有效的销售流程管理

1、有效的销售流程管理浙江温州某新能源开展公司是一家民营的高新技术企业，公司主要从事节能、环保型工业锅炉产品的研发、生产与销售，产品被广泛用于宾馆、写字楼、商场的 采暖和热水系统，公司拥有六项国家实用新型专利和一项创造专利。公司销售人员主要通过拜访工程的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术 解决方案、安装和售后效劳，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大， 销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。公司创始人李董是由大学教授下海的企业家， 创业初期凭着技术上的优势和 市场几乎没有什么竞争，开展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人 员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益

2、壮大，但销售却没有同比例的增 长，工程成功率还比过去大大减低了。李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个工 程的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开场接触某工程起一直到 六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状 态，按照李董的说法就是进入了 黑匣子。销售是否成功就全靠销售员的职业 操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去 了在其它工程上的销售时机。最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样 的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个

3、五星级的酒店工程，很有可能采用这种节能环保型工业锅 炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装效劳的优势，也是竞争对手所无法比较的。虽然这个工程还不能说是一块嘴边的肉， 但小张认为该 工程操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个工程随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该工程的反应信息，看起来工程进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面 的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面， 李董也应

4、销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个工程上也还花 了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进展高层拜访，同时 动用了不少上层关系前去打招呼。就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的工程，在化了大量的人力和物 力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了， 中标的竟是李董在几个月内从没有 听销售人员提起过的苏南的一个企业， 最让李董感到无法承受的是，除了听说这 家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他： 这个工程我们到 底输在何处？公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念 头，趁着这次到上海出差的时机，李董慕名来到了上海某咨询公

5、司寻求解决的方 法。这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得工程销售订单的公司普 遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有 效的管理体系，我们称之为 工程销售的流程管理，它为工程销售提供了一个 过程管理的工具，能很好地解决李董所说的工程销售黑匣子现象，它也可以保证工程销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预 警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售时机提升成功率等 等。工业品的工程采购有单笔金额大、 参与决策人多、决策时间长、决策过程复 杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤： 1内部需 求一购置决策过程

6、的起点，由内、外部的刺激引起； 2收集信息一客户对供 给商进展初步调查筛选、和洽谈；3制定采购指标4评估比较一招标、投标、 客户进展评标；5购置承诺一客户定标；6安装实施。客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采 购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1开发阶段一收集客户信息和评估2销售进入阶段一理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系 3提案阶段一影响客户采购标准，阻截竞争对手 4招标、投标阶段5商务 谈判阶段6工程实施阶段。工程销售流程的管理的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、 招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节

7、点 的控制，以到达客观评估销售时机，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的 动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功 拿单的目的。何谓工程销售流程管理中的关键节点和关键节点的控制。用通俗的话讲 就是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个工程销售向前开展的 关键因素或里程碑式的事件，我们称为其关键节点，比方：商务谈判阶段的双方 合同的签订就是一关键点。如果没有完成或到达设定的关键节点， 销售进程是无 法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段工程成功的概率将大大地降 低。销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过 程，销售流程六个阶

8、段缺失任何一个阶段或没有到达阶段内的关键节点，都将影响工程销售的成功率。所以工程销售愈早进入，成功的概率愈大；比方：销售人 员是从招投标阶段才进入工程的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产 出比了，不宜纠缠太深。经过一个多月的调研和访谈，在掌握大量行业数据的根底上，咨询公司为李 董公司制定了一套工程销售流程管理体系，明确销售各阶段工作内容和关键 节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进展工作。同时， 利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每 一过程都有据可依，管理层定期对流程进展回忆总结或督查，增加销售可控性， 强化企业对客户的竞争销售能力。

9、一开发阶段的工作内容和关键节点工作内容：潜在客户或工程的寻找、筛选和评估。不是所有工程都是销售时机，有些工程有资金的风险，有些工程很小不值得 跟进和投资，也有些工程的技术要求你的产品无法到达。所以首先需要收集与拟 进入工程有关的因素：工程等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和 与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后效劳等，在事先建立好的评估 模型中进展评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。关键节点：掌握准确的工程信息、对潜在客户进展评估和筛选二销售进入阶段的工作内容和关键节点：工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系通过销售人员的拜访，了解客户内部采

10、购的组织构造图，明确客户的角色与 职能分工，确定影响工程采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系， 同时由于工程采购客户参与人多， 还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使 用者保持良好关系。培养支持者比防止反对者。关键节点：关键人和暗中支持者三提案阶段的工作内容和关键节点工作内容：影响或参与制定客户采购标准销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满 足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购 标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。关键节点：客户采购标准四）招投标阶段的工作内容和关键节点工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；答复评委提 问。如果发现客户的购置指标确实对自己不利， 可以选择退出竞争，或者利用这 次时机与其建立关系，等待下次时机。关键节点：投标或议标五商务谈判阶段的工作内和关键节点工作内容：略关键节点：合同审批和合同签订；六工程实施阶段的工作内容工作内容：成功实施工程，与客户建立长期合作关系。关键节点：工程验收和工程结项工程销售除了使用 工程销售流程的管理外，还涉及