组织行为学之激励概述

1、第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每 一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。如何调动个体的积极性是组织管理中最重 要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。§ 5.1激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程。人的积极 性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的 心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直 接导致行为效率的提高。从组织的角

2、度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标 表现出积极主动的、符合要求的工作行为。产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思 想、行为的基本动力。它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。当确定的需要 对象出现时，需要就转化为动机。在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为。一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使职工产 生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势 动机并按组织所需要的方式行动，这

3、就是激励的实质。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运 转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改 造、改进员工行为，为实现组织目标服务。对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并 通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在地按组织目标来进行 运作、管理、调节、控制的功能。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。 刺激变量是指对个体反应发生影

4、响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然和社会的环境刺激及作为奖惩的 物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征(例如性格、动机、内驱力强度等)、技术水平与 工作能力，自我角色概念(即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念)的认 识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。显然，需要和动机都属于机体变量，外界目标属于刺激变量，行为属于反应变量 用公式表示为：Mn=m( Bn-1 ,Go )其中B反应变量Go组织目标Bn=f (P,Mn)n=1,2,3,P机体变量M刺激变量fLewen的行为函数m激励机制这一公式表示，在一定的

5、条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作一一？产生绩效一?有效激励一一？努力工作一一？”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神 等激励手段进行奖惩，使人们在心理上和精神上得到满足。人们在得到满足后，又会受到刺激而去再努力工作 产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式上升到新的高度。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。其关键是组织目标与个人需要的兼容，在具体的工作任 务安排上，必须将组织目标纳入其中或将组织希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织任务 后才能达到个人的目标。离开了组织目标，尽管满足了成员的需要也不能称为激励。那种认为满足了个人目

6、 标，就会带来满意和积极性，就自然能完成组织目标的想法是不符合实际的。同时，目标设置必须是受激励者所迫切需要的。已经满足的需要要么不可能激发动机，要么激发出来的动 机强度不高。目标的设置要适当，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到，而不努力则无 法达到的。一、激励与行为规律行为科学的研究发现，人的行为是由动机决定的，而动机是由人的内在需要决定的，由于人的一切活动都 是为了满足自己的需要，需要成为人们行为的出发点。因此，研究需要、动机与行为的关系行为科学的基础， 是激励理论的核心1 .需要与行为行为是人类有意识的活动。行为科学认为，行为既是人的有机体对外界刺激作出的反映，又是人通

7、过一连 串动作实现其预定目标的过程。行为产生的原因是心理学家争论的焦点。有人认为行为是个体的生物本能，有的强调行为是由社会环境决 定的。德国心理学家勒温（K. Lewin ）融合各派理论之长，认为人的行为是环境与个体相互作用的结果。他于 1951年提出了著名的人类行为公式：B=f （P -巳其中，B行为P个人E环境f函数关系勒温的理论得到多数人的认同，根据这种理论，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。所谓需要（need）是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观 的刺激不只是指身体外部的，也包括身体内部的。例如人饿了想进食，这是由于人饿时体内血糖成份

8、降低，血 液成分失去了平衡所产生的刺激，这种刺激通过神经系统反映到人脑的下丘部分传到大脑皮层，产生了饥饿的 感觉和进食的需要。客观的刺激可以的物质的，也可以是精神的。例如雷锋精神对人们的影响。精神的刺激可 以反映个体的要求，也可以反应社会时代的要求。例如，振兴民族产业的要求反映到人的头脑里产生的责任感 和自觉劳动的需要。动机（motive ）的原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要 的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。动机是在需要基础上产生的。但需要并不必然产生动机。需要转变为 动机条件有二：一是需要到一定强度，产生满足需求的愿望；二是需要对象（目标）的确

