采购师总复习：历年试题讲解及考点资料_图文_百度文库

1、一、采购师知识树学习是建立认知结构的过程 思想主线:1项目决定论:供应定位模型(日常、杠杆、瓶颈和关键2态度决定论:供应商感知定位模型(维持、盘剥、发展和核心3关系决定论:供应商关系图谱(短期交易、长期交易、合作伙伴交易 M2知识结构树 二、采购师重要表格 表 7 获取报价方法 表 8 评估报价方法 四种项目的获取与评估报价方法 三、采购师知识点模块 1 影响采购的组织环境1. 判断:组织环境对企业采购具有影响,采购部门与企业其他部门具有相互影响。2. 判断:公司产权、 规模、 文化、 使命、 目标、 政策以及企业战略、 相关流程和职能对采购具有直接影响。 3. 判断 /单选:采购供应职能:确

2、保以合理的成本从外部购买各种必要产品和服务而进行的各种管理和 运作活动的总和。 企业文化的一致性对提高组织内彼此依赖的职能部门之间的工作效率非常重要。20. 企业文化受到一些因素的影响:民族文化创办人历史年龄规模工作的性质权力与政治。 而企业文化则决定企业的使命、目标与政策。 (多选 21. 企业文化的类型:权力文化(只有一个人有角色角色文化(所有人有各自固定角色任务 文化(没有固定角色个人文化(个人自由和利益 。 (多选22. 企业文化影响以下方面:新战略与首创性的背景;企业文化与背景;跨国经营;招聘。 判断:在合作的企业中,两个企业的文化必须是和谐一致的,否则合作将难以持久。 试图将一个与

3、原有文化完全冲突的新文化强加给组织,事实上总是失败的。23. 比较以下概念:远景(vision :长期发展的方向;使命(mission :组织应承担的基本任务; 解: 因此,1投资回报率=600/300=200%2回收期=1+(150/200=1.75(年3净现值=-300+142.8+181.4+216=240.2(万元 判断:供应目标的优先顺序必须直接反映对应的目标贡献的 PIP 等级。42. 多选、简答:采购供应政策的内容:1一般政策; 2 道德政策 3采购环境政策。判断:一家公司必须公正的对待供应商,就像它自己希望得到的供应商对待它的方式一样。 采购人员必须声明任何利益上的冲突。采购人

4、员不能接受任何价值昂贵的礼品。采购企业永远尊重供应商提供的信息的机密性。公司应该防备供应商可能存在的各种不道德的经营行为,与行为道德且具有透明度的供应商交易。 不要将过多的职能和责任集中由同一个人承担,对于所有方面来说道德的行为应该是第一位的。 贸易全球化意味着企业对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。43.44.判断:企业所有流程最终都将接受来自外部顾客的引导。45. 判断:每一个流程的末尾都有外部顾客接受产品或内部顾客继续为产品增加价值。46.的授权。47.它还必须平衡管理、命令的需要与适应性、提高创造性的需要。判断:组建和评价采购供应流程应该依靠跨职能的团队。员工的报酬应取决于产出的

5、质量和有效性,而不是工作的数量。简洁的流程能够节约时间、降低成本和减少失误。 48.(多选 组织结构的类型:1网状结构 2等级结构 349.管理、计划成本;执行者的积极性低。50. 多选:影响采购部门组建的因素:13与其他部门的关系; 4流程性质:常规还是战略;为规范与原则以及不同的工作顺序。多选:人才、沟通设备和计算机辅助系统模块 21. 本模块重点:单元 4和单元 5 2. 3. 判断:如果这一步没有做好, 那么所有后面的步骤都将 是有缺陷的。4. 1生产过程由于所需投入未能有(3采购的材料包(4所订购的机器未能如你期望的那样运转,频繁地 出故障。 (55.6.判断:用户参与(采购说明是必

6、须的,采购供应部门应提供市场知识和商业意识。选择:业务性需求:是保持组织日常运转所需的,如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品,一例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物。 10. 判断:服务是业务性的,因为它们是短期被提供和使用的。而有些服务可能被认为是资本性需求。 11. 判断:有时资本性的开支能吸引有利的税收待遇, 因此在许多财务会计系统中予以不同的处理。 (资 本性与业务性需求的区别有两点 9/11。 12. 选择:生产性采购, 即企业最终产品的直接组成部分的采购或直接介入生产过程的采购, 比如材料、零部件和生产设备。非生产性采购,是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分也不是生产过程

7、组成 部分的采购,包括非生产性机器设备、 MRO(维修和作业 、耗材 (如备件、工具和燃料 以及称为“白领” (即办公室 用品。13. 选择:生产性的业务性需求、生产性的资本性需求、非生产性的业务性需求、非生产性的资本性需求。 14. 选择:确认需求(采购说明 purchase specification包括的内容:(1确认所需产品和服务、 (2确 定数量、 (3确认交货要求、 (4确认供应商的服务与响应、 (5供应商需要的其他信息。 15选择:对于所需的服务,可以考虑用服务的产出和结果来定义。16.规定可以接受的质量偏差。17.18.的产品或服务不能使用的风险。19.常见问题。20. 21.

