1绩效量化的八

9、个因素2如何从岗位说明书中归纳考核项目3考核项目的四大导向绩效考核量化的“8+1”技术“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格

10、和行为岗位说明书是 对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为 了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理 解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。图2-1  IE的岗位说明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期 的能力和人力资

11、源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需 要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就 没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，

12、但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。2.选择关键项目的三大原则和工具图2-2  选择关键项目的原则和工具图解：从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20 多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常 用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项

13、目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行 情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。第3讲  如何选择计算公式数理法【本讲重点】1如何从工作计划中归纳考核项目2如何从组织要求中归纳考核项目3如何列具考核项目的计算方式从工作计划中归纳1.为什么需要从工作计划中归纳考核项目考核项目不能 仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重 要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样

14、就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。2.如何从工作计划中归纳考核项目通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。表2-2  从工作计划中归纳考核项目表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如 果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易 完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。从组织要求中归纳1.为什么要从组织目标中

15、归纳考核项目有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。以降低成本为 例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞 争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。2.如何从组织目标中归纳考核项目行业不同，组织要求的考核项目不同表2-3  七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业战略重

16、点关键绩效项目七大行业的经营侧重点与KPP说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新

17、颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率表析：俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。【自检】请您回答下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项

18、目。_发展阶段不同，组织要求的考核项目不同表2-4  同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率产品改良项目达成率；替代部件成本降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完

19、成率；产成品最终合格率生产计划完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数；财务支持满意度运营成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源规划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增长率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率表析：对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。对于一个刚刚建立的

20、制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而 出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个 产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于

21、企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。【自检】请您回答下面的问题。在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？_见参考答案2-2列举计算公式在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。1.倒扣型计算方式及应用要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本

22、项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。2、统计型计算方式及其应用统计型计算方式的做法是将结果统计，形成一个数值，最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值，以迟到早退为例，有些公司规定迟到五分钟不算迟到，早退十分钟也不算早退，这样就需要统计一下，你总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。（一）统计型计算方式的优点统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作，以统计迟到为例，只需告诉迟到

23、的计算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准，就可以了。（二）统计型计算方式的不足统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。仍以迟到为例，统计型的计算得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。（三）统计型计算方式的适用情景针对统计型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：绝对值比相对值更具有考评价值的项目运用比例型计算方式和收集难的项目。三、比例型计算方式及其应用比例型计算方式指的是实际达成值与预计值之比，最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值，比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到2天就是正常，这样迟到的比例就是1/14，

24、如果超过1/14就要扣钱。如果低1/14就不扣钱。（一） 比例型计算方式的优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确强调的是实绩与目标的比例。更能体现责任者的达成程度比如以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10%，那么你做100个，可错10个，做1000个，允许错100个，这样的话，就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也客观地反映了员工的绩效。（二） 比例型计算方式的不足比例性计算方式因为涉及到计算公司的列举，所有如果公司列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，所以公司列举的是该方法的难点，此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。（三

25、）比例型计算方式的适用情景针对比例性计算方式的特点，它较适合于以下四种情况：数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数据绝对值较大的项目因此，在考虑比例型计算方法时一定要慎重，不要盲目地使用。第4讲  如何界定项目内涵逻辑法【本讲重点】1界定项目内涵的必要性2界定项目内涵的六个步骤界定项目内涵【自检】请您回答下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？_见参考答案3-31.界定项目内涵的原因和界定的内容界定的原因绩效考核是对 照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双

26、方达成了共 识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效 的考核意义重大。界定的内容界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。【案例】界定项目是考核的基础很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部 认为，及时是按照计划规定的

27、某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质 量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。2.界定项目内涵的方法项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。图3-1项目内涵界定的六步骤图解：提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比 如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格 率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，

28、是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况 下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的 一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础， 且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免 冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的

29、内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们 附在其后。Æ 项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。Æ 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。Æ 第 三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开 始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰混沌、

30、混沌清晰的一个过程。【自检】请您回答下面的问题。请界定一下培训满意率。_见参考答案3-4第五讲  如何建立考核指标标杆法【本讲重点】1如何确定考核项目的数据指标2确定考核项目的三个指标3确定考核项目数据指标的方法项目目标的分类在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。1.最低目标的设立图4-1  最低目标的设立图解：设立此项目标的目的

31、是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工及时认识到自己的问题。2.最高目标的设立图4-2  最高目标的设立图解：这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最 高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司允许的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完 成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不

32、是员工越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响 未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保 证了考核的公平性。第6讲  如何分配项目权重权重因子法【本讲重点】1确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判断法4.权重配分注意事项权重项目配分的原则1.分数和权重项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10 分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时

33、候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以 算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的 80%，后两者各占10%。2.配分原则给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：Æ 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。Æ 突出业务重心导向第7讲  如何制定考核评分规划演绎法【本讲重点】1.前言2.制定考核项目评分规则的方法制定评

34、分规则的方法评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。1.经验增减法图6-1  经验增减法示意图图解：经验增减法是比较容易使用的一种方法。图6-1 以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如果完成目标的95%，则得到该项目配分的满分55分。如果完成的结果每比目标增加1%，增加配分的 10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说如果完成目标的96%，则得到555.5=60.5分；相反，如果完成94%，则得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引

35、导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。【案例】关注经验增减法的弊端比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个员工如果完成了目标的100%，则他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。2.间歇增减法图6-2&

36、#160; 间歇增减法示意图图解：图解：间歇增减法的具体操作如图6-2 所示。它的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就 存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成 的难易程度。3.正反比例法图6-3  正反比例法示意图图解：正反比例法具体操作如图6-3。它的操作也比较简单。但是它的缺点也比较明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。比如，规定完成考核目标的95%可以得到全部配分，但是，按照正