9、定。需要强度在某种 水平以上，才可能成为动机并引发行为。当人产生的需要处于萌芽状态时，它以不明显的模糊的形式反映在人 的意识之中，产生不安之感，这时人的需要以意向的形式存在着；需要增强到一定程度，而又未能满足时，心 理上就产生一种紧张状态，人也明确地意识到通过什么手段可以解除这种紧张，这时，意向就转化为愿望（want）。但愿望只反映了内心需要，是人活动的内在驱动力（ drive ），由于还没有明确的对象（目标），所 以这种驱动力没有方向，还不是动机。在遇到能满足需要、解除心理紧张的具体对象（特定目标），并且展现 出达到目标的可能性时，这种驱动力就有了方向，以愿望形式出现的需要就变为动机，推动人

10、去进行某项活 动，向着目标前进。也就是说，有一定强度的需要，还要有诱因条件，才能成为推动实际活动的动机。动机是 内在的愿望和外部具体对象（诱因条件）建立心理联系是产生的。如上所述，有某种需要不一定就会产生某种动机，同样，有某种动机不一定就会引发某种行动。在实际生 活中，一个人的需要总是多种多样的，这种种需要会形成一定的需要结构。不同人有不同的需要结构，同一个 人在不同的时期也会有不同的需要结构。例如，老年人的需要结构有别于青年人的需要结构，成年人的需要结 构也不同于儿童的需要结构。不同的需要结构，必然导致不同的动机结构。一个人往往同时存在着各种各样的 动机，这些动机之间不仅有强弱之分，而且会有

11、矛盾和斗争，以其一定的相互关系构成动机体系（或叫动机系 统）。动机体系中，各个动机的强度不同，在同一个人身上所占的地位和所起的作用也不同。有的动机比较强 烈而稳定，而另一些动机比较微弱而不稳定，那种最强烈而又稳定的动机，叫优势动机，其他动机叫辅助动机 动性（见图6 2）。一般来说，只有优势动机可以引发行为。例如一位长途乘火车的旅行者，下车后饥、渴、 累三者均有之，但不可能同时满足这三种需要，只能根据这三种动机强度的强弱选择其一，或先吃、或先喝、 或先睡。这里，B是优势动机或叫主导动机，A C、D E是辅助动机。一个人的行为是受优势支配的，辅助动机对行为存在着影响但不起支配作用。事实上，一项行为

12、的产生，往往并非由一种动机所引起，而有几种动机在起 作用，但对人的行为起支配作用的则是优势动机。行为科学认为，人的行为可分为三类：（1）目标导向行为：指为了达到目标所表现的行为。有了动机就要选择和寻找目标，目标导向行为代表 寻求、到达目标的过程。（2）目标行为：指直接满足需要的行为，也即完成目标达到满足的过程。（3）间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为。一般情况下，由优势动机引发的行为由目标导向行动与目标行动两部分构成。也就是说，从确立目标到实 现（完成）目标的过程，可分为目标导向行为阶段和目标行为阶段。如演讲，从搜集资料，进行构思到准备完 毕，属于第一阶段；上台演讲到演讲

13、完毕，则为第二阶段。根据心理学的研究，在目标导向行动和目标行动阶段，动机（需要）强度的变化是不同的：对目标导向行 为来说，动机强度会随着这种行动的进行而增强，越接近目标，动机强度越强，直到达成目标或者遭到挫折停 止。目标行为则不一样，当目标行动开始后，需要强度就有减低的趋势。例如，一个饥饿的人，为了充饥，迫 不及待地觅食，对食物的需要强度不断增加，而当他得到了食品开始吃东西，随着进食的增多，对食物的需求 强度便逐渐降低，直到吃饱离开饭桌，进食动机暂时消失。<>当优势动机引发的行为后果达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。一个需要满足了，又会 有新的需要产生。这样周而复始