8、 选择 /:六种不同类型的产品规格:(1品牌和商标名称; (2(3样品; (4技 术规格(5构成规格(6功能和性能规格。 22. :品牌和商标名称作为产品规格的使用场合和优劣势。品牌主要用于:(1公众每天使用的产品; (2利用品牌的优势:(1(2易于使用并能立即采购; (3 质量一般是可以信赖的。利用品牌的劣势:(1(2竞争一般受到限制,可能只有一个供 应商; (3 23.样品主要用于:(1/不规则的部件 /不展示实物给供应商难以描述的产 品或设计 ; (2利用样品的优势:(1(2样品可以让购买者在购买之前了解 利用样品的劣势:(1(2决定和证明与原来的样24. 25.(1买方具有供应商没有的

9、专业设计技能; (2买方希望采用一种内部已经开发 (3采购的物品或设备具有复杂性。(1确切定义了购买者的需求; (2可以核实被供应的物品满足所有要求 (1制定技术规格需要有相当的人力投入,并要求有专家参加; (2高水平 (3限制了能确保供应的供应商的数目; (4供应的产品未达绩26. 27. :构成规格作为产品规格的使用场合和优劣势。构成规格主要用于:(1涉及一个物品的构成,如原材料以及食品和化学类商品。 (2对安全和环 境是很重要的地方,或者这种材料对生产过程是至关重要的。构成规格的优势:(1构成规格非常严谨和明确。 (2购买者可利用这种明细单确认所供应的物品 满足要求。利用构成规格的劣势:

10、(1构成规格要求专家对开发做出鉴定; (2对构成规格的认证通常需要特 殊的测试设备。28. 选择 /判断:功能和性能规格,这两个术语有时可互换使用。然而,功能规格通常描述一个采购产品所 要执行或达到的功能的非常基本的术语;另一方面,性能规格通常描述某些有关如何更好地达到这种功 能的附加的要求。29. 判断:功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何获得的。 30. 性能规格作为产品规格的使用场合和优劣势。性能规格的使用场合:(1当供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能时; (2技术发展迅速。性能规格的优势:(12相 对于一份技术规格的规定格式,购买者编写一份性能规格所需要素少些(3应商

11、承担(4利用性能规格的劣势:(1评估供应商的特殊设计是否适合比较困难; (2复杂,难以比较。比较对照性能规格和技术规格。31. 判断:确认服务比确认产品的难度更大。32.33. 判断:服务的质量取决于提供服务的特定的人。34. 35. 选择:标准的种类:(1行业标准(2(4国际标准36. 选择 /:标准包括的范围:(1构成标准(24技术要求 (5测试的标准方法(637. 利用标准的优势(1(2标准促进了供应商竞争和较 低的价格。 (3标准避免了不确定性。 (4(5供应商的报价更容易。 38. 利用标准的劣势:(1同意的一种妥协方式。 (2(判断:一个标准反映的是制定时期 的需求。 (339.

12、:内部标准化的利弊:好处:(1(2它有助于企业集中精力在少数(3它可使企业大批量采购较少的品种,(4同少数供应商增加交易量和相互影响程度将导致购买者和(5需要储存的物品和交付的减少 (判断内部标准化进程需要所有特定产品和用户参与,否则实行新标准会遇到阻力。41. (VA 和价值工程 (VE。 42. 选择:V A/VE是用于开发特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。它适合于开发新 的设计和改进已有设计。一般来说, V A 是对已有产品重新设计,而 VE 是设计新产品。43. 选择:V A/VE设计过程的关键产出是一个或多个规格。44. 选择:V A/VE寻求价值增值的结构性方法。4

13、5. 。46. 选择:尊重价值(亦称声望价值表明一种物品自己的期望值。47. 48. 选择:再利用价值适用于一种物品不再服务于最初的目的而用于其它目的时。 49选择:损失价值是一种物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。50.51. 选择:V A/VE的着眼点集中在功能上。 52. :V A/VE结构化方法的程序:1准备阶段 2信息阶段 3功能分析阶段 4探讨阶段 5段 6评估阶段 7执行阶段。53. 判断:V A/VE品规格。:54. 从事价值分析和价值工程研究的时机:(1当迫于竞争压力价格下降、需要削减成本以维持利润时,必须进行价值分析。 (255. 判断:独立需求:与其他产品没有关联的需

14、求56. 多选:连续性采购物品的需求通常有以下四种形式:(1趋势性(24随机性 57.58. 选择:专家意见法有两种形式:(1专家会议法; (2 59.意见法。 60.行试验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。61.62. 63. 多选:时间序列分析法有:(13加权移动平均法(4指数平滑法(5 趋势和季节性调整法。判断 :64.65。 66.67. 单选:MRP MRP 制造资源计划; DRP 分销资源计划; ERP 企业资源计划。 68. 69. 1。此法也适用于需求相对稳定的情况。 70.的值一般介于 0.1到 0.473. 74. 多选:需求预测的步骤:(1数据的收集与分析; (2增加

