文化产业项目管理

1、第二章 项目及项目策划总论第一节 项目的定义、特征及项目生命周期组织（企业）的两类活动：n （一）日常运营或作业活动q 经常性、持续性、程式化的特定（具体）活动。n （二）临时性的、一次性的特殊活动。一、项目的基本概念1.项目的含义:古代最成功的项目n 项目目标：西天取经。项目经理：唐僧。技术核心：孙悟空。普通成员：猪八戒、沙和尚 。高层领导：观音。项目经理：孔明。项目团队队长：鲁子敬。项目成员：10条船X30名兵300人。项目名称：人生n 项目目标：实现自己的价值。项目经理：你自己。项目时间：一生。项目成本：拥有的可支配资源。项目质量：幸福。项目人力资源：所有认识你和你认识的人们。项目沟通：

2、微笑是秘方。项目风险：不可预见，但可以确信，越坚强风险越小。项目采购：无价。项目综合管理：要一步一个脚印，脚踏实地，实事求是。2、项目的基本特征n 项目的一次性 ；项目的独特性；目标的明确性；组织的临时性和开放性；后果的不可挽回性3、项目干系人（又叫“项目利益相关者”）n 项目干系人（Stake-holders）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。n 一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：q 项目经理 ；客户（业主、项目发起人）；政府机构；项目承约商；组织内的参与者；供应商；其他金融机构；其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。4、项目的基本要素n 项目的范围；项目

3、的组织；项目的质量；项目的时间；项目的成本；项目的资源；项目的环境5、项目的相关术语n 大型项目（Program)：项目群；项目(Project)；子项目 (Subproject)二、文化项目概述1、文化项目的含义形式：节日庆典、体育赛事、文艺演出、展览项目、大型会议等。2、文化项目的特点文化项目的创新性 文化项目的复杂性 文化项目的双重属性 3、文化项目的干系人文化项目的创新性n 文化项目的生产必须具有相当的创新度。精神内容要素的雷同无法吸引消费者的兴趣，也不能在市场中立足。n 新的事物总是伴随着高风险，文化项目往往是投资大、风险高，存在较多的不确定因素。因此，要求项目经理和成员一方面具备较

4、高的创新能力，另一方面要具有较好的市场预测和风险控制能力。文化项目的复杂性n 例如，电影需要需要导演、明星、编剧等创意人才的劳动。这些通常称为线上部分。而电影创意要转化为电影产品，必须通过电影的摄像、道具、场务、化妆、后期制作等多个部门协同完成。这些生产部门通常成为线下部分。通过法律、金融和保险等环节的合作，获得项目的资金，通过发行环节进行电影营销。文化项目的双重属性2007年的“参军热”士兵突击3、文化项目的干系人n 项目经理；项目团队；客户；项目的投资者；供应商；承包商；分包商；广告宣传；活动营销；赞助；活动演出案例：表1：“超级女声”的产业链各环节营利模式及2005年收益分析三、项目的生

5、命周期n 产品生命周期PLC（product life cycle）：n 项目生命周期项目的生命周期1、项目生命周期的定义 n 项目从开始到结束可以划分为若干个工作阶段，这些工作阶段便构成了项目的生命周期。 2、项目生命周期的内容（1）项目的时限n 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 工具：甘特图n （2）项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段中具体阶段的划分。n （3）项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。n （4）项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。3、项目生命周期的说明和描述 （1）项目生命周期中的重要概念n 检查点（Check Point）：里程碑

6、（Mile Stone）：基线（Base Line）：（2）项目生命周期的描述4、项目生命周期中各阶段的核心工作一般项目工作阶段的划分：n 项目的定义与决策阶段；项目的计划和设计阶段；项目的实施与控制阶段；项目的收尾阶段 一、项目策划和项目管理的概念1. 策划、项目策划及项目管理的概念n 策划：针对预期目标，科学运用各种智慧和方法，谋求目标顺利实现的一种思维方式与行动方案的结合体。n 项目策划：通过创新、创意，不断寻求增值的动态过程。n 项目管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。（1） 项目策