14、的发展下去，从而推动人去从事各式各样的活动达到一个又一个的目标。这就 是需要、动机和行为的关系，也是需要、目标、动机和行为的一般规律。2 .挫折行为在现实生活中，不是任何人的任何需要都能得到满足的，它们常常受到阻碍。即使有些需要能够满足，也 不一定一次成功，可能几经周折，才如愿以偿。我们把满足需要的动机受到阻碍的现象称之为挫折。阻碍可能 是实际中存在的，也可能是自己想象的。当一个人动机受挫时，他可能产生两种类型的行为，一种是采取积极的理智的办法，分析原因，总结教 训，通过自己的主观努力，克服阻碍达到目标。如象图6-3所示的那样，一计不成另生一计，想方设法通过多种途径避开阻碍以达到原定要求。他也

15、可能经过尝试失败之后，改变目标，以满足新的要求。例如，一高中毕 业生有强烈的考上大学的欲望，但经过多次落榜后，实事求是地分析了自己的实力，决定改考技校来满足自己 的需要。我们将以上积极理智的行为称之为解决问题行为。另外一种是在受到挫折后采取不理智的消极的行 为，我们称这种行为为挫折行为。挫折行为可有下列几种表现：（1）攻击。攻击可分为直接攻击和间接攻击两种。直接攻击把矛头直接指向阻碍物或人，这多半发生在自 己认为可以压倒对方或者势均力敌的情况下，具体表现可能为发脾气，辱骂或动手侵犯对方，也可能暗地发泄 私愤，败坏别人名誉，说领导坏话等等。间接攻击是将矛头转移到其他物或人上，在一般情况下，如果认

16、为对 方力量较强，不便于直接攻击时，才出现间接的现象，具体表现为找替罪羊撒气，如骂老婆、打孩子，甚至产 生破坏性的行为。（2）合理化。合理化是批强调客观、埋怨别人，开脱自己或自己我安慰，尽管这上结理由不存在或站不住 脚，可他仍然提出来。例如阿 Q精神。（3）退化。这是指受到挫折的人在问题面前放弃了积极的尝试，不能正视阻碍，而是倒退到孩童时代，出 现较为原始的幼稚的行为。如哭哭啼啼，嘟囔，耍小孩脾气等。（4）固执。这是指一个人碰到障碍后拒绝别人的劝告，拒绝接受任何新的事实，顽固不化并继续从事某一 活动而不问其是否有价值。具有这种表现的人甚至敌视任何人为的约束，增加处罚将使情况更加恶化。（5）屈服

17、。这是指一个人屡次遭受失败后，对目标的达成失去了信心和希望，心灰意懒，自暴自弃，一切 听命于别人和环境的摆布。通常还表现为对别人冷漠，对周围环境麻木不仁。由此可见，挫折是有两重性的，人遇挫折有利有弊，好处是锻炼人们克服困难、改造环境的意志和勇气， 增长才干。害处是人们在遭受挫折后，心理上会产生紧张、不安和苦恼，如果处理不当，就会产生挫折行为。 挫折行为是人们行为中不正常的现象，是消极的、有害的。消极的情绪以及相应的消极行为妨碍人的积极性， 影响个人的健康。人在发生挫折时，精神处于紧张、焦虑状态，情绪不佳，极易感情用事。管理者应及时发现 并慎重处理挫折行为，注意引导，避免对抗。具体方法是：（1

18、）允许抱怨，予以谅解、宽容和劝慰，缓和矛盾，让受挫折者的激动情绪逐渐不稳下来。但允许抱怨是 有限度的，不能妨碍生产，妨碍秩序，违法乱纪。（2）分析其产生挫折的主观和客观原因，区别情况，予以处理。（3）凡属客观不合理的应改善环境，去除不合理的阻碍，例如工作条件、管理制度以及人际关系中的弊病 等。（4）凡属主观不合理的应引导其走向解决问题行为。如要求过高或不尽合理，自己存在缺点，努力不够等 都需要正确引导。根据情节给予适当教育、批评和惩处。允许抱怨、发泄、不等于抱怨、发泄就正确。当时宽容不等于事后 不进行批评教育和处理。二、激励方程激励关系从本质上讲，是员工与组织之间的一种交换关系。在激励关系中，

