人才培养管理方法.doc

1、人才培养管理方法人才培养管理方法1 1目的通过制定有效的关键岗位人才甄选方案以及人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立和完善公司人才培养机制，为公司开展提供持续的人才支持。2 范围适用于公司各中心、各部门。3 术语或定义3.1 关键岗位 ：是指在企业经营、管理、技术、消费等方面起重要作用的一系列岗位的总和，其与企业战略目的的实现亲密相关，承当重要工作责任，掌握企业开展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供应所替代； 3.2 关键岗位工程小组 ：企业内部成立的关键岗位识别、继任者选拔的机构。4 职责4.1 人力资中心负责制定公司关键人才的相

2、关政策、管理方法，组织开展关键岗位人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持； 4.2 各中心、各部门负责参与关键岗位人才确实定，对关键岗位人才进展指导与培养，随时关注关键岗位人才的思想动态，理解需求并提供相应的支持； 4.3 关键岗位人才要根据要求制定个人开展方案，不断加强自我改良与进步，在公司内部发挥表率作用。5 工作内容5.1 关键岗位的识别 5.1.1 成立关键岗位工程小组，小组成员：分管人力资副总、人力资总监、公司各一级部门总监； 5.1.2 对关键岗位工程小组进展培训：组织关键岗位工程小组进展培训学习，使小组成员充分理解企业的战略目的、经营情况、核心业务流程、行业状况以及技术创新

3、状况，并重点培训关键岗位识别指标体系详见附件一、继任者选拔指标的相关知识，使其全面掌握企业情况和相关知识；同时要求小组成员在识别过程中认真负责、客观公正；5.1.3 确定参评岗位：公布关键岗位的参评条件，由部门进展推荐，也可以自荐，其次，关键岗位工程小组也可推荐关键岗位详见附件二。关键岗位工程小组对部门推荐、自荐及小组推荐的岗位进展综合分析p ，确定参评岗位； 5.1.4 对各参评岗位打分：关键岗位工程小组根据各个参评岗位的实际情况，根据关键岗位识别指标体系详见附件一的各项指标，对参评岗位各项指标进展打分详见附件三，各项指标的最后分数以小组成员的打分平均值为准； 5.1.5 确定关键岗位：根据

4、参评岗位的综合分值，确定参评岗位排序，由关键岗位工程小组最终确定关键岗位。5.2 关键岗位人才的标准与选拔 5.2.1 关键岗位人才标准：1良好的政治思想品德 2廉洁自律的工作作风 3扎实的专业知识 4优秀的业务才能 5良好的方案组织才能 6优秀沟通协调才能 7符合岗位素质模型的各项其他要求 5.2.2 关键岗位人才的选拔 关键岗位人才有外部招聘与内部选聘两种方式，其中外部招聘按照公司招聘管理规定执行，内部选聘那么需重点考察原岗位的岗位履职情况。5.3 关键岗位人员轮岗管理 5.3.1 关键岗位人才在工作满 1-2 年后详细时间由部门自行确定，开展轮岗交流； 5.3.2 关键岗位人才轮岗交流采

5、取：公开竞聘、择优录用；在部门内部轮岗、跨专业交流； 5.3.3 关键岗位人才轮岗交流前，部门指导应与本人谈话，做好思想工作，帮助解决困难，并要求按时到新岗位工作； 5.3.4 轮岗交流员工无正当理由，不服从组织安排，经教育拒不到新岗位报到的，做待岗处理，造成严重不良后果的，给予严重警告、记过处分；5.3.5 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考勤、考核工作由新部门考核，但必须将考勤、考核结果反应给原部门，作为工资发放的根据，轮岗人员根本工资、绩效奖金和保险：由派出部门支付； 5.3.6 轮岗完毕后，轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方部门； 5.3.7 轮岗审批：同一分管副总下内

6、部轮岗：由分管副总审批-报人力资中心备案； 不同分管副总下轮岗：由调入与调出部门共同提案-人力资中心会签是否有轮岗价值-总经理审批 5.4 关键岗位人才任职管理 5.4.1 工作回避：处理对关键岗位人员的考察、调配及其他有利害关系的问题时，有亲属关系的必须回避，并不得以任何方式指使、暗示、干预或施加影响； 5.4.2 任职回避：关键岗位人才与指导层有亲属关系，不得在该指导直接收辖范围内任职； 5.4.3 因工作原因被免职的关键岗位人才，原那么上不得再在关键岗位上任职。5.5 关键岗位人才培训管理 5.5.1 在岗培训：关键岗位人才在岗培训，执行导师制。人力资中心与所属部门协商，确定关键岗位人才