15、决定性影响因素; (3采取相应的行动。 75.选择:经济订货批量(EOQ 是指存货成本最小的订货量。存货成本包括:库存持有成本和订购成本。 76. 判断:订购数量与交货数量并不相同,因为一次订货数量可能包含了订购期间内多次交货的数量。分 散交货的方式使得企业进行大批量的采购成为可能,这样既减少了存货成本,又减少了订购成本。 (分散交货不等于分散订货77. 简答:明确交付时应考虑的要素:送货次数、送货的时间、送货的数量、运输方式和包装规格。 判断:如果提前期是很关键的,一次订购中交货的次数必须是切实可行的。78. 如何明确交货次数和时间:(1确定交付还要确定提前期。(2 如果一张订单同时包含多种

16、产品, 采购者和供应商有必要对每种产品送货时间取得一致的意见。(3有时供应商的交货期可能受制于采购者提供的某些特定的信息。(4如果生产准备期是很严格的,则一次订购中交货的次数必须是切实可行的。79. 多选:明确供应商服务与响应时应考虑的要素:供应商响应、技术支持与培训、维护与维修。80. 多选:采购说明中应包含的其他信息的内容:合同信息、背景资料、规、 公司的有关政策 。81.单的过程必须考虑所有涉及到的所购产品或服务的各种需求。82.货和储存。83.84.配在一起的其它材料和元件之间的匹配问题。85.忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果:(2忽视好的商业实践,如 (3供应商不能准确 了解客

17、户的需要。(二在不同层次上保持相动以确定需求; (三采购 供应是一个跨职能的过程; (五便利供应商的参与86.87.88.89. 一项预算被拟定得越精确 越好。90. 91./如果我们以最低寿命周期成本法采购一个资本品,那么对业务性支出的预算将小于以最低价格进93.部性支出预算通常是要受到相关的职能(如生产、研发、 IT 等的约束。 这将确保费用的审批权与执行 权的责任是分离的。 94. 判断:一个组织不可能对它所采购的所有产品和服务说明的开发或评价花费同样的时间和精力。所 以,必须建立一些优先排列系统。95多选:制定或评价采购的优先级别时所需考虑的因素:(1它是一个新的采购吗说明?(2采购说

18、明的使用年限(3技术革新的速度。 (4支出水平。 (5对组织的影响水平。 96. 单选:排列在前面的 20%的物品占支出总额的 80%。而剩余 80%的物品仅占支出总额的 20%。这种 排序所揭示的规律称作 80/20法则(帕累托 。97. 选择:供应目标一般表现在以下四个方面:(1确保所采购产品或服务具有所要求的质量,并具有新 颖性与区分度 (相对于公司竞争对手的供应能力 。 (2确保所采购产品或服务的及时可靠。 (3获得供应 商必要的支持。 (4确保采购总成本最低。 分析的深度可以有很大不同。9. 选择:确定供应市场分析的优先顺序应考虑的因素(或:以下哪些情况应优先进行供应市场分析 : (

19、1新的采购项目(2上次分析已过去了多长时间(3市场与技术的变化速度(3对产品的支 出水平 (4对企业的影响程度。简答:10. 供应市场分析的步骤:1 准备进行供应市场分析; 2 评价竞争程度与影响; 3 预测市场趋势; 4理解市场推动力; 5价格评价; 6细分供应市场 7 筛选细分市场。 11. 单选:由市场条件所决定的,在实现供应目标时所面对的困难或不确定程度称为供应风险。12. 选择:在如下情况中,你将不知道供应风险水平 :(1购买一种新产品;你的供应目标已被修改; (2 你已经有一段时间未考察市场,供应市场条件已发生了变化。 13. 判断:需求曲线向右移动导致同等价格的需求量增加,在供给

20、曲线不变的情况下,市场均衡的价格 上升、数量增加。向左?数量增加。向左?需求弹性大:需求曲线平坦,价格下降导致的需求量增加多。供给弹性大:供给曲线平坦,价格上升导致的需求量增加多。弹性=(数量变化的百分比 /(价格变化的百分比需求曲线的弹性随着价格上升而下降;供给曲线与之相反。 14. 多选:迈克尔 .产品或服务的可得性;投入品供应商的议价力量;购买者议价力量。判断:新的供应商进入市场可促进竞争。判断:竞争程度取决于市场中供应商的数量与规模。15. (为什么? 16. 多选:非竞争型市场类型 :1 垄断 :一家供应商是某产品的唯一销售者。2 寡头垄断 :3 买方垄断 :4 买方寡头垄断 :17