19、员工用自己的工作投入、贡献 与从组织中得到自己的所得。员工的工作投入有：时间；具体行为-努力、积极性、工作态度、热情；知识经验技能；价值观等等。员工的工作投入并不能自然形成产出，必须经过组织系统的转换，在员工工作投入一定的条件下，产出的多少 取决于组织系统的有效性。员工的工作投入经过组织系统的转换，形成工作绩效，这就是员工对组织的产出或贡献：工作数量、质量，对 组织建设的贡献，顾客满意度等等。员工从组织的所得包括：外在的结果和内在收获两部分。外在的结果有，经济收入，诸如短期收入（工 资）、长期收入（奖金）、间接收入（福利，诸如在职消费、保险、带薪假期Vacation、灵活工作安排带来的方便、孩

20、子入托等等）、风险收入（提成、股票、股票期权）；职业安全保障Job security），如长期劳动合同、终身员工身份、退休保健计划等等；社会地位和认可（status ）;职业前途（职位提升、职业声誉，经验积累与学习，关系网络）。内在收获有员工从工作中获得的满意、成就感、乐趣等等。然而，员工与组织的这种交换关系，比之于市场上“一手交钱，一手交货”的商品交换，要复杂和困难的 多。这种交换关系的复杂性和困难主要在于：1 度量难度个人对组织的工作投入、贡献度量难度很大，员工投入的时间容易度量；知识、经验、技能的度量是很复 杂的事情，尽管心理学方面在不断研究，但难度仍然很大；而具体行为，如努力、积极性、

21、工作态度、热情； 价值观等等的度量评价，主观人为因素多，难以完全客观工整，误差较大。这在客观上存在着一种可能，即有 人为组织作出的工作投入很大，但得不到应有评价。而有的员工并无多大投入，却得到较高的报酬。员工从组织得到的所得，在外在结果中的社会地位和认可，职业声誉、经验积累与学习、关系网络，内在 收获等的价值都是难以清楚度量的。以及由于组织制度不完备可能导致的无法证实的所得，如某些岗位上的灰 色收入等。这在客观上也存在着一种可能，即有人从组织中实际得到的大于可以认定的，有人从组织中实际得 到的小于可以认定的。例如，与外企、私企的员工收入相比，有些国有计划体制下的官员、企业高管、资深学 者抱怨自

22、己收入低，但实际上，由于他们住房、用车、医疗等福利很好，不用自己花钱，加上优越的工作环境 和社会地位，实际收入可能不低于相应的外企、私企的员工。有些人说，计划体制下收入差距小，这个说法也 经不起推敲，在计划体制下，工资收入差距确实小，但由于级别高的人住房也好，福利待遇也好，甚至有这样 那样的一些特权，如果将这些差别货币化，折合为经济收入，差距就拉大了，所以，计划体制下收入差距大是 隐性的，比较隐蔽。在市场经济下，经济收入差距确实大，但住房等支出是自己负担的，所以，收入差距大是 显形的，容易看出来。个人对组织的贡献度量难度有时也很大。在存在团队工作的组织中，即使团队对组织的贡献能够清楚度 量，个

23、人在其中的作用难以精确量化。此外，有些人对组织长远发展贡献较大，但这种贡献很难在短期显示出 来，而衡量个体或团队的贡献总是在一定的时间限度内。度量难度导致了理论上的等价交换关系在实际上难以实现。2 投入与产出转换过程中多因素作用（个人、组织、机遇）员工对组织的贡献在许多情况下难以度量，这是激励方程面临的困难之一。然而，即使产出能够精确度 量，个人投入在贡献形成中的作用仍然是难以精确确定的。工作投入并不能自然形成组织产出和贡献，必须经 过组织系统的转换，在员工工作投入一定的条件下，产出的多少取决于组织系统的有效性，这里包括组织对员 工能力结构的识别、使员工人尽进其才、员工得到合适的工作平台和有关

