组织系统晋升管理制度

1、晋升管理制度第一条目的为达到人尽其才、 各尽其能的目的，达成优良的工作绩效， 促使本公司职务升迁管道畅 通，满足公司和员工个人发展需要， 提高公司和员工个人的核心竞争力， 进而提升经营绩效， 特制定本管理办法。第二条适用范围适用于本公司所有建立正式劳动关系的在职员工。第三条基本原则（一）公司管理职位晋升依据“按需晋升”的原则进行岗位调整实施；（二）品行和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩；（三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，通过专项考核，经总经理审批后，可以越级晋升；（四）纵向晋升与横向晋升相结合的原

2、则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；（五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降；（六）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘；（七）特殊考核晋升。 在岗位任职者具有重大业绩贡献或技能较大提升后，可通过个人申请，通过周期性考核后，可进行职位调整。第四条晋升激励方式公司晋升管理体系为 “双通道晋升”，有“纵向职位晋升通道” 与“横向职位晋升通道”（一）纵向职位晋升通道包含：职位晋升、岗位储备、跨部门晋升等三种方式；（二）横向职位晋升通道包含：转岗、轮岗、顶岗实习、岗位见习等四种方式（三）职位晋升通道为员工的常规晋升渠道，是公司的

3、中高级管理者及核心技术人员的主要培养途径，为快速成长与发展的人才提供成长空间；（四）两种提升通道方式进行“互补性”使用，岗位任职者在组织管理能力上或业务技 能暂时无法达到“纵向职位晋升通道”晋升要求的，可在岗位相同的情况下，给予绩效业绩 优良的员工“横向职位晋升通道”的调整，以提升优秀员工的岗位积极性。（五）职位成长通道的建立希望员工在做好本职工作的同时，关注个人技能与管理能力的提升，同时增加责任承担的范围与个人影响空间。第五条管理职责划分（一）人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。（二）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工

4、，由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。（三）职位任职者应合理准确评估个人能力与价值贡献，以绩效管理为依据，评估自己所处的角色与位置，在符合岗位晋升条件时， 积极主动向公司申请承担更多、 更大的岗位职 责，为公司做出更大的贡献。第六条职位晋升通道（一）纵向职位晋升通道（二）横向职位晋升通道第七条晋级资格（一）各层级职位晋级资格条件:序号职等类别职务名称学历要求轮岗 经验工作经验1主管人员职能部门主管专科以上否二年以上相关工作经验2业务部门主管是3职能部门经理否四年以上相关工作经验4管理人员业务部门经理本科以上否5部门总监是八年以上相关工作经验6副总岗位是十年以上相关工作

5、经验（二）各层级职位晋级业绩条件:员工晋升时，同时满足以下职位业绩条件，方可具备职务晋升资格:1、在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；2、历年来的年度考核成绩：晋升前6个月绩效考核不得低于 “胜任”档，且有“超胜任” 档位；3、职位晋升人员在晋升前年度周期内，无违法公司员工手册及相关管理制度；4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；5、具备拟任岗位所需能力：经考核或职位竞聘评估，符合拟任岗位所需要的综合素质 与能力要求，考核成绩要求在 80分以上。6、职位晋升人员每年最多晋升一次职位，且最多晋升一个岗位层级，不得连续晋升和 跨级

6、晋升。第八条晋升办理程序（一）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。（二）推荐合适人选：1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表并初步审查后，交人力资源部；2、 自荐：由员工自荐的，填写员工晋升申请表，经部门负责人、 公司经理核查后交 人力资源部。（三）晋升公示：为晋升人员晋升前， 在一定范围和期限内进行晋升代理调整公布，广泛听取员工的反映和意见，任职前公示制可以使晋升评价部门，在更大范围内听取各方面的意见，更全面、更准确地了解任职候选人，减少用人失察失误，也有利于防止和纠正不合理任用和腐败现象，再正式实施候选人的晋