21、. 2产品差异化; 3更好的质量、交货期 和售后支持;18. 选择:1 低用户关注度和服务水平; 2 高价格和价格增长水平; 3 缺少创新; 419.20.简答 /1使产品和服务差异化; 2开发新产品; 3与特定用户建立密切联 系; 45控制分销渠道。21. 1生产成本; 2对用户的价值; 3竞争和市场因素。23. 选择:市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组。 选择:市场细分过程和步骤:1根据现有市场确定细分变量; 2根据现有知识和常识而排除某些 细分市场; 3确认各细分市场的风险与机会,并选择能够最好地满足你需求的细分市场。 26. 多选:一般的市场细分变量包括:1地理区域;

22、2技术; 3供应渠道。27. 判断:不同的细分市场意味着不同的风险与机会 !28. 判断:对所有细分市场进行分析要需要很多时间 ! 不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间。 29. 多选:在以下哪些情况的细分市场可以排除:1 只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别 (从风险和机会的角度 2 你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道;3 某一细分市场不能保持长期供货;4 某些细分市场与其他细分市场没有区别;5 细分市场不能给予采购者所需竞争优势。30. 选择:评价细分市场的步骤:I. 确认各细分市场中供应风险与机会类型; II. 确认和筛选各细分市场中的 相关事件; III. 进一步研究与各

23、事件相关的风险与机会; IV . 树立前景以评价风险与机会程度; V.供应目标受到这些风险与机会的影响; VI. 确定风险与机会将在何种程度上影响你的供应目标;实现风险与机会最佳平衡的细分市场; VIII. 继续监视供应市场风险与机会。 31. 多选:评价地区细分市场的 POCKET应市场的关键投入品、经济和基础设施因素、技术因素。32. 多选:评价风险和计划的情景分析法通常要考虑的三种情景:1最好的情景;3最差的情景。判断:你必须排除那些你认为不会对供应产生多大影响、 而选择 重要事件。33.34. 多选:良好的信息来源的标准有哪些:正确性和可靠性模块 41.不同的供应战略。2. 多选:供应

24、战略需要明确以下哪些内容:(2从多少个供应商 处采购; (4为保持这种关系而采用合同类型; (5寻 找可实施的采购战略的类型。3.4.5. 简答:(1 日常型的特征是影响 /机会 /风险级别和支出水平都 很低。 (2级别低但支出水平高。 (3瓶颈型项目的特征是风险级别高但年支 出水平低。 (4;6. 是,增加杠杆项目。有两个途径,降低风险和增加支出。. (1内部标准化; (2将项目组合; (3多个地点和用户的需求合并; (4. 多选:降低风险的方式:(1同工程师和供应商一起从产品参数来努力消除或降低技术风险; (2 (3开发更多的供应源降低供应短缺风险; (4 开发新供应商的供应能力降低可获得

25、性风险。9. 判断:如果存在一个低风险、可靠的、能完全满足企业采购需求的供应细分市场,则选择单一的细分 市场是最节省成本的。否则需要采用多个供应市场。10. 简答 /判断/选择:选择多个细分市场选择多个细分市场的缺点和适用前提:缺点:分散的越多,对单个市场的影响力越弱; 分散的越多,对单个市场的影响力越弱;如多个细分市场的地理位置不同,会增加如多个细分市场的地理位置不同,会增加额外的成本和低效率。额外 的成本和低效率。适用前提 :一个市场不能有效地满足供应需求;企业的组织结构分散不能从一个细分市场企业的组织 结构分散不能从一个细分市场来采购。11. 12. 简答 /多选 /判断:(1现货采购的

26、特征:交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的不受个人关系影响期望供方给予优惠用多供应商会增加成本,并与供应基地合理化的目标相矛盾(2现货采购的适用范围:多用在一次性的需求多用在标准产品或服务存在很多供应商前一供应商出了问题,且转移成本很低(3定期采购的特征:多次的现货采购 spot purchases一回生,二回熟,三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠(4定期采购的适用范围:、Call-off Contracts(判断:1. 集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降; 2. 如果一个供应商很 3. 可以将绩效与合同结合

27、起来,以避免服务水平下降。 (7定额合同的特点(Fixed contract买方承诺在合同期内从供应商处采购项目的确切数量或价值。比无定额合同对供应商更有吸引力, 因此供应商可能给出更优惠的价格和其他供应条件。(8定额合同的适用范围1. 对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购; 2. 对某一产品或服务的需求较频繁3. 该产品或服务的价格很容易确定相互依赖;高度信任;高度信息分享;关注共同的交易成本而不是价格;团队合作;投资于关系; 14. 选择 /判断:买方与卖方建立合作伙伴关系的原因:提高整个供应链的效率和增强竞争力;通过分享整个供应链的信息来;降低采购供应成本;降低供 应风险

28、;合作开发更加合理的产品方案。15. 选择:发展合作伙伴关系的步骤1 开始意识 到需要合作伙伴关系 2 深刻理解 合作伙伴关系 3 寻求 合作伙伴关系 4 确定5 实施和管理 合作伙伴关系 6 评估 合作伙伴关系 7 终止 合作伙伴关系16. 选择:如何考察合作伙伴关系的战略有效性1 遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平; 2 业务上的合作; 3上的兼容性和风格; 5 权力失衡; 6 战略性合作的程度。 17. 多选:导致合作伙伴关系失败的原因1 买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化,行; 3 某一方面的关键人物替换; 4 关系太松散,缺乏商业关注点; 5和时间被低估。18.险更低;合