24、资源和工作条件、员工的积极努力、 同事的合作、遇到困难时上级的指导和帮助、以及运气等等。只有在这些因素都具备的情况下，员工的工作投 入才能形成有效贡献。所以，一个人工作成绩卓著，并不能简单地归因于自身，组织提供的平台、领导的指导 帮助、同事的合作等因素也必步可少，甚至运气也不能太差。而一个人绩效不好，也不能简单地说这个人能力 差，另一种可能就是组织和环境难辞其咎。有些人，对组织投入并不多，但天时、地理较好，最后对组织产出 的贡献大。而有些人，对组织投入很多，但条件不好，最后对组织产出的贡献反而小。这种条件，往往与工作 安排、资源分配有关，是组织政治的重要来源。3 .匹配问题员工从组织得到的所得

25、，因为因素种类多，不同种类之间的价值难以转换。如风险收入（提成、股票、股 票期权），职业安全保障，有员工从工作中获得的满意、成就感、乐趣等因素的价值。这些因素因为个人人 格、能力、风险态度的不同，估价差别很大，因人而异。所以，从理论上讲，员工从组织的所得，应该切合每 个人的实际需要，这样效果最佳。但是，由于信息不对称的存在，很难完全明晰并满足每个员工的实际需要。 另外，人的实际需要是不断变化的，你切合他现在的实际需要，并不能一定切合将来的实际需要。所以，在实 际中，个别化、针对性切合每个人的实际需要，成本极高，甚至根本不可能。因此，组织必须在尽可能匹配每个人的实际需要与这样的成本之间进行权衡，

26、这就存在一个员工需求与组织所 得之间匹配的精确度问题。精确度越大，等价交换的可能性越小。4 履约风险个人、组织之间的交换关系，并不是“一手交钱，一手交货”短期合同，在短期合同中，双方的履约几乎 是同时进行的，所以，一方的履约必须也可以以对方的履约为前提。但是个人、组织之间的交换关系是长期合同，在长期合同中，双方的履约不是同时进行的。要么，个人先 付出，组织对个人所得的兑现之后；要么组织先将个人所得（或者一部分）先行支付，个人对组织的付出滞 后。这种长期合同要顺利履行，必须是滞后履约的一方能够信守诺言。如果滞后履约方因故或故意不履约，先 行履约的一方就面临损失，这样滞后履约方可以“要挟”先行履约

27、方为自己支付更多价格。先行履约方或者求 诸法律保护自身利益，而这必须以法律健全和合同条款尽可能详尽为条件。或者委曲求全，在“要挟”面前屈 服，向先行履约方支付更多价格换得履约，以减少损失。由于先行履约的一方面临风险。所以，如果他对对方的信誉没有把握，就可能在履约时打折扣，或不敢先行投 入。所以，在一个法治不健全、信誉机制不完善、社会信任资本贫乏的社会中，交易关系要么不能进行，要么 为履约要支付较多交易成本。在一个法治健全、讲究信誉、相互信任的社会里，先行履约方投入后，后续方固 然可以以不履约“要挟”先行履约方为自己支付更多价格，但也可能会因为失去信誉这一无形资产、或面临法 律制裁而导致更大损失

28、。于是，对后续方来说，不履约的成本更大。于是后续方会理性选择履约，而先行履约 方因没有风险，可以毫无顾忌地投入。更多的交易关系得以进行，交易成本交低。组织效率提高。由于个人、组织之间的关系不平等，拥有的资源也天然不对等，层级制中个人服从组织指挥，所以双方议 价能力具有不对称性，这就是“店大欺客”的问题。在一个法治不健全、信誉机制不完善的社会中，很容易形 成组织对个人权利的剥夺和忽视。在我国，许多民工的薪水长期拖欠，总理过问才能落实；在许多企业中，实 行目标管理时奖惩不能兑现，就说明了激励关系中的履约风险确实存在。三、激励机制的主要理论问题对激励作为一种交换关系的复杂性和困难的分析表明，要保证激

