如何培养好总裁

1、1 / 16我如何样当总裁在中国，“如何做一个好总裁”那个题目实在是博大精深，要讲清 晰那个问题，不管是就我的实践经验，依旧就我的理论功底来讲都有困 难。但我情愿跟朋友们一起交流。开始我想作四点讲明。第一、我那个地点讲的“总裁”确实是企业 治理层的第一把手；第二、总裁要把治理企业当成事业来做，而不是打 工的，他应该在自己的企业里有股份；第三、我尽量讲在中国那个具体 的大环境下发生的情况，而尽量少谈书本上的东西；第四、我要紧谈思 路，谈框架。一、正视中国环境下的特定风险在中国目前的环境下，总裁如何去做？专门多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往确实是那个环境关，每当遇到环境问题的时候就 会暴躁

2、，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们 缺乏的确实是没有认识到环境因素在企业经营中的重要 ，至少认识得还 不够。1.政策风险我们的国家是社会主义初级时期 ，因此专门多情况都还缺乏相应的配套政策，如此就使得在企业的生存环境中会有专门多不应时的东 西。我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后颇有成绩，但前几年什么缘故会全然打不下去呢？因为一方面有专门多军队在办 公司，这些还差不多上进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的爱护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。如此的结果让我们这些企业如何办？是按照走私的方式来进行呢？依旧不按走私的方式进行？因为政策上的缺陷

3、，市场上许多进口的东西全是走私 的，市场的价格就定在走私品的价位上。可假如真要按照走私的方式去 做，一旦查出来，这种风险谁又受得了呢？因此这些环境中的问题给总裁的经营带来特不大的难度 。也确实是 讲做总裁，就要考虑到关于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那 么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时 候改造小的环境是能够的，有的时候还不行，不行如何办？不行就要忍 耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。2.机制风险在环境之中， 机制是办好一个企业特不重要的必要条件。 虽不能讲 有了好机制， 企业就一定能办好， 但它的机制不行， 那个企业确信办不 行。这确实是

4、机制问题。联想在创办初期的时候，尽管我们中科院计算所所长只给了我们20万块钞票，然而给了我们3条特不重要的政策，即人事自主权：不 管什么时候， 所里绝不塞人进来； 财务支配权： 这使得我们能够做内部2 / 163 / 16的激励，大大突破了国企的约束； 经营决策权： 所里对公司的经营决策 绝不干预。 这三点特不行， 使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义 是什么。 “民营”确实是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、 自我审查”，联想是完全符合这四条的。事实上20万元资金是远远不 够的，其余全是我们自筹的， 我们自负盈亏了， 因此就给自己定义为 “国 有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营

5、权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，然而治理是由自己决定。尽管这本身也是不完善 的，但在当时差不多是一个专门大的进步了。这时候我想起香港联想在1995年大亏损时的情况。当时，我们香 港的合作总经理吕覃平先生确实特不辛苦， 他从香港飞到美国， 再从美 国飞到欧洲，再飞回香港，全然不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在 那儿做。 我感受到是在大风大浪里边， 我们就看起来一条船， 在风浪之 中我和他确实是站在船头的两个领班， 全船就看着我们， 我们不能有一 点动摇， 领着那个船一直往前走。 然而越过风浪到达胜利彼岸后的情况 如何样呢？他确实是那个船的主人了， 利润里就有他一份， 而我呢？成 了船长

6、，拿完工资就靠边站了。因此这确实是机制上的一个专门大问 题。那么联想今天进展得专门快， 是什么缘故呢？是因为有一群年轻人 站到了第一线。 跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦， 专门不 容易， 但由于我们的出身全是做技术的， 因此未必能跟上那个行业进展的速度， 因此一定要换更有能力的年轻同事到第一线。 然而前些年我们 拿的一直是工资， 假如这些老干部、 老同事不到退休年龄， 我对他们讲 你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？这就等因此一棵树，你将浇水、 施肥等工作全做了， 等摘果子的时候你靠边站， 这于情于礼都不通。 然 而假如他们不挪开的话， 那个企业就办不行。 在那个时候， 我们的大股 东

7、中科院给了联想职员持股会35%的分红权。有了分红权，我们就将它 分配给这些 “元老” ，这时候老同事从内心上就会特不快乐和情愿扶持 年轻人到第一线上来。 因此机制在那个时候起了特不重要的作用。4 / 16二、化解环境风险的两点要诀那么，对环境， 对机制，总裁应该如何做才能做好呢？在那个地点 我提两点要求：1.总裁的立意一定要高假如你做情况没有这种高的眼光， 那么现实中就会有三件情况跟你 过不去：第一件情况是跟企业职员的关系。 由于你没有更多的钞票， 不能够 以按劳分配的方式回报公司骨干的核心， 只能是你自己多干少得来起榜 样带头作用，这实际是一种“小德”。假如总裁立意不高，不是堂堂正 气的话，