7、划与项目管理的关系n 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目成功的前提。科学、严谨的项目策划为项目建设决策以及价值增值提供了保障。 n 项目管理 ：从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP ）和项目控制（PC ）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 （2）我们从以下五个方面进一步理解项目管理的内涵：n 项目管理的主体：项目经理n 项目管理的客体：项目本身n 项目管理的职能：计划、组织、协调、控制n 项目管理的任务： 对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制n 项目管理的目标：实现项目的目标项目管理目标的特点多重性 层次性 优先性 成本、进度、质量三者之间的相互

8、关系 2、项目管理的特征（1）项目管理具有创新性（2）项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（3）项目管理需要专门的组织和团队（4）项目经理的作用非常重要二、项目管理工作过程n 项目管理的过程由以下五部分构成：§ 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；收尾过程1、 项目管理工作过程项目管理活动过程（PDCA循环）（动态循环过程） 2、项目生命周期阶段之间和管理过程之间的相互关系项目阶段中过程的重叠和活动强度三、项目管理的知识体系及其发展1、国际项目管理和国内项目管理；2、传统项目管理和现代项目管理国际项目管理发展现状n 目前有两大项目管理的研究体系，即：q 以欧洲为首的体系-

9、国际项目管理协会（IPMA），q 以美国为首的体系-美国项目管理协会（PMI）。n PMI的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。它开发了一套项目管理知识体系，PMI 的资格认证制度从1984年开始。n 目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师），其中，PMP于1999年在全球所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。现在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。国内项目管理发展现状§ 中国项目管理学科体系的成熟；项目管理应用领域的多元化发展；项目管理的规范化与制度化发展；学历教育与非学历教

10、育竞相发展；项目管理资质认证如日中天（1）现代项目管理阶段n 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。n 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：q 80 年代之前被称为传统的项目管理阶段， q 80 年代之后被称为现代项目管理阶段。（2）现代与传统项目管理知识体系的比较现代项目管理知识与其他知识之间的关系：n 一般管理方面的知识：q 计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容；n 项目所属专业领域的知识：q 专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。思考题：n 项目管理过程（PM）与一般运营管理过程（OM）相比有哪些不同

11、，为什么会有这些不同？一、项目组织1、组织和项目组织的概念（1）组织的定义（2）组织的特征n 目的性 专业化分工 依赖型 等级制度 n 开放型 环境适应性（2）项目组织的定义n 项目组织是指为了完成某个特定的项目目标而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。n 项目组织的构成：ü 领导¡ª¡ª项目经理ü 组织的规章制度¡ª¡ª项目章程ü 配备的人员¡ª¡ª项目团队ü 组织文化2、 项目组织的结构模式（1）职能型组织结构（2）项

12、目型组织结构（3）矩阵型组织结构（A.弱矩阵）（3）矩阵型组织结构（B.平衡矩阵）（3）矩阵型组织结构（C.强矩阵）（3）矩阵型组织结构（C.强矩阵）3、 项目组织结构的选择案例讨论：某公司A项目组织结构的选择n 某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。n 根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。 根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、

13、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。 此外，项目还需要下面一些支持子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。 这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。 该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。n 问题：针对A项目，该公司

14、的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？二、项目团队1、项目团队的特性：n 项目团队是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。（1）目的性（2）临时性（3）项目经理是项目团队的领导（4）团队合作精神（5）团队成员的增减具有灵活性（6）项目团队建设是项目成功的组织保障n 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：3、项目团队绩效团队精神；团队的协力合作(alignment)三、项目经理1.项目经理的素质n （1）知识素质q 专业技术知识深度 ；综合知识广度 ；管理知识水平 n （2）品格素质q 性

15、格品质 ；道德品质 2.项目经理的能力n （1 ）领导能力 （2 ）人际交往能力 （3 ）人员开发能力 （4 ）处理问题的能力 （5 ）建设项目团队的能力 3.项目经理的工作职责（1 ）计划（2 ）组织（3 ）控制 4.项目经理的选择n 主要考虑的因素 ：项目的特点、候选人的素质、候选人的能力 n 具体的选择程序 ： 案例分析 A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。