37、反比例法，如果一个人完成了任务的10%，他仍然可以在该项目上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能接受的了。4.难易折线法图6-4  难易折线法示意图图解：这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标 和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司允许的最 低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合 的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影

38、响未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致 人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。第8讲  如何明确绩效数据来源聚集法【本讲重点】1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源考核项目评分规则中的扣分制扣分制的两种情况扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：Æ 允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到5分钟不扣分，超过5分钟才扣分。Æ 不允许发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分

39、。如何扣分的三种情况关于如何扣分也有三种情况：Æ 扣分最高额不超过本项配分；Æ 本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；Æ 本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？_见参考答案6-1制定评分规则的原则责任关联索赔原则的内涵在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。责

40、任关联索赔原则的执行执行该原则需要注意两点：1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分比如，我们在 实施考核的时候，经常会碰到这样的问题，生产部要交货，但是没有物料。巧妇难为无米之炊，很明显不能交货的主要责任是负责物料采购的采购部。在这种情况 下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，虽然有些冤枉，但这样有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。2.内部要建立相应的沟通渠道三种沟通渠道Æ 伦理型伦理型的沟通 渠道是指沟通时按照逐级进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。如果生产科要出货，但是没料了。这时生产科长找采购

41、员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对 等的原则反映问题。Æ 效率型效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。Æ 人际型人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比如，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。结合考核机制沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考核机制相配套。做到这一点更有利于沟

42、通渠道发挥作用。【案例】以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分，如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。定位数据来源1.数据来源的四点注意事项对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。Æ 避免绩效数据来源

43、与考核对象为同一人或同一部门Æ 分子分母的每一个数据都应有具体的来源Æ 有的数据来源于多个岗位或部门Æ 多个部门相互提供绩效数据表7-1  多个部门相互提供绩效数据表被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部Ø实际新增A级客户数Ø实际新增B级客户数Ø及时交货批次Ø订单总批次Ø实际销售额（发货额）Ø实际毛利率Ø销售费用Ø实收货款额Ø应收货款额Ø区域固定费用实际额Ø区域固定费用预算额Ø目标销售额Ø计划毛

44、利率Ø计划新增A级客户数Ø计划新增B级客户数综合部Ø副部长：下属的服务状态被投诉次数Ø下单错误次数Ø及时交货批次Ø应交货总批次Ø实际销售额Ø发货错误次数Ø实际毛利率Ø实收货款额Ø应收货款额Ø对账不及时次数Ø对账不准确次数Ø目标销售额ØA级客户流失个数Ø计划毛利率Ø部门服务态度被投诉次数供应部Ø及时采购批次Ø采购合格的批次Ø采购总批次Ø实际费用Ø预算费用Ø财务退票次数&

45、#216;往来账目数据不准确次数Ø对账和开票不及时次数仓储部Ø备货不及时次数Ø备货不正确次数Ø合格品被判为不合格次数Ø出入仓数据记录的准确性时次数Ø不合格检验报告送交不及时次数Ø主管：出入仓数据记录不及时次数Ø主管：检验不及时次数Ø主管：不合格品被判为合格次品Ø主管：物卡不一致次数Ø主管：保管不合规项数Ø账物卡不相符项数Ø进销存报表上交不及时次数Ø进销存报表数据不准确次数Ø安全库存物品请购不及时次数Ø货物保管不合规项数财务部Ø

46、销售额Ø各部门实际发生费用Ø各部门预算费用Ø流动资金周转天数Ø实收货款Ø应收货款Ø呆账额Ø应收应付对账不准确次数Ø财务报表数据错误处数Ø财务报表延误天数Ø财务报告质量评分Ø财务建议被采纳次数Ø应付工资核算延误天数Ø应付工资核算不准确处数2.数据来源的三点益处可以防止考核数据作假如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。有利于绩效的改善如果绩效考核的数据是

47、真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。有利于建立团队意识因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。第9讲  如何区分考核周期统筹法【本讲重点】1.如何确定不同项目的考核周期2.对策案例分享如何确定不同项目的考核周期区分考核周期的三种做法1.每期考核每期考核的内涵每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。每期考核的适用情况这种考核适合于具有以下特征的考核项目：第一，一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供应及时率和

48、出勤情况等；第二，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。2.滚动考核滚动考核的内涵滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。滚动考核的适用情况这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：第一，考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。比如对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放100 万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2，五月份一下增

49、加了200万。如果采用每期考 核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的情况。所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效 性的时候将三个月份业绩进行平均。表7-2  滚动考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期【案例】使用季度滚动考核销售计划完成情况某公司今年的销售计划是8000万元，要把这个数据分到12个月去考核，无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份60万元，二月份60万元，三月份80万元。但是实际数据是一月份40万元，二月

50、份70万元，三月份90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是40÷60，到二月份的时候为（4070）÷（6060），三月份的就是（407090）÷（606080），然后到第四月份的时候，则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六，以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。滚动考核的一、二、三的原则考核中的一、 二、三的原则是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；第二种

51、做法，每两个月考核 一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的 收益情况。3.叠加考核叠加考核的内涵累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。叠加考核与滚动考核的区别叠加考核不再按照每段时间，比如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如下图所示。图7-1  叠加考核示意图【案例】用叠加方法考核库存处理指标一家公司一年的销售额为6个 多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。

52、对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又 不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降 了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目 标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。明确考核的目的1.考核目的的实现依赖于定期的考核数据考核的目的是 发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核还是季度考核，或者半年考核，考核数据、绩 效结果必须定期提供。所谓定期，一般的习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进行分析，找到问 题出现的原因，并给出相应的解决对策。2.管理者在考核中的最终任务解决问题的对策有两种：Æ 一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。&