29、资企业 通过所有权 提供 直接影响 19. 简答/多选:内部供应的优点:1 企业控制力最强; 24 供应能力有保证; 520. 简答/多选:内部供应缺点1 2 内部供应通常意味着很高的固定成本; 3 内部单位供货可能会丧失积极性;(对 21.22.23. 24.25. 简答 /多选 1日常型采购项目的供应战略(2通用实施战略:流程重组简化流程;流程自动化用系统代替手工;取消检查;无定额合同26.1转换成本 2价格变化杠杆型采购项目的实施战略:依靠行业标准;需求预测;流程重组,自动预测;用采购卡;授权给最终用户控制交货期;巩固付款程序;检验;客户经理杠杆型采购项目的特定实施战略:与日常类似。27

30、. 瓶颈型采购项目的采购战略供应商数量:尽可能多供应数关系:紧密的长期关系;合同类型:长期合同(定额瓶颈型采购项目的实施战略:保持一定的库存;质量控制;指派专人负责;流程重组 /电子商务;做一好的消费者。28. 关键型采购项目的采购战略供应商数量:少数供应数关系:合作伙伴关系;合同类型:合作伙伴框架合同关键型采购项目的实施战略:V A/VE; 价值分析 /29.简答:影响期货供应价格的主要因素:(1洪水,干旱和植物疾病; (2战争,罢工;消费习惯的改变; (6替代品; (7投机行为。简答:可能的供应商转换成本包括:员工对新供应商的抵制。引起供应商之间价格差异的因素包括:、供应商的成本结构(含流

31、 通渠道成本不同、5. 如何评估与初选供应商状况评价。建立评价供应商在级。1. 1确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准; 2识 3选择出企业认为最合适的供应商。1确定一个供应商是否能够按照企业愿望完成供应任务。 3制定供应商改进计划; 4建立供应商评价体系; 5与供3. 判断:与最合适的供应商进行交易对企业来讲至关重要,尤其是那些对于企业运营起4. 判断 /选择:进行供应商评价对所有企业来说都是一个关键的业务环节, 它对于确定哪 些供应商最适合完成某特定采购任务是很重要的。5. 判断 /选择:在有近期采购需求, 并希望准备一份值得考虑的或可向其发出报价邀请的 供应商名单时,企业一般进行供应

32、商评价。与新的供应商进行接洽,或者已经为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商时,也要进行供应商评价。6. 选择:对一个供应商评价结果是肯定的话,那么该供应商将会被添加在企业相关产品 或服务的“被认可的供应商”名单。7. 选择:积极性供应商评价模型考虑的两个主要因素:能力和积极性。8. 选择:供应商的积极性主要取决于两个因素:(1 企业当前提供给供应商的业务量 (2 其他能使企业成为一个有吸引力的业务合作伙伴的因素。9. 不同类型采购项目的供应商评价需要采用不同的评价标准。10. 选择:供应商评价的基础准备工作包括:(1确定供应目标和优先级别; (2市场分析; (3采购项目定位; (4的关系

33、类型。11. 帕累托法则认为 20%的采购项目大约占总支出的 80%。12. 判断:除了帕累托定律以外,可以使用 ABC13.性就越高。 14.关键型。 15.(1 日常型的特征是影响 /机会 /供应商评价的重点是判断(2杠杆型项目的特征是 IOR(3风险。(4确保供应的质量和连续性。16.(现 货采购 、 (定期采购 、 、 (定额合同 、 (伙伴关系 、 (合资企业 、 (内部供应 。 (1(2(3诺采购量。(4(7内部供应:企业认为外部采购某项目的供应风险非常大时,决定由公司内部供应。 17. 选择:绩效方程式:供应商绩效=能力×积极性供应商不仅要有满足企业要求的能力,还要有完

34、成供应任务的积极性。18.19. 判断:企业试图与供应商建立的合作关系越紧密,积极性因素所起的作用就越重要。 20.更主观的方法,因此供应商积极性因素的评价结果应被视为指导性而非精确性。 21. 多选:供应商评价的主要标准:(1供应质量、 (2可获得性、 (3供应商响应和(4成本目标。22./多选:标准产品供应商的质量能力评价指标:(1 规格 (2 为顾客进行 “量体裁衣” 式生产的灵活性和能力(3废品率(4保修期内的产品退货率(5可更换部件的消耗水 平。 (6平均故障间隔时间(MTBF 和运转中断率(7耐用性(8保修的全面性。 23./多选:非标准产品的供应商的质量能力进行评价的指标:(1研