16、有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本

17、降低的创新设计方案。小李听了以后说：¡°尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。¡±这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。问题：n 1.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？n 2.你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？n 3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？第三章 项目启动1.需求分析及项目识别n （1）项目需求分析 以客户为主体客户的需求主要来源于如下四个方面：q 市场需求;竞争需求;技术需求;法律需

18、求需求分析的成果： 需求建议书 n 需求建议书：客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。n 一份理想的需求建议书应包括如下几方面的内容：q 项目工作陈述q 项目目标的要求q 客户供应条款q 合同类型q 客户的付款方式q 项目的时间要求q 对承约商项目申请书的要求q 承约商项目申请书的评价标准n （2）项目识别 以承约商为主体承约商在识别项目时需要考虑的因素有：q 客户的预算能否满足其已识别的需求；客户识别的需求经济上是否合理；客户识别的需求在技术上是否可行。2.项目构思及项目策划Ø 目标：（1）项目的定位：确定项目的主题和核心理念（2）项目的融资渠

19、道：确定项目商业经营模式n 2.1 项目构思q 项目的创意过程；项目概念策划过程2.2 项目策划q （一）项目策划的原则n 指导原则；整体原则；差异原则；调适原则；效益原则；团队原则n （二）策划的流程及内容（企业策划部 ） q 辅助工作；策划工作；策划方案的内容：（1）活动的背景起因、目标受众、活动时间、地点、内容、组织方式、总体规模和风格。（2）活动所要达到的总体目标。（3）对外主要合作方合作方式。（4）盈利模式、收入来源、预测和支出预算。（5）内部管理中应注意的问题、项目的难点、解决的方案。（6）主要的风险预测、解决的方案和备选的方案。（7）未来实施中的部门分工建议。n （三）项目策划方

20、法q 头脑风暴法 及逆向头脑风暴法商业模式n 项目的策划是项目的创意过程，必须围绕一个核心理念把各种要素组合起来，将好的创意转化为切实可行的商业模式（盈利模式）。例如：赞助的要素：文化活动中的交换关系图案例：奥运会模式n 奥运会的核心目标由三个基本部分构成：q 奥林匹克主义是核心理念，包括举办国文化得到了多大传承？q 直接参与的程度有多少？有多少人与举办国产生或建立了亲密关系？社会的良好反映有多大？q 经济回报的商业驱动力与举办经费支持力度有多大？也就是所谓奥运经济的贡献力有多大？ n 洛杉矶奥运会模式首次由民间承办n 1996年亚特兰大奥运会模式 过度商业化运作n 悉尼奥运会模式：§

21、; 民间与政府相结合；§ 商业运作与行政指挥相结合。思考题：n 1、比较各届奥运会的商业模式，说说它们的优劣 所在。n 2、北京奥运会采用了何种模式。 n 3谈谈北京奥运场馆今后发展方向，你对奥运场馆赛后的产业化有何建议。 3.项目选择及可行性研究项目选择的含义n 项目选择就是决定做什么的问题，是确定具有良好潜力的投资对象过程。投资者和企业可能面临多个可以选择的方案，需要对项目进行分析和评价，确定最佳的投资对象。 文化项目选择的要点：（1）创新性（2）文化项目的长期效益（3）文化项目的社会效益（4）谈判与合作问题n 文化项目的选择过程中，会涉及到与风险投资商、合作伙伴的合作问题。n

22、项目洽谈会、项目招商推介会方式。n 中介机构。3.2 可行性研究 可行性研究的概念和作用（2）可行性研究的作用 可行性研究的阶段划分：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究 可行性研究报告的编制（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大主要内容n 市场分析；技术分析；效益分析（3）可行性研究报告的编制思路（4）可行性研究报告的具体内容：总论 项目背景和发展状况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织与劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金筹措财务效益、经济效益和社会效益评价可行性研究结论与建议4. 项目的启动4.1 项目启动的步骤n 一个项目的启动一般包括以下

