战略管理盘点分析

1、战略管理盘点分析从战略管理的认识、战略管理流程两个层面对岗位的现状进行盘点。一、对战略管理的认识（一）对战略解决的问题的认识1、现状及问题自从集团成立之后，公司管理层对战略规划寄予很大的期望，对于这项工作也给予了大力的支持，在战略解决的问题上希望战略规划可以解决所有问题，在有些事情得不到解决的时候归咎到战略不清晰2、解决思路明确战略规划可以解决的问题，并进行宣贯，确立正确的战略观战略是在对企业现状进行清洗认识的基础上，确定的发展目标并制定实施目标的规划，主要解决的是以下三个方面的问题.我们在哪里？从多个维度来分析自我的产业位置、能力、竞争优势、内部管理和外部经营。分析角度越多，越能对现状进行清

2、醒认识。我们要去哪里？根据成功组织的共性规律，制定一个发展远景，基于对愿景最大价值的认识，得出发展的若干阶段描述，这种阶段描述可以令我们相对清楚的描绘未来。我们怎么去？对到达目的地的各种路径的边界条件，最低资源配置和保障进行界定，从而制定一套发展路径和达成路径的支撑体系，使得我们对“怎么去”有立体的认识，而且也为后来的调整路径或调整资源配置做出依据。（二）集团战略方法论的基础认识1、现状及问题公司内部很多人员对是“先有资源和能力后有战略方向”，还是先有方向后有资源和能力“，即战略的方法论问题认识不一致，第一版集团战略规划围绕供应链管理确定了集团的六大业务方向，确定后很多人对集团的六大业务板块提

3、出了疑问，多次提到“我们没有相应的资源及能力如何能将之作为发展的方向？”对战略规划和企业资、源能力的关系及匹配认识不足。2、解决思路分析型战略善于干什么就干什么，不要做不擅长的事情。这种思考模式在非常大的程度上，会形成一种战略上的宿命论，而忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够塑造未来的这种习性构建型战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构企业，按照未来远景，塑造现有能力和资源，构建内部计划，来分布形成和有计划地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法战略的方法论可以分为两种，我们确定构建型战略思路，根据战略规划进行资源能力的塑造；而不是根据现有能力和资源进行战

4、略规划；（三）集团发展模式的路径的认识1、现状及问题集团发展过程中集团总部、各业务单元对业务板块发展中的角色和定位不清楚，谁对各业务板块的最终的发展负责不清楚，造成业务单元和集团总部在确定某项业务发展方向问题上存在推诿；子公司希望集团提出方向、目标和路径，子公司负责执行；集团希望子公司根据集团提出的方向进行发展探索。集团总部对集团整体资源没有清楚的认识，没有建立资源的分配和共享机制，造成子公司、事业部就彼此的资源共享达不成一致，没有形成整体协同效应2、解决思路集团牵头确定集团的整体发展方向和思路，并按照业务板块向各子公司进行分配，由子公司对其负责的板块进行探索，并对其最终成长负责，反过来带着集

5、团发展。集团发展模式从根本上讲就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，形成越强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争力。对于资源分配问题上，首先对集团资源及能力进行梳理，将集团资源在集团范围内无偿共享，子公司资源资源通过建立内部市场机制形成资源共享 （四）战略规划类型1、现状目前集团的战略包含整体战略、子公司/事业部战略和职能战略三种类型；集团战略规划明确集团愿景、使命、长远发展目标及未来业务范围和重点、战略实现途径、保障措施等；子公司/事业部根据集团战略制定自己的战略，内容与集团大体类似；职能战略以集团总部职能部门为单位进行编写，重点在指责的实现上。2、问题一个

6、组织的战略可以分为三各层级，公司级战略、业务竞争战略和职能战略，公司级战略对整个组织的未来进行规划，业务竞争级战略作为公司级战略的补充和分解，对于具体业务领域的开展负责，职能战略作为支撑战略，提供后勤保障。集团战略类型及重点公司级战略做什么企业长远发展的定位和方向确定公司的使命和远景明确公司的长远发展目标明确公司未来业务范围明确公司未来业务重心各业务之间战略协同业务竞争战略如何做在何处、何时和谁竞争？如何竞争？发展目标市场定位与产品服务竞争的关键因素有效的竞争策略核心竞争能力的培养业务运作系统的筹划安排职能战略如何支持围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的提供支持人力资源支持财务支持技术支持