29、励体系作为一种交换关系的顺利进行，以下问题四个问题至观重要：1.工作分析与人员的岗位安排，这是人力资源政策的重要问题。2.员工绩效评估，从而对员工的投入和贡献进行准确度量，为公正的激励机制奠定基础，绩效管理是组织重要的基础工作。3.需要分析与激励手段。组织提供的薪酬、福利、晋升、培训、职位消费等激励手段必须切合员工需要，才能 真正产生激励的效果。这是组织制度和管理层工作的重要方面。4.通过恰当的用工合同，和组织、员工的信誉机制、社会的法律体系的健全，规避双方的风险，这是组织劳动关系管理的内容。由于第四点涉及整个社会的 法律环境问题。我们主要集中在前 3个问题，这就形成了三大激励工具。1 .差别

30、化激励激励机制与激励艺术在整个激励体系中，需要理论是其基础。只有满足员工需要，才可能调动员工的积极性。从理论上将，每 个员工的需要都是不同的，所以要有效地激励员工，对每一个员工的激励手段都应该有所不同。如，有些员工 具有利他主义思想，对声誉看得很重，不追求物质享受。组织就可以主要用提高声誉等精神手段来激励他，毛 泽东时代对先进人员不发奖金发奖状即属此例。有些员工追求物质享受，那就主要用薪酬来激励。而对于追求 影响力的员工，主要激励手段是职务晋升，等等。这就是个性化激励。如同企业在市场上实行个性化营销，对 每一个客户的特殊需要，量身定做。但是在执行实际中，个性化激励无法完全做到。原因在于，首先是

31、公正问题，如果按照个性化激励，贡献一样的两个员工因为需要不同，从组织得到的激励手段完全不一样，一个人得到30万奖金，一个人得到一张奖状的精神激励，这在社会看来，就形成“歧视”问题。统一的人力资源政策与个性化多元化需求产生矛盾。其 二，组织对员工需要的信息是不完备的，由于不对称信息和有限理性的存在，组织中的员工也很多，任何组织 要随时随地了解每一个员工的需求是不可能的。其三，员工的需要是变化的，一个员工今年的需要是精神激 励，明年可能变为追求物质，特别是受到社会影响的情况下更为可能，所以，今年一个员工做出贡献得到一张 奖状的精神激励，明年他受其他人影响追求物质，可能后悔，于是对组织心生怨恨，这样

32、的激励缺乏持续一贯 的效果。其四，组织的资源也是有限的，组织员工有些需要的成本太高或根本就不可能，如一个员工贡献很 大，他最大的需要是小孩考大学，但他的小孩学习很差，组织没有办法满足他的这个需求，所以，个性化激励 的程度只能是有限的。而且，个性化激励的程度越高，激励的效果越好，激励的成本和难度越大。如果实行一体化激励，即面对所有需要不同的员工，组织提供的都是清一色的物质激励或精神激励，无差 异性激励就会出现激励手段和员工需要不匹配的情况，形成资源浪费。例如，组织向所有员工提供统一的牙医 保险，尽管组织为此付出了很大的财务成本，但对牙齿很好但有关节病的员工激励效果就很差。一体化激励就 如同企业在

33、市场上实行无差异性营销策略一样，对所有的顾客卖同样的产品，难以满足顾客需求。越是一体化 激励，激励的效果越差，激励的成本和难度也越小。因此，如果对激励的效果和激励的成本进行权衡，必然在一体化和个性化激励之间存在一个最优点。我们把这 称为差别化激励。这在一定程度上缓解了人力资源政策统一性与个性化多元化需求的矛盾。所谓差别化激励，就是根据员工的类型进行细分：职业特点，年龄阶段。根据组织可用资源，对不同类型 的员工，采取与其需求相配的激励手段。如同企业在市场进行市场细分，对不同的细分市场，实行差异性营销 策略一样。个性化营销实际上是差异性营销的极限情况，每个顾客成为一个细分市场。一般说来，组织可用的