23、三个步骤：（1）项目发起（2）项目核准（3）项目启动n 项目正式启动的标志包括：q 任命项目经理，开始组建项目团队；q 颁发项目章程。4.2 项目启动的工具或方法（或者可行性研究的方法）n 定性分析方法；定量分析方法：确定性分析方法；不确定性分析方法：实践作业（1）实践目标：n 根据所学的理论知识，学习撰写项目策划书、项目建议书或者可行性研究报告。（2）组织形式：n 分组进行，各小组自行推举项目经理，由项目经理带领整个团队分工协作完成。n 根据小组的兴趣自行选题。最好选切合大学生现实的题目。结合文化创意学等课程，运用头脑风暴法，集思广益，体现本组的创意特色。一.效益分析法n 效益（收益，成本）

24、 表1 技术方案经济效益评价体系例题n 现有A、B两个项目方案，A项目的收益为60万元，成本为20万元；B项目的收益为120万元，成本为60万元。运用效益分析法如何选择？资金的时间价值1.资金时间价值的含义 表2-2 方案丙与丁的投资和收益数据表 单位：元2.衡量资金时间价值的尺度在确定一个系统的现金流量时，要注意以下几点：n 每一笔现金流出和现金流入都必须有相应的发生时点。n 现金流量强调的是“现金”两字，在系统内部和外部转移的现金不作为现金流量。n 一项经济活动的现金流量因研究范围的不同、立足点的不同会有不同的结果。表2-3 单利法期末本利和推导过程表 表2-4 复利法期末本利和推导过程表

25、二、净现值法(Net Present Value Method)n （1）净现值的概念(Concept of Net Present Value )q 净现值（Net Present Value, 缩写为NPV）是指方案在寿命周期内收入现值总额（PR）与支出现值总额（PC）的差额。n （2）经济含义(Economic Connotation ) q 反映方案的纯经济效益，其实质可视为净收益的现值总额。n （3）计算公式(Calculation Formula ) n （5）应注意的问题 各方案的寿命期相同，净现值最大的方案为最优； 各方案的寿命期不同，则必须采用一些假设，使各方案具有相同的研究

26、周期，以保证方案的可比性。n （6）寿命期不等方案间的比较最小公倍数法(the Less Common Multiple) 最大寿命期法(Longest Lifetime Approach) 例题3-1 某厂准备从A、B两种型号的机床中选择一种机床来生产某产品，有关数据如表3-1。标准收益率为8%，试用净现值法分析方案的优劣。普通复利公式1、一次支付终值公式2、一次支付现值公式3、等额支付终值公式4、等额支付序列积累基金公式5、等额支付序列现值公式6、等额支付序列资金回收公式三、内部收益率分析法(Internal Rate of Return) （1）内部收益率的概念n 内部收益率是指方案在寿

27、命周期内收入现值总额等于支出现值总额时，即NPV=0时的收益率。（2）经济含义n 反映方案在整个寿命周期内所投入资金的平均盈利能力，即动态投资收益率。（5）注意的问题 内部收益率法主要适用于“常规投资项目”，即满足条件： 投资项目的净现金流量满足Fo<0， Ft（t=0，1，2，n）仅改变符号一次， 且 例3-9 当i=15%时，NPV=380；当i1=16%时，NPV1=120.2；当i2=17%时，NPV2=-129.6。 所以A方案的内部收益率为： 求B方案的内部收益率， NPVB =-15000+（7000-4300）（P/A，i，10）；当i1=12%时，NPV1=255；当i

28、2=13%时，NPV2=-349.8。例3-10（5）E方案的Ft符号改变三次，说明其正实根的数目不超过三个，由图3-10可知这三个内部收益率分别为20%，50%和100%；（6）F方案的Ft符号虽然变动两次，但图3-11表明该方案却只有唯一的内部收益率，即IRRF=10.3%。PBP（3）判断规则(Judge Rules) PBPTo（标准投资回收期），方案可行； PBP>To，方案不可行。标准投资回收期国家颁布的标准（见附表2）五、要素加权分析法n 该方法也叫选优矩阵法，是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。n 步骤：v 首先识别出企业选择项目的若干重要的指标；v 接着对各个指标