35、究与发展 R&D投资(2知识产权(3供应商的员工是否具备产品设计及生产 管理方面的资质和经验(4合适的设计工具的可获得性(5生产能力和技术(6的质量和环境管理体系的全面性,以及供应商是否按该体系生产(7服务的经验。 (8特质要素:a. 供应商是否拥有质量管理职能部门 b.否特别提到了有关质量问题 c.的一致性。24./多选:供应可获得性能力的评价指标:(12不为企 业的竞争者提供服务(3能力(4库存水平(5范围中所占的百分比。 (6范围。 (7出口经验(8供应前景(9一般提前期(1011定单追踪系统 (12劳资关系(13接近性和物流安排(14判断:将要影响提 25. 选择 /1财务稳定

36、性(2供应商市场地位的持续性(34供应商获得原材料以及 其他所需投入的保障程度。26. 选择 /(1供应商的产品范围(2供应商3令企业4供应商是否正在开 (5 供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的新产 品(67供应商是否正在或计划投 8供应商的提前期呈现出改善还是恶化的趋势(9供应商/(1 首先表现在其是否有兴趣给企业提供所需的有关供应可获(2还表现在其是否准备采取企业要求的措施。判断:如果供应商表现出愿意为企业提供灵活的提前期, 那么他将会积极地给企业提供 28. 论述:供应商响应能力评价标准。(1在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应。 (2供应商 是否制定了客户服

37、务方针,是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划?(3供应商是 否有顾客投诉及过失纠正报告制度?供应商对问题的反应和处理速度如何?(4供应商是 否拥有一支在工作时间内能够提供服务的、有献身精神的、训练有素、经验丰富的客户服务 团队。 (5供应商是否拥有一支包括后备员工在内的、能够快速到达现场进行调查并解决问题的现场服务员工团队? (6 供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导、 支持? (7 供应商是否有能力对不同文化和语言背景的客户要求做出反映?(8供应商是否拥有有效 的信息系统和诊断工具,用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题?(9供应 商是否按照服务水平协议衡量其业绩?(10供

38、应商是否在改进产品支持方面进行投资? (11供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何?(12供应商是否 有持续改进客户服务的策略和体系?29. 论述:评价供应商满足企业支持和响应要求的积极性标准供应商的积极性表现在:料时,供应商是否有兴趣提供;供应商是否准备采取企业要求的措施:(1是否在企业需要紧急支持时优先提供这种支持; (2培训; (3指派客户经理专门处理企业的业务; (430. 多选 /简答:供应成本的能力评价标准(1价格或收费率(2间表(4支付条件(5融资成本(6价格修正公式的运用(7输总费用(9设备累采购项目的寿命周期成本。判断:但有关成本的一 些基本信息也能使企业开

39、始了解未来的合作前景。3多选 1. :评价供应成本的未来能力绩效标准(1直接原材料成本(2直接劳动力成本(34生产效率(5融 资能力(6付款条件32.供应商的积极性表现在:供应商是否积 12 3按优惠条件给企业提供供应商信用33.(1供应商的总体信誉a. b. 该供应商的所有者和管理者的能力、 经验和信誉如何? c. d. 该供应商对待客户的情况如何? e. f. 企业对供应商在管理、 组织和效率方面的总 体印象如何? g.(2a. b. 业务定位和计划的相似程度 c. 规模和业务量是否相等 d. 企业(战 e. 商业条件和环境是否一致?判断:如果供应商和企业拥有一致的企业文化、经营目标和政策

40、,那么他们之间就会建 34. 选择 /判断 /案例:日常型采购项目的供应战略供应商数量:1与供应商关系类型:最小干涉;合约类型:长期合同;供应商类型:(1能够尽可能多地满足企业的采购需求; (2反应积极,因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要; (3将在长期内连续供应企业所需产品。 35./案例 :日常型采购项目的供应商评价标准:(1供应商的产品范围有多广(2企业能够从同一供应商处采购多少日常采购项目。 (3 供应商是否能够在未来几年内连续供应这些产品? (4 供应商是否愿意签署长期合同。 (5在快速处理问题及对疑问做出快速反应方面,供应商是否反应灵敏?(6供应商的交 货速度和可靠性如何?(

41、7当企业与供应商签订的是无定额合同、供应商需要履行授权企 业随时订货的责任时,供应商的订货系统能够提供方便(8供应商是否使用电子商务 36.调查的评价标准越多,企业需要花费的时间和精力就越多。37选择 ./案例 :杠杆型采购项目的供应战略选择:影响杠杆型项目供应战略的要素:1转换成本 2价格变化38./案例 :评价定期合同供应商的标准(1 公司主要目标是削减成本。因此需要考虑供应商的综合能力:a. 直接原材料成本 b. 劳动力成本 d. 分销成 本 e. 生产效率 f. 投资水平 g. 融资能力(2a. 财务稳定性 b. 市 场地位的持久性 c. 供应商产品所处的产品生命周期阶段 e. 企业正