7、生产运作支持市场营销支持子公司、事业部战略应该是集团战略的补充、分解和细化，充当的是战略层级中的业务竞争战略，而不是公司级的战略。例如集团确定了6大业务方向，承担业务方向的子公司和事业部战略的重点在该业务方向上提供哪些服务，在哪些区域，用哪些手段和哪些竞争者进行竞争。但是目前子公司、事业部的战略更多的是子公司、事业部的公司战略，而不是集团的业务竞争战略。职能战略是对业务发展的提供支持的规划，应该是针对具体的职能，例如：人力资源、营销、财务；而不是目前的针对部门而制定，目前制定的方式对于业务的支持作用得不到体现。3、解决思路首先明确集团战略规划的层级结构和彼此的重点，明确各自战略规划的重点内容和

8、领域，加强对子公司、事业部战略的指导和监督。对于职能战略转到以某项职能为目标进行规划，首先有集团发展部梳理出需要进行规划的职能，然后将这些职能委托给相应的职能部门，由其进行规划，保证其对整体发展的支撑作用。二、战略管理流程根据战略的定义、流程和企业的实际情况，在传统的战略分析、制定和实施的基础上，将战略管理的过程分为战略分析研究、战略制定决策、战略宣导、战略实施、战略实施监控五个环节，现对这五个环节的现状和问题进行盘点分析。（一）战略分析研究1、现状战略分析研究是战略制定基础，主要是在对内外环境信息进行分析，获得未来发展态势，外部信息的包含宏观环境、产业环境及竞争环境信息。内部信息为经营管理信

9、息。（1）战略分析的内容：目前集团战略制定中对外部的分析相对较少，而且重点在企业外部环境和行业环境的分析上，对于竞争对手和企业内部分析较少（2）信息来源：目前外部环境多为通过网络、杂志和参加会议获得；内部环境信息通过OA发文获得；（3）信息的加工使用分析：信息收集之后加工分析较少（4）信息汇总处理部门：目前集团内外部信息由集团发展部、佳怡营销、财务等不同部门进行收集汇总2、存在的问题（1）缺乏统一、明确的信息汇总处理部门（2）缺少稳定、高效的内外部信息收集、沟通渠道（3）缺少对信息的深度分析，没有形成规范报告，对战略决策的支撑作用不大（二）战略决策制定1、现状目前战略决策制定过程中主要呈现以下

10、几方面的特点：（1）集团战略决策以总裁的想法为主，集团总部、子公司、事业部经理等其他人员基本没有参与，比较模糊，只是和总裁聊聊。（2）集团发展部在战略决策和制定过程中充当大密的角色，对可能的战略方向，可行性分析及最终决策的支撑作用没有体现。（3）“战略规划流程是有的，不过形式大于实质，根据前期标准，战略制定过程要有反复的讨论验证，而且有严格的审核审批程序，但是目前子公司对集团战略没有任何异议，集团对子公司战略也没有严格的审核；（4）子公司、职能部门没有参与战略制定过程，各子公司、职能部门应该在对集团整体发展表达战略需求和建议，但是目前公司是事后征求意见。2、存在的问题（1）集团发展部没有发挥应

11、用的作用，对战略决策的支撑不够。容易造成决策风险。（2）规划及决策流程不规范、不完整，子公司、事业部、集团职能部门没有参与；（3）实际战略规划操作与已有的战略规划编制流程不相符，流程实际上被架空，战略规划流程各环节的细化操作规定不健全，导致实际操作无法达到应有效果，例如：子公司、事业部战略应该是集团整体战略的分解，因为对整体战略的认同及集团审核问题，使得子公司、事业部战略与整体存在偏差。3、解决思路（1）发展部加强对战略决策的数据和信息支持，改善战略决策方式，强调业务和职能的参与，变个人决策为集体决策；（2）完善、细化战略规划的编制流程，形成完整的战略管理闭环系统。（3）完善子公司、事业部参与

12、战略研讨会机制，定期进行战略研讨会，对战略执行进行检讨并根据意见进行调整。（三）战略宣导1、现状目前集团员工大多数无法讲清楚公司发展战略：“公司制定过程我们基本没有参与，比较模糊。制定之后管理也没有向我们进行讲解 ”就算能够讲清楚的员工，不同的人对战略的表述也存在不一致，公司战略分解和宣导没有进行，导致子公司的职能部门无法准确找到本部门战略与公司、集团战略的接口；2、问题及隐患集团成员对战略认识的模糊或者不清楚，使得组织没有一个统一和目标和共同的行为准则，每个成员都按照自己的想法开展工作，这样既不能形成合力，很好的完成战略目标，还会彼此之间产生摩擦，导致效率的低下。3、解决思路建立集团、子公司