29、赋予权重；v 然后,就上述每一个指标对候选项目进行评分。n 一般公司都会规定最低得分，大于最低得分的项目才会被选择，综合分值最高的项目即为最好的方案。 二、不确定分析方法 1.盈亏平衡分析n 盈亏平衡分析的定义（理解） ： q 在成本性分析和变动成本法的基础上，根据项目的成本、业务量（产量或销量）与利润之间的关系，确定盈亏平衡点（保本点），进而选择最佳方案的一种分析方法。n 盈亏平衡分析的种类 ： q 线性盈亏平衡分析；非线性盈亏平衡分析（2）盈亏平衡分析的假定条件 生产量等于销售量，统称为产销量（Q）。 成本可分为固定成本和变动成本，即总成本是产销量的线性函数。 在一定时期（或一定的产销量范

30、围内）产销售价不变，即销售收入是产销量的线性函数。n 盈亏平衡点生产能力利用率是反映投资项目抗风险能力和企业经营状况的重要指标。n 保本点开工率+安全边际率=1。安全边际率越大，盈亏平衡点生产能力利用率越小，说明亏损的危险越小。n 假设某公司投入成本20000元，门票预计销售价格为每张10元，折合变动成本每张门票为6元，请计算该活动的盈亏平衡点和保本销售额。2. 敏感性分析n 敏感性分析： 在确定性分析的基础上，进一步分析各种不确定性因素变化一定幅度时，对方案经济效果的影响程度。 n 敏感性因素：这种因素的小幅变化就能导致项目效果较大变化的因素。 例题4-3解：本题以净现值作为经济评价指标，设

31、总投资额、产品价格、贴现率三个不确定性因素分别为T、P、iNPV=-T+(P×10-100)(P/A, i,12)+85(P/F, i,12)其中基准方案的净现值为：NPV0=-1000+（10×30-100)(P/A,10%,12）+85 (P/F，10%，12）=389.2万元对t、p、i逐一按在基准值基础上变化±10%，±20%，±30%取值，所对应的方案净现值结果如表4-3和图4-5所示。例题4-4n 假设某公司投入成本20000元，门票预计销售价格为每张10元，折合变动成本每张门票为6元，假设预计销售门票可达10000张，试以利润为指

32、标，对单价和门票这两个因素进行敏感性分析。n 解 ： q （1）单价的变化： 单价下降到一定程度会使利润为0 ，这是企业可以忍受的最小值。 10000×（P-6）-200000 P 8 元 说明当单价低于8 元的时候，企业就会由盈利转为亏损。 q （2）门票售量的变化： Q 20000/ （10-6 ）5000 张 说明当销售门票少于5000 张时企业就会由盈利转为亏损。 q 综上所述，单价下降20就会使企业由盈转亏，而销售门票下降50才可以达到同样效果。因此，单价使最敏感因素。3. 概率分析 概率分析的定义：n 又叫风险分析，是利用概率分布值定量研究不确定性的一种方法。n 他通过计

33、算项目目标值（如净现值）的期望值及目标值0的累计概率来定量预测项目风险大小，为投资者决策提供重要依据。n 概率分析的指标：（1）经济效果的期望值（2）经济效果的标准差评价标准：Ø 当方案经济效益指标的期望达到某种标准时，如E（NPV）0或E（IRR）io，则方案可行；Ø 多方案比较时，效益类正指标的期望值越大越好，逆指标的期望值越小越好。 例题4-7解：n 方案一销路好的净现值为：NPV1= -1000+500（P/A，10%，12）=2405万元n 方案一销路不好时的净现值为：NPV2= -1000-100 (P/A, 10%, 12) =-1681万元n 方案一净现值的

34、期望值为：E1（NPV）=0.7NPV1+0.3NPV2=0.7×2405+0.3×（-1681） =1179.2万元 课堂总结n 为什么要进行不确定性分析？不确定性分析包括哪些方法？n 什么是盈亏平衡分析？如何进行盈亏平衡分析？n 什么是敏感性分析？如何进行敏感性分析？如何确定敏感性因素？n 什么是概率分析？如何进行概率分析？第四章文化项目范围管理项目管理的知识领域（PMI定义）:计划过程;辅助过程1项目范围管理概述1.1项目范围和项目范围管理的概念n （1）项目范围:为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。 n 注意区分两个范围概念： 产品范围 项目范围