8、就解决不了那个问题。 因此总裁必须能够胸怀坦荡， 站得更高， 做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为那个企业的核心。第二件情况是要跟国家那个主人摆正关系。 像国有企业， 它的“主 人”是虚无的， 确实是并没有人直接在这儿承担责任和义务。 一旦企业 亏损， 只能是经营者自己去想方法， 包括用个人名誉， 以及各种资源去 贷款。 这些差不多上特不大的压力。 但企业经营成功以后， 利润要紧的 部分却是国家的， 那个事实本身虽有它不合理的地点， 但你要能承受委 屈。第三件情况是跟某些国家公务人员本身水平不够高有关系。 这时候 你心情一定要平和， 要积极， 既不要为那个情况气得不得了， 也不能动

9、不动就讲我不干了，我们依旧要接着去积极工作。像1988年的时候， 我们的汉卡被海淀区物价局罚了40多万块钞 票。当5 / 16时专门不合理的地点在哪儿呢？确实是因为汉卡是我们自己开发 的产品， 本不应由政府给我们定价， 讲我们的技术是多少钞票。 可政府 非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润， 然后再来定价， 这是不合理的。 然而当时确实是这么定的， 定完以后， 相关方面的负责 人就讲按照那个价格就要罚你们款。因此我们就要费特不大的力气来解 决那个问题， 最后大概由45万的罚金， 减成40万。即使是如此，我们 依旧依旧感到专门委屈。当时我们的几个年轻同事，气得要开记者会。我讲就罢了

10、吧，假如咱们的企业还要再办下去，千万不来那个，依旧要 心情专门平和的来对待这些情况。 这些年来逐渐的， 我就能够专门平和地、专门积极地对待这些委屈了。 事实上在国内要做个好总裁， 尤其关 于创业者，这一点是特不重要的，一定要有那个思想预备。曾经有这么一个典故， 讲唐太宗跟魏征发牢骚， 讲他往常给老百姓 做了这么大的贡献， 然而底下骂他的人依旧有， 因此专门生气。 魏征跟 他讲： 你要做好皇帝就得有那个思想预备。 你要是做好了， 老百姓讲这 是风调雨顺， 是上天给的； 一旦收成不行， 老百姓就埋怨是皇帝没做好， 就要骂你。因此你要想做皇帝，你就要受那个委屈，要不你不干。唐太 宗想了半天依旧要做好

11、皇帝。 做个好企业家的道理也是一样。 曾有一个 杂志编辑跟我讲： “做个好人真不容易，做个小人真快活。”这句话我 听了以后想想还真有意思， 做个小人你爱如何折腾就如何折腾， 你老去 折腾不人， 但你也确实是一个小人了。 因此要想做好总裁你就一定要想 明白，就应该受那个委屈。6 / 162.学会“拐大弯”我给自己画了一个底线， 确实是我不要在改革中犯错误。 这事实上 确实是要求你必须弄清晰什么情况能做， 什么情况不能做， 不能在不行 的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。这方面的教训专门多。从1984年和我同时起步办公司的有好多出 名的企业家， 但今天还在位上的不多了。 这些人当中有相当一

12、批是对那 个问题没把握好，比如褚时健。因此，要想把情况做好，就要注意审时 度势，要“拐大弯”。 “拐大弯”是个什么意思呢？确实是不要事到临 头的时候再急着拐。举个例子，假如等到现在我们再来解决职员持股比例这一机制问 题，那就专门难解决了。 我们当时是如何做呢？关键是我们在从科学院 拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们那个班 子的人在一起讨论， 假如有了分红权的话， 我们应该如何分配。 那个什 么缘故重要呢？当对空饼进行分配的时候， 就不容易产生矛盾。 但当确 实饼放在这儿的时候， 而且是价值增长得专门快的时候， 分配就专门难 了。因此当只是空饼的时候，我们能够只就分配的原

13、则谈，容易谈，今 天我们再做微调时， 就没有什么过不去的问题。 因此那个确实是事前要 看好， 然后再拐大弯来做， 它就好做得多。 因此我觉得企业在改造局部 小环境中，依旧有作为的，不要老报怨。3.要能够在高温中“孵出小鸡” 只是， 我们也应该承认中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，就拿鸡蛋孵小鸡来比喻。鸡蛋孵小鸡的最好温度是37.5度到39度。我 想我们在1984年办企业的时候， 当时的环境温度是42度，太高7 / 16了， 大 多数的鸡蛋孵不出小鸡， 只有生命力特不坚韧的鸡蛋才能孵得出来。 到今天，我想大概还有40度左右，也不是专门好，但差不多不错了， 差不多有大批的鸡蛋能孵出来了， 然而

14、还要生命力比较坚韧。 我们一方 面对政府呼吁， 要改善环境温度。 政府不要总是要求鸡蛋的生命力多坚韧，那是鸡蛋自己的事， 政府应该努力的是如何改造环境， 将法律规定 得更合理。 另一方面， 我们这些鸡蛋在一起确实是要更好地去研究如何 提高自身的生命力， 以使自己能够在环境温度高一点的时候， 依旧能孵 出小鸡来。三、解读联想的“班子”理念那么当环境问题解决了以后 ，总裁应该如何做好治理工作呢？ 在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管 是北坡上，依旧南坡上，只要能爬到山顶确实是好方法。事实上这些理 论大同小异，关键在于如何样去归纳它。什么缘故一个企业要有一个自 己的理论呢？确实是你的这支队伍总不能一半人从南坡上 ，一半人从北 坡上，队伍发散是不行的。因此企业里，假