34、激励手段主要有四类：经济利益；晋升和声誉，如终身员工。培训（在职、外送）、提高锻炼的机会，成长空间，职业前途；精神激励，如各种荣誉、称号等。对任何一个员工的极力，都 是这四种激励手段的组合。而不同类型的员工，这四类手段组合的权重系数是有差别的。以下列出了几种常见 职业的以经济利益为主的激励组合。管理者：股票期权，年薪，股票；研 发：工资，项目提成，产品股份；销 售：工资，提成（回款，服务），部门绩效奖；生 产：工资，计件（质量，成本），部门绩效奖；支 持：工资，奖金（部门，公司绩效，考评）；行 政：高薪，经验参数，奖金（公司绩效，考评），职业化。从组织的激励体制上讲，激励组合直接满足的员工需求

35、是有限的。许多员工都有组织的激励组合无法直接满足的需求。这时有两个途径可以弥补，一是用从组织获得的资源通过交换，从社会、市场上满 足。这样，组织无法直接满足的需求可以通过市场关系从社会上满足。这就是间接的组织满足。当然，由于员 工对组织价值的贡献不同，通过激励组合从组织获得的资源也不相同，有的员工获得的资源足以全方位满足自 己需求，有的员工获得的资源无法全方位满足自己需求。另外一个对激励组合无法直接满足的需求进行弥补的途径是激励艺术。由于激励组合是组织的一种差别化 激励制度，不可能完全满足员工各方面的需求，另一方面对员工的激励也可能不准确。当激励组合不足以准确 衡量员工某一方面的突出贡献时，管

36、理人员可以运用自己例外管理拥有的权限和可能的社会资源，通过激励艺 术进行适当弥补。激励艺术在实际中表现很多，许多管理者的个人魅力也是在激励艺术中体现出来的。例如，一个年轻的科 学家为组织的产品研发做出巨大贡献，但他埋头于事业，无暇顾及个人问题，35岁了还没有成家，老总看了急在心上，托人介绍对象，终于帮助这位科学家圆满解决了婚姻问题。科学家生活幸福，工作积极性更高了。再 如，单位一个销售员今年为企业市场开拓立下了汗马功劳，尽管发了奖金，但老总觉得与他的巨大贡献相比， 奖金仍然不足以反映他的贡献。于是，在年底的联欢会上，在全体员工面前，向这个销售员敬酒，感谢他的贡 献。销售员感动地说：“领导这么看

37、得起我，明年我一定再进一步”。在这里，激励艺术中体现巨大的作用。当然，激励艺术要恰到好处，由于管理者精力有限，不可能什么时候都运用激励艺术。另外，过度运用激 励艺术，也可能使有些员工感到不公正，亲疏有另U。管理者要恰当运用激励艺术，关键的是善于观察，洞悉员 工需求，看清激励组合的不足，运用自己的各种资源恰当弥合。例如，不同年龄阶段的员工在生活上困难不 同，刚参加工作的青年收入低、要成家立业有困难。人到中年，负担很重，子女教育尤其重要。老职工面临退 休，晚年的生活保障最为关心，等等。管理者针对这些问题，尽可能予以解决，就回达到良好的激励效果，真 正实现“感情留人”。一般而言，激励艺术可以从四个方

38、面体现，一是热心帮助，解决困难，具体如上所述。二是向表示认同、 善意和尊敬。比如，向长期工作一线的员工敬酒。三是指导职业成长，如发现某人的长处向上级推荐，或提携 后进，对年轻人指点帮助，这就是中国人讲的“知遇之恩”。四是发现员工的独特价值，是员工感到管理者是 自己的“人生知己”，特别是对那些有创造性的员工尤其如此。激励制度和激励艺术的结合，就能达到良好的激励效果。这就要求组织对员工进行全面而具体的需要分 析，而需要理论正是这一方面的探索。2工作分析与人力资源政策如上节所述，对员工能力的恰当识别和正确使用，本身就是良好的激励手段，这是员工的职业发展所需要 的。我们在第13章将着重探讨。3 .员工

