企业沟通案例分析

1、精选沟通案例分析不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同 他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理 小贾和小李成了绝对的冤家了。案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的 了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该

2、是多沟通。小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一 小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就 了。但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但 管、小李三人犯了一个共同的错误， 那就是没有坚持“对事不对人”， 主管做事也过于草率， 没有起到应有的调节作用， 他的一番批评反而 正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多

3、。我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾例二：同样的事物，不同的理解 前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗 晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗 同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一 而大姐的反应却是关心

4、狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。案例点评： 看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。 当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的 意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。三：张丹峰的苦恼 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产 上来，于是决定从

5、生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出 但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又 峰怎么也想不通 .案例点评：张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远 好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样

6、，单纯的强调、开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与经理研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规 已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2 天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前

7、一天晚上10天早上 7 点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1 个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的 电子邮件回复工作进度及提岀问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟 但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加 不太主动提岀企划或问题。而其它各年主管，也不会

8、像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会 办的味道居多。李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多 多冋。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也 内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间 经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直

9、盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟 过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到 人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增 沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位

10、沟 理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的企业沟通交流案例：经理与下属案例二案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗”“非常顺利， 马主管， ”小刘兴奋的说， “我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能， 让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了， 因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是， 你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的

11、情况 呢你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关， 如果他们再把货退回来， 对于我们 的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗”“调查清楚了呀， ”小刘兴奋的表情消失了， 取而代之的是失望的表情， “我是先在网上了 解到他们需要供货的消息， 又向朋友了解了他们公司的情况， 然后才打电话到他们公司去联 系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、 谁的错误 很明显主管马林做错了， 关心下属的业务， 被下属认为怀疑自己的业务能力， 而业务能力是 下

12、属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突， 影响了双方的心情，不利于工作的 开展。 如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意 愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了， 看结果不要看过程。对于高能力但是意愿比较低的员工， 主要是老员工， 可以和他一起规划他的职业生涯， 充分 激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。对于低能力并低意愿的下属， 他们把工作看作生活， 追求“睡觉睡到自然醒， 拿钱拿到手抽 筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机

13、会，“该出手时就出手”。对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导， 事中询问， 事后检查的方 式，尽量多一些指导。很明显马林主管认为小刘的意愿很好， 但是能力可能不能达到他的要求， 因此过多的询问了， 而引起了小刘的不满。 其实马主管是有权力， 询问下属关于工作方面的一切事情的， 只是没 有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。对于小刘也有很严重的错误， 上司询问你的工作情况， 是上司的工作职责， 如果上司连这点 权力都没有， 做上司还有什么意思所以要平和地看待这个问题， 不要把上司询问工作情况作 为对你工作的怀疑， 或许上司只是好心地提醒， 或许上司对这个客户更了解， 或许

14、上司以前 犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况， 都要产生逆反， 怎么和上司相处， 怎么和其它同事相处一定在这家公司得不到重用。 另外有 些话也不要说破： “你是对我不放心才对吧！ ”这样的话就没有给上司回旋的余地了， 上司 怎么回答如果他同意你的观点， 就证明他不相信你的能力， 以后的工作没有办法开展。 如果他说相信你的能力， 可你又不这么认为， 他也询问了工作的情况， 短时间改变你的观念很困 难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。2、 上司的做法： 从上面的对话可以看出来， 小刘没有多少工作经验， 把情绪带到工作上， 情绪是个人化

15、的东 西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人， 争取别人的支持时， 情绪才能起到正面的作用， 否则会起到反面的效果。 如果马林直接和小 刘谈信任的问题， 很多话会不好讲， 建议马主管找一位自己信任， 同时小刘信任的老员工来 带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘， 开会不要点他发言， 平常也不要和他打招呼， 他如果有工 作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问 题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始 请教老王。“

16、最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。 “哦，怎么会呢你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。 小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。” “上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那 来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万 一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气马林说的有没有错呢”老王说。 “如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：

17、 老王笑着抬起头说： “他为什么要相信你你凭什么被别人相信他相信你， 谁相信他等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你， 只会骂他， 他的 压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比 我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想”小刘在低着头沈思， 老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己， 相信 凭你的能力， 那个客户一定没问题。 但你的上司相信自己也没有错， 所以他对你的工作问得 仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自 己就有问题了， 毕竟

18、他是主管为公司负责呀， 出了问题你的责任大， 还是他的责任大这个问 题你想过没有”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”“所以对我们员工来说， 关键是要争取到他的信任， 怎么争取是个问题。 你看我现在要到客 户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了， 他都不管我， 为什么呢我刚来 和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。 所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、 小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做我现在一点头绪都没有，头发蒙。” 老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换 了几家公司

19、，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的， 也有一些体会。以后你要请我 吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。” 小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。” “我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给 他的要超过他的期望， 刚开始他一定是不信任的， 但你的成果每次都超过他的期望， 他怎么 还会不信任呢吗其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。 如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”管理沟通案例分析我与公司总经理的一次错误交流案例简介：2006年12月，作为

20、分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大 工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答 复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该 项目，最终因准备不充分而成为泡影。 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详， 擅自决策， 组织资源运用不当”， 并当着部门面给予 我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任 逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等 存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难 以稳定发展。从该案例分析，这实际上是一个上下级

21、没有有效沟通的典型案例、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场 敏感度，由于以前工作的成功经验， 自认为具备了一定的创新能力和影响力。 但 是由于角色转换， 新任分管领导， 缺少一定管理经验和沟通技巧， 最终导致了总 经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则， 在得知企业有一个很大机会的时候， 我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲 目决策，扩大自己的管理幅度， 并没有有效地对人力资源信息进行合理分析， 发 挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去

22、争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验， 而没有采取合理有效的分 析，拿出具体的实施方案获得沟通批准， 使总经理误以为抢功心切， 有越权之嫌 疑。第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行 面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法， 造成总 经理在不知情的情况下言语误会， 慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的 关系紧张。第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员 只是一个工作组， 当我获得了一个给企业创造利润的机会时， 我没有发挥团队协 作精神，利用公司最有效资源， 也没有让员工有一个明确的团队目标， 就凭着干 劲去工作。 这样

23、一来，不但没给企业带来好的绩效， 而且损伤了下属的工作积极 性。而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电 话汇报工作方向信息时， 总经理没有核查对我所传达信息的理解， 也没有积极的 回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也 没有认真从我的角度去倾听我的工作思路， 只是主观的认为我的过失。 导致后来 把这种负面情绪带到整个组织中。第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭 到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位

24、置进行沟通， 总经理就不会对着下级 部门对我进行严厉批语， 挫伤自尊和积极性。 这样我们之间就会在整个沟通过程 中保持坦诚， 并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上， 而采取宽容包含对 方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后， 企业的小领导班子里引起了小小的波浪， 但是总经理没有及时的采取适当方法去 构建和谐团队， 对整个事情引以为鉴， 做出更好的企业在传递信息方面的有效机 制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。三：改进计划沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。我应作出的改进： （1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包 括电话汇报、详实的书面汇报、