42、在采购的产品属于供应商核心业务的程度39. 选择 /:评价即期采购供应商的标准。(1当前质量与交付的可靠性(2 40. :评价瓶颈型采购项目的标准。(1供应商财务的稳定性; (2供应商 市场地位的稳定性; (3(4需要采购的产品在供应 商核心业务中的重要程度。 41.(1 23这个供应商对你 5采购项目是供应 7供应商财务状况稳定吗? 42. (1企业业务在供应商心目中的价值; (2企 (与前面第 8题结合。 供应商的积极性如何?高如果供应商认为在客户名单中增加本企业将会提高他的信誉,积极性如何?高如果供应商认为企业目前从其他供应源采购的产品或服务他也能供应, 积极性如何?高 43. 选择:供

43、应商感知模型的四个象限:(1维持:供应商把企业排在其优先级别名单的最后。企业不能期望与其建立任何形 式的合作关系,尽量避免业务往来,最多现货采购。 (2盘剥:供应商希望与企业一直保持 这种业务关系,并会尝试通过提高价格等,从该业务处获得更多的好处。企业不能与其建立 长期合作关系。 (3发展:吸引供应商的是企业的未来发展潜力,他们准备投入时间和精力 与企业发展长期合作关系。企业可以与其建立一般合作关系或伙伴关系。 (4核心:供应商把企业的业务作为其核心业务的一部分。企业可以与其建立密切合作关系。判断:供应商的积极性不是一成不变的。44. 选择:三种供应商识别的方法:(1等待与观望(2诱惑与观望(

44、企业要在最广泛 的范围内具有知名度 (3寻找与发现。45. 判断:(1与公司主动联系的供应商未必是最好的。 (2不要等待供应商的到来 或许最好的供应商永远不会来。 (3公司必须主动寻找最优秀的潜在的供应商46. 选择:供应商遴选的目的:(1(2降低要进行评价的供应商总体数量。47.的标准和信息进行第一次筛选,然后再进行第二轮或第三轮筛选。48. 一些可供选择的供应商筛选标准:(1产品范围 /最低质量(2最低 / 最高可获得数量(3价值和支付条件(5整体声誉 / 主要问题(6与出口经验(8公司类型 (制造企业、批发商 (9规模(1011语 言能力49. 识别供应商的信息源包括:(1区域性贸易和行

45、 业期刊(3专业交易会与展览会(4商会(57互联网 (8公司业务伙伴50. 评价供应商的信息来源。 (13拜访供应 商(4供应商客户证明人判断:那么信用报告提供的信息就是非常 有价值的。51.52.项目的供应目标有关。53.54.55. 4或 0。 56.那么该供应商的能力就不足以成为企 58. 判断:当企业打算长期从某供应商处采购产品的时候,了解该供应商的财务状况是 59. 判断:资产=负债+所有者权益。 (资产等于对债权人和股东的负债总额60. 判断:资产可划分为固定资产和流动资产。61. 判断:负债可划分为流动负债、长期负债和股东权益。62. 判断:资产负债表反映的是存量、损益表反映的是

46、流量。63. 判断:财务比率主要有利润比率、偿债比率。64. 判断 /选择:一些重要财务比率:(1利润总额占营业额的百分比(2净利率=净利润 /营业额。 (3营业额占使用资本的百分比、使用资本回报率=净利润 /使用资本(使用资 本包括长期负债 。 (4总资产回报率 ROTA :息税前净利润 /固定资产加流动资产。 (5流 动比率=流动资产 /流动负债(一般要求不小于 2 (6酸性比率(速动比率=(流动资产 -库存 /流动负债(7杠杆比率=长期贷款 /使用资本, (使用资本=股东权益+长期贷款 (8库存周转率=销售成本 /平均库存(9应收帐款回收期=应收帐款×365/营业额, 或 者

47、=销售应收帐款×365/赊销额65.趋势有关。66.合作关系,就应该更多关注长期指标。 67. 选择:SWOT 代表 :Strengths优劣、 Weaknesses 劣势、威胁68. 判断:对候选供应商进行 SWOT的方面,供应商的劣势是其最让企业担心的因素。69. 选择 /判断:可能的供应商分类:(1(2 可信任的供应商:(3 首选供应商:比前两者更让企业满意的供应商。 (45丧失资格的或“记于黑名 单中的”供应商。70.(1数据输入和维护简单直接(23 信息恢复与查找容易快捷(45信息易于为许多用户共享(6通71.72.73.74.(1a. 提供技术方面的专家建议 b. 提供生

48、产资金 c. 帮助供应商整合 其 IT(2a. 更多采购 b. 更具吸引力a. 按时支付 b. 流程高效 c. 响应迅速 d. 职业伦理判断:企业的供应商评价是企业再次评价市场供应风险的很好的基础。模块 6 如何获取与选择报价本模块的重点的获取报价的三种方法、评估报价的四种方法,四种项目的报价方法。 1. 判断:采购与供应过程的关键是切实进行供应商选择并确认订单(合同 。 2. 选择 /判断:报价术语:(1 Offer-发盘,采购或签约的意义上,意味接受或拒绝呈 送的 1个价格(2 Tender-投标,与密封在信封中正式报价有特定关系 , 最常用于正式投标 (3 Bid-出价, 与拍卖时的报价