7、升代理任职（四）晋升考核：人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格。（五）决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由总经理签发任命通知。第九条晋升时间（一）本着“按需晋升”的原则， 公司将按照人才需求、岗位空缺及任职者胜任能力状进行岗位调况不同，发布岗位晋升需求， 各部门管理者可推荐或由管理储备人员主动申请,（二）职位晋升需求各级任职者职位晋升，需根据公司组织架构调整、上级职位任职者聘用合同到期或上级 职位任职者出现新的岗位调整，有人力资源部提出

8、职位晋升需求，方可依照储备顺序或岗位竞聘方式，进行岗位调整。（三）职位晋升时间：1、 分为年度晋升与半年度晋升、特别晋升三种方式，年度为每年 月份，半年度晋升 为 月份，特别晋升为公司正常人员流失造成的岗位空缺后，人力资源发布内部竞聘需求2、年度晋升：为全体员工按照年度整体绩效考核结果及岗位综合评价，进行薪酬的调 整，全员进行新周期的薪酬定级，根据任职者实际贡献晋升或下调薪酬层级；3、半年度晋升：为新入职员工及特殊申请岗位进行薪酬调整，半年度薪酬调整人员必 须符合公司的薪酬晋升申请条件，接受周期性绩效考核后，方可进行薪酬晋升。4、特别晋升：为临时出现的职位任职者流失，而进行的职位晋升需求。第十

9、条职位晋升候选人评估（一）晋升评估方式：储备顺序制与岗位竞聘制（二）储备顺序制： 适用于技能要求较高， 工作内容相对简单，对任职者个人经验与潜 能要求较低的中基层管理岗位，按照储备人员达到储备资格的先后顺序进行职位晋升；（三）岗位竞聘制：适用于岗位任职能力要求较高， 工作内容复杂，要求任职者有丰富 的经验与判断能力的中高级管理岗位， 需将符合资格的储备岗位人员，以职位竞聘的方式进 行评价，选择最优候选人任职。第十一条晋升审批与核定权限为规范岗位晋升相关的权责，按照晋升岗位的层级，设定如下审批流程与权限：（一）副总及总监岗位晋升由总经理或副总管理者提议，经公司总经理办公会评议审核，总经理审批执行

10、；（二）经理及主管岗位晋升由人力资源部或总监以上级别岗位管理者提议，经人力资源部审核，总经理审批执行；（三）基础员工岗位晋升由人力资源部或经理以上级别岗位管理者提议，经人力资源部审核，总经理审批执行;第十二条晋升代理制管理在管理者职位晋升过程中，应严格依照“宁缺毋滥”的原则，严格审查候选人的胜任力与个人资格，杜绝不胜任的管理者进入管理人员队伍。 在缺乏符合胜任资格的候选人的情况 下，可设立临时“职务代理”，作为补充形式。（一）职务代理期限最长应不超过三个月，应按照标准的任职者要求进行管理与考核，切不可放低标准，超过规定时间仍无法达到职位要求者，需调整新的任职者或启动招聘与猎头；（二）职务代理应

11、选择管理储备队伍中，综合能力最佳候选人，代理期间也可作为定岗实习，进行岗位胜任能力锻炼。（三）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其它职位任职条件不足者，不得提升。（四）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；（五）晋升职位代理期间绩效考核及综合评估，符合职位任职要求的，经个人申请，可直接办理晋升手续。（六）晋升职位代理期间， 按照代理者原有职位最高级别薪酬予以发放，正式晋升或聘任后，按照新晋升岗位的“欠资格”工资级别予以薪酬发放，晋升半年后方可按照绩效考核 得分情况进行薪酬级别的调整。第十三条聘任管理制度为规范职位任职者在职周期管理，公司经理级以上职位均采取“