39、投入与绩效管理绩效评估可以通过对员工投入和贡献的评估，解决度量难度问题。由于组织中团队工作的存在，员工投入 和贡献存在一定的难度，当员工投入和贡献无法清楚度量时，就会出现“偷懒”、“搭便车”的道德风险，这 就是员工的“机会主义行为”。有些员工拿走了组织的资源，却没有相应的贡献。当然员工“机会主义行为”的发生与多种因素有关。首先是员工的职业道德和敬业精神，“制度约束行为，道德约束心灵”，作为内在约束的道德作用很大，这当然与宗教、文化关系很大( Culture bound - Motivation )。我们在第3章“价值观”中已有详细论述， 在此不在冗述。其次，员工的“道德风险"取决于劳

40、动市场(Labor Market )的竞争程度，当劳动市场竞争激烈，失业、下岗的威胁较大时，员工“偷懒”的可能性会大大降低。这是宏观环境的影响，企业难以控制。再次，员工“道德风险”取决于绩效管理的准确程度与激励和监督制度的力度。绩效评估准确度差、良莠难分，或者激励不公正、惩罚力度小时，“偷懒”的可能性就大。由于员工投入中始终存在一些不可观察、可以观察但不可度量的因素，因此绩效评估有其局限性。这就是“效益工资”存在的理由，利用外部力量来监督员工。此外，在工作存在多种投入的情况下，投入因素评估的 精确度不同，可能会误导、歪曲员工的精力投入，不利于组织目标。这是在某些机构中，如大学，采用低强度 激励

41、的原因。4 法律制度与组织信誉机制敬业精神和职业道德、劳动市场竞争、绩效评估等方法较好地解决了因为员工“机会主义行为”对组织带来的风险。那么，组织“机会主义行为”对员工带来的风险如何控制呢？组织的社会责任感是降低员工风险的重要因素。一个缺乏社会责任感的企业采取不正当手段拖欠民工工资并不奇怪。社会法律环境是降低员工风险的强制手段。在成熟的市场经济国家，各种劳动保障制度和保护弱势群体的 法律有效地保护了员工的合法权益。如，有关“歧视”的法律企业无故、不公正解聘员工的行为形成了制约。 而美国的“瓦格纳法案( Wagner Act ) ”使得企业压低员工工会难以实现。当然，员工也可以通过雇佣合同来 规

42、避风险，如美国大学“非升即走”的学术制度，可以保护学者的学术自由。组织信誉机制可以使得企业“机会主义行为”得以制约。根据目前管理理论前沿的最新进展，品牌是组织 信誉的一个体现，有助于我们从更一般的层面理解诚信机制。按照营销学家Philip Kotler的界定，品牌是一种名称、术语、符号、象征、设计或其组合，用以识别商家的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区分(Philip Kotler ，1988)。近年来，人们对品牌有了进一步的认识，品牌可以定义为基于企业对消费者群体的承诺而形成的企业与消费者间长期的利益关系。企业 的承诺包含其所提供的产品或服务的质量、利益、差异性和一贯性等内容。没有企业的这种保证，消费者将无 法形成对其产品或服务的信任和忠诚，更无从谈起品牌的形成。一旦品牌形象得以树立，在双方之间就形成了 一种利益关系。体现在企业一方，是要为顾客持续地提供满意的产品或服务；而体现在顾客一方，是保持对该 品牌的忠诚，重复购买或惠顾企业的产品或服务。在这种关系形成以后，如果企业放弃了品牌承诺，将会失去 现有的顾客并招致财务上的巨大损失；如果顾客更换供应商，则要面临转换成本和新的认知风险及心理风险。菲利普内尔