49、相关 (4 Quotation-报价, 用于不完全正式的过程 (5 Proposal-提案,提出 1个意向性而不是正式的报价3. 选择 /:获取与选择报价之前应做好的准备。 (1必须有适当的采购授权; (2必须确 定采购目录; (3必须能够接触到所有需要的文件。4. 判断:如何报价取决于许多因素,包括所采购项目的性质、所追寻的与供应商关系的 类型、如何使供应商成为商务伙伴、公司章程、政策方针等。5. 选择:获取与选择报价方法的三个纬度:(1所使用的方法或程序及其正式的程度; (2评估供应商报价需达到怎样的程度以及使用什么标准; (3所接洽的供应商数量。 6. 选择 /:报价流程前的基础工作:(

50、1 设定供应目标和优先权; (2 确定采购项目; (4确定特定采购项目的供应策略; (57. 报价流程的 8个步骤:(1确定评估报价的标准; (2(3应商准备招标函; (4给供应商提交招标函; (5接收并评估报价; (67接 收一个报价 /授予合同; (8给未中标供应商的答复。8. 获取与选择报价时要考虑的最主要的因素:(1合同的价值; (2供应风险的程度; (3任性和伦理性因素; (5与供应商发展良好的商务关系的需要。9. 案例:日常型项目报价方法的三个纬度:(1的方法取获取报价。 (2(3所接洽供应 商数量:少量。10. 案例:杠杆型项目报价方法的三个纬度:(1/报价法、 招标(2评估报价

51、的标准:基于成本 /供应商的实际能力和积极性 。 (311. /报 价。 (2(3所接 洽供应商数量:有限几个。12./(1获取与选择报价的方法:正式询价 /报 价。 (2 评估报价的标准:关注供应商的实际能力和积极性。 (3 13.显著不同。14.程度。多数公司会要求更正式的程序和文件, 对采购授权等级的控 公司采购决策的相应 16. 选择:询价-报价法是私有企业获取供应商报价的最普遍的方式。17.选择:招标是最复杂和高成本的采购方式。18. 判断:只有一个或少数几个供应商时,招标方法是不适用的。19. 判断:在市场条件或产品变化迅速,或者需要快速行动的场合,招标方法也是不适 用的。20.

52、选择:招标的类别(形式 :公开招标、限制性招标、两段式招标。 (理解每种招标 的含义21. 判断:利用互联网采购有助于接触更大范围的供应商并加速和简化实际操作。因此, 利用互联网可以提升购买者促进竞争的目标,缩短供应提前期并减少管理成本。 22. 判断 /选择:拍卖术语:(1 “英国式拍卖”指公开场所每次报价都增加价格 , 最终出价最高者胜出。 (2 “荷 兰式拍卖” 指最高价格以固定比率减少直到报价被确定 , 第一个确认出价的买者获胜。 (3 “日 本式拍卖”指最低价格以固定差额增加直到剩下一个出价人为止。 (4 “公开报价拍卖”是 一种供应商可以看到其他供应商的报价和概况的反向拍卖。 (5

53、许供应商仅在看到当前最低出价的同时输入他们的出价的反向拍卖。 (6是允许供应商输入最佳和最终出价,拍卖。23.会自动入选。24.行直接的价格比较。 即很可能 是采购后成本可以忽略的情形。最低价格是理想 的标准。25.26. 判断:所有权总成本 TCO止的所有成本,有时存在着“负成本”27.本时, 这些因素带来的财务上的收益 或损失也应该加以考虑。28. (2运营成本; (3预防性维护成本; (4修理成本; (567其他成本29. 时间成本和净现值30. 选择 /:NPV 1(2 不变的贴现率 (3 未考虑税收。31.TCO 采购后仍支付很多成本; (3采购价格与其他成本如运行成本 可以替换;

54、(332./订单。在使用加权评分的标准时,成本应与全部其 应确保对供应商的选择是建立在对许多相关标准进行全面评价 34. 供应商能力和积极性的构成内容能力:(1满足常规需求的能力; (2质量保证; (3客户服务; (4供应能力; (5 以往绩效; (6战略; (7创新; (8财力; (9风险管理能力; (10服从合同。积极性:(1交易的价值量; (2吸引力水平 35. 判断 /选择:加权评分法的适用情形:(1成本构成不占支配地位; (2总需求未知,供应商无法提出精确报价36. 判断:价值评估方法是将一个报价的非成本优势与它的关联成本进行对比(性价比） ，这个成本即可以是采购价格也可以是所有权总成本。 37.判断：价值评估的方法与加权评估方法几乎相同，区别是不把成本作为权重衡量的 指标之一。 38.判断/选择：选择评估报价方法 （1）日常型项目，采用最低价格评估，当支出水平和风险上升时，需要进行深入的评 价。 （2）当支出水平高且成本因素而非价格因素对总成本有较大影响时，而且风险低时， 采用 TCO 方法。 （3）供应风险高但支