13、/事业部/集团总部职能的层级战略宣导机制，就战略向全员进行宣贯，让集团全体员工都了解并认可战略及计划，按照既定的目标开展各自的工作。（1）在集团层面建立二级的战略、计划宣导方案一、针对股东/董事会成员的战略宣导方法（一） 宣导对象：股东/董事会成员（二） 宣导形式：召开股东会/董事会（三） 宣导内容：集团战略发展规划报告（四） 特别说明：讲解通过企业内外部环境分析，确定战略目标，以及根据战略目标做出的战略规划报告二、针对子公司、事业部经理、集团总部各总监/主任的战略宣方法（一） 宣导对象：子公司、事业部经理、集团总部各总监/主任（二） 宣导形式：召开集团战略规划主题报告会（三） 宣导内容：集团

14、战略发展规划报告（四） 特别说明：讲解根据战略目标做出的战略规划报告，各业务单元、职能部门的工作重点以及如何配合企业实施每一阶段的目标（2）集团总部战略宣导方案一、针对集团总部总监级以下员工的战略宣导方法（一） 宣导对象：集团总部总监级以下员工（二） 宣导形式：召开部门会议（三） 宣导内容：部门工作计划（四） 特别说明：部门负责人讲解为配合企业实现战略目标而做出的部门工作计划，说明部门工作重点以及大家如何配合工作等内容；（3）子公司、事业部战略宣导方案一、针对集团总裁、集团职能部门负责人的战略宣导方法（一） 宣导对象：集团总裁、集团各职能部门负责人、战略规划部门及人员（二） 宣导形式：召开子公

15、司/事业部战略规划专题报告会（三） 宣导内容：子公司、事业部战略发展规划报告（四） 特别说明：讲解根据集团确定的战略目标，结合内外部环境做出的子公司/事业部战略规划报告二、针对分公司、职能部门负责人的战略宣导方法（一） 宣导对象：各分公司/总部职能部门负责人（二） 宣导形式：召开子公司/事业部战略规划专题报告会（三） 宣导内容：子公司/事业部战略发展规划报告（四） 特别说明：讲解子公司/事业部战略规划报告，各分公司、总部职能部门的工作重点以及如何配合子公司/事业部实施每一阶段的目标三、针对子公司/事业部分公司经理及职能部门负责人以下员工的战略宣导方法（一） 宣导对象：子公司/事业部分公司经理及

16、职能部门负责人以下员工（二） 宣导形式：召开分公司/部门会议（三） 宣导内容：分公司/部门工作计划（四） 特别说明：分公司经理/部门负责人讲解为配合子公司/事业部实现战略目标而做出的分公司/部门工作计划，说明分公司/部门工作重点以及大家如何配合工作等内容；（四）战略实施1、现状（1）目前集团的战略管理的重点在战略制定过程，并且我们的战略想法上的多，具体落实的少，很多方向没有相应的部门及人员进行承担；（2）集团战略规划层级、内容及重点不清楚，战略的分解和落实也没有得到体现，使得战略规划对具体工作的指导意义不大，而且大家都战略的认识不足，使得实施存在问题（3）人力资源的绩效考核及财务预算都表示是基

17、于集团战略的，但战略与人力资源绩效考核、财务部门的预算体系的对接流程和重点没有划分清楚。2、问题及隐患（1）宏伟战略目标实施的系统落地机制不足，如何将战略分解落实、实施做的不够，使得战略还是停留在大脑里或者纸面上；（2）战略实施和战略制定两阶段结合不紧密，很多战略设想在实施阶段碰到了问题，得不到实施；（3）“人们不会做你想让他们做的事情，而是做你考核他们的事情”，但目前战略与人力资源的考核脱钩，使得战略、计划的执行与否对子公司、事业部没有任何的约束力，也在一定程度上影响了战略的实施。3、解决思路（1）将战略管理职能的工作重点从战略制定转向战略实施上来，并推行计划管理，通过目标和经营计划将战略层

18、层分解，并对计划的执行进行监控和反馈，保证战略的落地执行（2）理顺与人力资源和财务的关系，通过预算将计划数字化，并通过绩效考核督促计划的执行。（五）战略实施监控1、现状（1）战略实施监控包含战略实施过程监控、战略实施结果评估、战略方案修订及战略实施绩效考核四方面的内容；目前公司战略实施监控和战略实施结果评估没有进行（2）战略方案修订根据标准每年进行一次常规调整，并根据环境变化可以进行临时调整，但是自从实施战略管理之后没有一个战略业务单元提出过调整申请；（3）战略实施绩效考核由人力资源进行的子公司经理考核代替，考核由财务提供数据。2、问题及隐患（1）集团总部没有对战略实施过程进行强有力的监控，无法掌握相应的信息及时调整战略规避相关风险（2）集团总部没有对战略实施结果进行独立、科