7、的导师人选，为关键岗位人才提供工作指导、经历传授、思想交流； 5.5.2 离岗培训：由人力资中心统一安排，以季度为单位，统筹组织关键岗位人才培训，培训内容涵盖职场根底标准、通用才能标准、职业化塑造、管理角色认知、非 HR 的人力资管理 、团队建立等内容； 5.5.3 培训完毕后，由人力资中心开展培训考核，考核结果作为关键岗位人员轮岗、交流、晋升的根据之一。5.6 关键岗位人才绩效管理 5.6.1 关键岗位人才除遵循公司常规的绩效考核方案外，由于关键岗位的重要性和特殊性，由人力资中心统筹组织，以半年度为单位，开展对关键岗位人才的绩效考核； 5.6.2 考核施行由人力资中心和主管业务部门共同负责，

8、并由人力资中心汇总进展综合评定； 5.6.3 考核结果作为关键岗位人才绩效奖励、福利发放、轮岗交流、晋升、降级、淘汰的重要根据，由人力资中心知会所属部门，并与所属部门指导一同与关键岗位人才进展绩效谈话，肯定成绩、指出缺乏和待改良的地方，帮助关键岗位人才制定改良方案，辅助其进展工作改良。5.7 监视与民主测评 人力资中心以年度为单位，对关键岗位人才开展民主测评，对于民主测评结果明显有缺乏的关键岗位人员要进展谈话，指出缺乏，催促改良。对于民主测评结果很差、反映问题较多的关键岗位人才要进展换岗、淘汰和诫勉谈话。5.8 关键岗位继任者方案 5.8.1 定义：通过科学的测评，慎重地甄选，评估和确定有潜力

9、的关键岗位人才，在关键岗位任职者正常任职的情况下，由公司发现和培养关键岗位后备人选。5.8.2 施行流程：1选拔继任候选人，建立人才储藏库和人才档案。由关键岗位工程小组对公司人才进展初步挑选，初选人才与在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选。然后对继任候选人进展盘点和开展力评估，以选拔继任候选人。继任候选人选拔流程图： 确定继任候选人选拔指标：主要包括工作绩效和开展潜力，工作绩效是考察员工过去的表现，开展潜力是考察员工将来的开展； 人才报名：个人自由报名或部门推荐，填写后备人才报名表详见附件四，上报关键岗位工程小组。 初选：由工程小组组织，按照关键岗位人员胜任特征指标、职业性向测试、才能潜质考

10、核等对人才进展初选，通过后与在职关键岗位人员一起进入继任候选人备选。没有通过的，进展人才备案。 考察：由工程小组对候选人进展考察，考察主要是进展人才盘点与开展力评估。考察通过的候选人，上报工程小组，工程小组经过研究讨论、审核通过后，进入公示环节。没有通过的，进展人才备案。评估要形成开展力评估报告，并作为个人重要资料进展归档保存。 公示：对候选人进展公示，公示时间不少于 1 周。 公示确认后，成为正式的继任候选人，进入人才储藏库。2制定并施行继任者开展方案 根据继任候选人开展力评估结论，有针对性地制定个性化的开展和培养方案。充分运用企业现有资，通过个体辅导、参与工程、轮岗交流、脱岗培训等方式，全

11、面进步继任候选人的综合素质和技能。使继任候选人按照企业的规划道路稳步前进，逐步具备担任上一级岗位的资质。3定期的评估与反应 定期检查继任候选人的工作绩效和培训效果，定期与继任候选人进展有效沟通，建立全面的个人评估开展报告。6 相关文件及记录6.1 相关文件 YZF/公司招聘管理规定 6.2 相关记录 无 7 7 相关附件附件 1：关键岗位识别指标体系 附件 2：参评岗位推荐表 附件 3：参评岗位测评表 附件 4：后备人才报名表附件二: 参评岗位推荐表岗位名称所在部门岗位描绘岗位任职资格岗位核心程度岗位绩效奉献部门推荐意见 签字：工程小组意见 签字：附件三：参评岗位测评表参评岗位测评人序号一级指

12、标权重分值二级指标权重分值三级指标权重分值测评得分1 对企业的影响 40% 40 根本影响 60% 24 收入 50% 12本钱费用 30% 7.2质量 20% 4.8成长促进 40% 16 - - 162 解决问题 20% 20 复杂性 50% 10 - - 10创造性 50% 10 - - 103 责任范围 10% 10 工作独立性 40% 4 - - 4工作内容的广度 40% 4 - - 4知识的广度 20% 2 - - 24 监视 10% 10 人数 30% 3 - - 3下属素质 40% 4 - - 4层次类别 30% 3 - - 35 知识经历 5% 5 知识 40% 2 - - 2经历 60% 3 职务经历 60% 1.8行业经历 40% 1.26 沟通 10% 10 沟通频率 30% 3 - - 3沟通技巧 40% 4 - - 4内外要素 30% 3 - - 37 环境风险 5% 5 环境条件 60% 3 生理条件 50% 3自然环境