12、职位聘任制”，与公司的“储备干部管理制”、“职位竞聘制”相结合，为更多的管理者与储备管理人员提供更多的 岗位竞聘的机会。（一）聘任期管理：聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。（二）聘任代理期：聘任期为代理三个月，经考核合格后直接进行职位聘任。（三）聘任代理期考核：按照正式的职位要求进行标准考核，在实际工作过程中，如发现代理者无法胜任或出现重大失误，经代理岗位上级主管提出申请， 人力资源部收集相关资料进行审核，经总经理审批后调整职位任职人员。第十四条储备干部管理机制为打造公司内部的管理干部梯队及后备梯队，公司采取岗位储备管理干部机制，由人力合理调整公司的各级人员与管理资源部组织定

13、期对企业优秀的岗位任职者进行分析与统计, 干部分配结构。同时，根据公司未来企业战略发展目标的需要，以及现有岗位人员的发展规划，建立公司人才储备库，用于保留与培养公司的潜在核心管理干部团队。（一）储备干部的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所 希望任职的职位是公司的核心关键职位。（二）储备工作流程：1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些 是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。2、接班人的来源。由部门年度和半年度推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人 选。3、对初选的接班人的考核。按其计划要接替职

14、位的要求进行考核。4、储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。（三）储备干部福利待遇职位任职者职位晋升缺乏空缺上级岗位时，可以进行上级岗位的储备， 按照上级岗位的欠资格薪酬标准进行薪酬发放；第十五条职位任职者胜任优化为促使各级管理者不断提升个人管理能力与技能，不断淘汰不胜任或欠资格的管理者，公司将采用绩效管理的方法，对进行岗位任职者的胜任能力进行科学评价，并依照评价结果对任职者采取有效的优化方法，促进管理者队伍优胜劣汰，提升公司整体管理水平。（一）优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：1、年度考核成绩为“欠资格”的；2、连续两次季度考核为“

15、欠资格”，同时年度考核为“期望”的；3、连续两年年度考核为“期望”的。二、资格审核收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源 部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略岗位任职者表现不佳的原因有很多，人力资源管理透过事前资料搜集以及会议，充分的讨论后，拟定相应的处理方法，报总经理批准。1、降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。2、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。3、留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在 短期内（3-

16、6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他措施处理。4、 解雇：解雇无改进可能的岗位任职者者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。第十六条职业发展管理模式：（一）人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。（二）实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向， 大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新

17、员工谈话制度执行 情况。（三）进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表。（四）包括员工知识、 技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。（五）人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划， 结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。（六）人力资源部每年对照 员工职业发展规划表 检查一次，了解公司在一年中有没 有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况

18、， 并提出员工下阶 段发展建议。（七）各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展 谈话，确定下一步目标与方向。（八）员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。（九）职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第十七条职位轮换（一）职位轮换的对象：1、 在同一营销管理职位超过五年、在技术管理岗位超过七年，在职能管理岗位超过5 年的管理人员，人力资源部应予以岗位调整或工作内容的调整；2、大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的

19、员工，储备 领导者优先。（二）办理程序：1、每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名 单。2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第十八条互助型晋升培养机制为了使员工通过与更富有经验的员工之间形成良性的互动，借助公司现有的团队资源与知识，开发自身的技能，公司鼓励建立开发型人才培养机制：（一）职位责任发展1、职位工作内容发展：在员工绩效表现突出， 胜任能力优秀并且有意愿承担更多的岗位职责，而公司缺乏晋升岗位与空间时，可对该员工的岗位工作内容进行增加，增加更多的挑战性或更多的责任。2、外派职位发展：为了促使公司与其他驻外单位之间，能够更好贯彻公司的管理制度，宣传企业文化，各单位之间能够更好地理解总公司的经营和管理理念，公司将具备一定胜任能力的储备干部， 派遣至驻外单位进行学习， 锻炼储备干部的远程沟通与独立管理能力，从而改善和提高自身的经营管理水平。（二）导师制导师指导，即由公司富有经