35、n （2）项目范围管理：对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。 1.2 项目范围管理的作用n （1）为项目实施提供工作范围框架n （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。n （3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。n （4）有助于清楚地分派任务。1.3 项目范围管理的主要步骤：n 把客户的需求转变为对项目产品的定义；n 根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明；n 通过工作分解结构，定义项目工作范围；n 项目干系人认可并接受项目范围；n 授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。项目管理的过程2.项目范围的计划n 项

36、目范围计划（Project Scope Planning）： 以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。n 项目范围说明书（Project Scope Statement） ： 说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可以作为评价项目各阶段成果的依据，也可以作为项目计划的基础。项目范围计划的主要工作2.1 项目范围计划的依据项目范围计划的依据就是项目启动的结果。n 项目章程；项目说明书；项目经理选派；项目制约因素的确定；项目假设条件的确定2.2 项目范围计划的工具和方法n 成果分析；项目方案识别技术；专家判断法2.

37、3 项目范围计划的结果n （1）项目范围说明书：n 项目的合理性说明；项目的可交付成果；项目成果的定量标准；项目目标的实现程度；辅助说明。n （2）项目范围管理计划：n 说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；n 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；n 对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。项目计划编制时应注意的问题n （1）要意识到计划的重要性和首要性。（2）项目计划要从整体上考虑问题。（3）项目计划的范围要适中。n （4）项目计划要具有动态性。（5）项目计划要考虑风险。（6）让具体实施工作的人员参与计划的制定。n （7）项目计划要具有可操作性。清晰的理念结构

38、n “电梯测验”在30秒之内（10-15层电梯的时间）清晰而准确地向客户解释清楚自己的理念n 案例：隆中对n “三顾频烦天下计，一番晤对古今情。” 3项目范围的定义3.1 项目范围定义的工具和技术n （1）工作分解结构 （WBS, Work Breakdown Structure) ： 由项目各部分构成的、面向成果的树形结构。该结构定义并组成了项目的全部范围。“包饺子”项目的工作结构分解工作分解结构 工作分解结构的作用：（1）保证项目结构的系统性和完整性。（2）通过结构分解，把项目分解开来，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明。（3）建立完整的项目保证体系。（4）项目结构分

39、解能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实。（5）方便网络的建立和分析，可用于进度控制。（6）为项目报告系统的对象。（7）方便建立项目组织和相应的责任体系。（8）方便目标的协调，使项目的形象透明，方便控制。 工作分解的步骤：n 总项目；子项目或主体活动；主要的活动；次要的活动；工作包。工作分解结构框架图 工作分解结构的编码n 第1 层编码为1000 ； 第2 层编码为1100 、1200 、1300 ； 第3 层编码为1110 、1120 ；1130 ； n 第4 层编码为1111 、1112 、1113 。 3.2 责任分配矩阵责任分配矩阵(RAM，Re

40、sponsibility Assignment matrix)n 是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。n 责任分配矩阵是一种矩阵图。一般情况下，它以组织单元为行，工作单元为列；矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。节日项目责任矩阵3.3 项目范围定义的工作结果：n 项目工作分解结构（WBS）n 项目工作分解结构字典：包括工作细节、前期工作投入、工作产出、人员联系、持续时间、需要的资源、紧前工作和紧后工作等。n 可以用项目行动计划表来表示。例：项目的行动计划表n 假如你是班长，要组织一次班级旅游

41、，列出所需的工作内容，并写出工作分解结构。项目范围n 项目范围 ：为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。 项目范围管理的过程4项目范围确认n 项目范围确认的概念；指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。5项目范围变更控制5.1 项目范围变更控制的概念n 指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。5.2 项目范围变更的原因n 项目的外部环境发生变化；n 在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；n 项目团队提出了新的技术、手段或方案；n 项目实施的组织本身发生了变化；n 客户对项目或项目产品的要求发生了变

42、化。n 上海环球金融中心建设从项目批准到全面开工，已历时10年。早在1995年12月，上海环球金融中心就取得了土地使用权。然而，突如其来的东南亚金融风波，让森海外株式会社停止推进该项目。2003年2月23日，上海环球金融中心曾举行复工仪式。这次投资方一改1997年设定的高达466米的方案，增加到492米。n 然而，新的设计方案遭到社会各界的广泛质疑，工程再次搁浅。2005年10月份，上海环球金融中心有限公司召开中外记者新闻发布会，宣布最终确定的功能设计方案，原先颇多争议的大厦顶部的圆形空洞设计已改为方形设计。n 2007年9月14日上午10时，上海环球金融中心正式封顶，2008年8月29日竣工

43、。是中国目前第二高楼、世界第三高楼、世界最高的平顶式大楼， 项目范围变更控制的主要工作5.3项目范围变更控制的方法和技术(1) 项目范围变更控制系统 n 范围文件系统；项目执行跟踪系统；偏差系统；项目范围变更申请；审批系统 （2）绩效测量n 偏差分析；绩效审查；趋势分析（3）范围计划调整：根据范围的变动随时调整、补充原有的工作分解结构图 5.4项目范围变更控制的结果n （1）范围变更文件（2）纠正措施文档3）经验教训文档（4）调整后的基准计划 案例分析：n 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工

44、作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题：n   1、该问题产生的原因是什么？如何解决？n 2、如果你是小李

45、，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？课堂总结： 我们可以通过回答以下问题来对管理的合理性进行判断：n （1）项目是否拥有支持项目启动的正式文本（如合同书、授权书或其它的项目相关文件）?n （2）是否有正规的项目说明文档？n （3）是否定义了工作分解结构WBS？是否有正式的项目范围变更程序？第五章 文化项目时间管理1项目时间管理概述（Project Schedule Management）n 1.1项目时间管理的基本概念：也叫“项目进度管理”、“项目工期管理”n 指在项目的进展过程中，为了确保能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。1.2项目时

46、间管理的主要内容及流程2项目活动的分解与界定n 2.1项目活动的分解与界定（Project Activity Definition）的概念:n 确保为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务，是对项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。 节日项目工作分解结构2.2项目活动定义的主要工作3项目活动排序n 3.1项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。项目活动排序的主要工作n 3.2项目活动排序的依据n 项目活动之间的关系（1）必然的依存关系（2）组织关系（3）外部制约关系3.3项目活动排序的工具与方法

47、：n （1）网络模板法n 这是指使用标准网络图或者过去完成的项目网络图作为新项目网络图的模板，根据需要进行增删，最终得到新项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。n （2）单代号网络图法n 这也叫节点网络图法或顺序图法，它的特点是用节点表示活动，用节点之间的箭线表示各个活动之间的关系。四种依赖关系图n （3）双代号网络图法n 又叫箭线图法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。n 双代号网络图由工作、节点和线路三个基本要素组成。虚工作的表示方法：n 例1：工作A和B可以同时进行；只有工作A完成后，工作C才能开始；只有工作A和工作B都完成后，工作D才能开始。网络图的绘制n 网络

48、图中常见的各种工作逻辑关系n 网络图的绘制规则网络图中常见的各种工作逻辑关系n 相关概念：n 紧前工作;紧后工作;平行工作;先行工作;后续工作 网络图中常见的工作逻辑关系;网络图的绘制规则例2：网络图的画法 表51 某项目的活动关系表根据上表，画出该项目的网络图（单代号和双代号）例3：某项目包括八道工序，有关资料见下表例4：工作逻辑关系表项目时间管理的主要内容及流程4项目活动时间估算n 4.1项目活动时间估算的概念 对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。 n 步骤： （1）分别估算项目各个活动所需要的时间；（2）根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。n 注意： 实际工作时间间歇时

49、间项目活动时间估算的主要工作n 4.2项目活动工期估算的主要依据（1）工作详细列表、项目约束和限制条件（2）资源要求:资源数量;资源质量（3）历史资料:项目档案;公用的工作延续时间估计数据库;项目工作组的知识n 4.3项目活动时间估算的方法n 专家评估法;类比估算;模拟法三个时间估计法模拟法三个时间估计法n 三个时间:最乐观时间Ta，最悲观时间Tb，正常时间Tm ；n 假设条件：这三个时间服从 分布。 n 方法：概率计算平均值。 示例1：某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？n 4.4项目

50、活动工期估算的结果（1）估算出的项目活动时间（2）估算依据的文档（3）更新活动清单n 项目计划工作列表.公路桥项目工序一览表5项目时间计划的制定5.1项目时间计划制定概述n 项目时间计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。n 作用：控制和节约项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。 项目时间计划的主要工作5.2制定项目时间计划的方法：（1）甘特图n 又称横道图、条形图，由美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法。它通过日历形式列出项目活动时间及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图的基

51、本形式.甘特图的特点甘特图的优点：n （1）能清楚地表达各工作活动的开始时间、结束时间和持续时间，比较直观、形象，易理解，能够为项目的管理人员及决策人员所运用。n （2）甘特图不仅可以安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划进行结合使用。甘特图的缺点：n （1）不能明确的反映和表达出各项工作之间的逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便于分析提前和拖延工作对其他工作及总工期的影响程度，不利于总项目的动态控制。n （2）不能明确反映出项目的关键工作和关键线路，不便于项目管理人员对总工期和关键工作进行控制。n （3）不能反映出各工作所具有的机动时间，看不到进度计划的潜力所在，无法进行最合理的

52、组织。n （4）不能应用计算机进行处理，特别是对复杂的工作项目不能进行工期的计算，也无法进行优化，可应用于简单的小的项目以及大项目的初期计划和总体计划。（2）里程碑图关键日期法（3）关键路线法（CPM, Critical Path Method）n 关键路线：网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路线;关键活动;关键节点网络计划时间参数：（1） 最早时间:最早开始时间（ES, Early Start Date）;最早完成时间（EF, Early Finish Date）n 计算的基本原则：以项目预计开始时间为参照点进行正向推算最早时间参数计算n 对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0

53、。n 最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFn 最早结束时间EFEF ES 工作延续时间t（2） 最迟时间:最迟开始时间（LS, Late Start Date）（3） 最迟完成时间（LF, Late Finish Date）n 计算的基本原则：以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算。最迟时间参数计算n 对于最后完成的活动，其最迟完成时间就是项目规定的完工时间。n 最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSn 最迟开始时间LSLS LF 工作延续时间t最迟时间参数计算示例（3）时差（“浮动时间”，或“宽裕时间”）q 总时差（TF，Total Float）的计算 总时差LFEF或 总时差LSES

54、q 自由时差（FF, Free Float）的计算 自由时差minES(紧后工作) EFn 项目网络图的管理精髓：利用时差来调整整个项目的进度。（4）关键路线的确定两种方法：n “活动的时间相加最长的路径”;“总时差为0的路径”关键路线的确定n 关键路线为：总工期为128天。例题：n 某项目包括八道工序，有关资料见下表n （1）绘制该计划的网络计划图；（2）计算各工序的最早时间和最迟时间；（3）计算各工序的总时差并确定关键路线。（2）ES(A)=0ES(B)=0ES(C)=max(2,3)=3ES(D)=max(2,3)=3ES(E)=3ES(F)=8ES(G)=8ES(H)= max(15,

55、10,13)=15EF(A)=0+2=2EF(B)=0+3=3EF(C)=3+5=8EF(D)=3+12=15EF(E)=3+7=10EF(F)=8+5=13EF(G)=8+8=16EF(H)=15+6=21LF(H)=21LF(G)=21LF(F)=15LF(E)=15LF(D)=15LF(C)=min(13,10)=10LF(B)=min(5,3,8)=3LF(A)=min(3,5)=3LS(H)=21-6=15LS(G)=21-8=13LS(F)=15-5=10LS(E)=15-7=8LS(D)=15-12=3LS(C)=10-5=5LS(B)=3-3=0LS(A)=3-2=1(3)TF(A)=3-2=1TF(B)=3-3=0TF(C)=10-8=2TF(D)=15-15=0TF(E)=15-10=5TF(F)=15-13=2TF(G)=21-16=5TF(H)=21-21=0制定项目时间计划的主要方法：n 甘特图;里程碑法;关键路线法;