如何做好业务人员的考绩与激励

1、如何做好业务人员的考绩与激励什么样的激励就会产生什么样的行为。管理人员的使命是激励人而不是控制人。许多营销主管总是一味埋怨下属业务人员只重视销售额、回款额，不重视市场调研、不重视市场信息的搜集与反馈、不重视客户服务、市场保护、渠道管理与渠道维护、缺乏团队协作与互助精神等。从本人多年的营销管理与顾问实践的体会看来，营销人员的积极性不高或行为发生偏差其根源大都不在下属营销人员，而是管理的方式方法有问题，尤其是考绩激励的方法有问题。比如，考绩指标如果只有销售、回款之类的“硬指标”，业务人员当然不会关心上述客户服务、市场保护、渠道管理与渠道维护之类的“软指标”。可以说，考绩激励制度是影响业务人员的行为

2、与积极性、影响营销团队的建设与稳定的最重要的营销制度之一。但是，如何才能制定并实施科学、合理的业务人员考绩激励制度？这个问题一直在困扰着很多企业的营销经理、营销老总们。以下是本人对这一问题的几个主要方面的思考和实践，希望能对被这一问题困扰的朋友有所启发和参考作用。一、如何设置业务人员的考绩项目与考绩重点。首先，考绩项目应对照岗位职责设置。业务人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回款货款之类的“硬项目”外，至少还包括以下这些：（1） 搜集、反馈市场信息，提出市场开发与市场管理的合理化建议；（2） 向客户提供培训、咨询、帮助和服务；（3） 建设、拓展、管理、维护

3、渠道，尤其要督导经销商建设、管理好分销、零售渠道；（4） 督导执行各项营销策略和市场政策、制度；（5） 反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化，监控异常事件的发生；（6） 接受、调查并跟踪处理客户投诉；（7） 做好自身的时间、成本和费用管理，协助他人完成工作；（8） 上级指定或交办的其他任务。以上这些职责是营销工作所必不可少的，但和业务人员的当期销售、回款等硬指标却不一定有直接对应关系，如果对业务人员的考核只有销售、回款之类指标，则势必影响其他职责的履行，从而影响营销整体业绩与长远业绩的提升。因此，对业务人员的考绩指标至少包括两大类：客观指标（如销售、回款，新客户、新网点开发数，应收账款控

4、制、销售毛利、销售费用等）与主观工作考评（如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识与上进心等，祥见附件）。而且考绩结果要与激励（奖金、提成等）相联系，否则就不能产生引导行为的作用。其次，考绩项目还应考虑企业当期所面临的形势和主要任务。比如，资源有限的新企业，其主要任务是尽快打开销路，因此可以暂不进行主观工作考评，而只考核销售、回款、新客户与新网点开发数等指标，并相应实行刺激性薪酬激励制度，如销售承包、低底薪高提成等。再如，销售渠道健全、稳定的企业，业务人员的主要职责已不再是开拓客户、促成交易，而是渠道的维护、管理，信息的搜集与反馈以及寻找新的营销机会等，而这些工作与

5、业务人员的当期业绩不一定有直接的联系，此时对业务人员考绩的重点就应转移到工作质量与工作过程上来。再者，考绩项目还要考虑各类不同的业务人员的职责差异及工作内容、方式差异。比如，没有区域限制的建筑装饰材料行业针对工程销售的业务员、保险行业的业务员其主要的职责及工作内容就是不断开发客户、实现交易（推销），而较少涉及到上述的信息、渠道等内容，因此考绩项目只需重点考虑销售额、回款额之类的结果性数量指标。在同一个公司，也需要根据业务人员的职责、工作内容的不同实行不同的考绩激励方案甚至不同的薪资方案。例如，可分别制定渠道分销、大宗用户、店面零售、新产品推广等不同的业务人员薪资及考绩激励方案等。总而言之，企业

6、应省时度势，先确定希望业务人员做什么，再相应确定考绩的项目与重点，切不可盲目模仿他人的“成功”做法。最后，考绩项目的设置还需考虑主管人员的管理能力与意识、态度。在管理人员素质不高时，考绩的项目要相对简单并尽可能数量化，否则考绩工作会难以落实或使考绩结果严重失真，从而损害业务人员积极性。二、如何制定、分解营销计划指标。制定、分解营销计划指标时不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑地区容量与潜力、市场基础与开发难度等因素。绝对量计划指标如销售额、销售量、回款额等，如果没有科学、严谨的统计、分析、预测作支撑，是很难做到公正、合理的。鉴于中国目前大部份本土企业都还普遍缺乏科学严谨的预测分析能

7、力，加之环境复杂且变化莫测，建议不要只做缺乏公正性与合理性的绝对量计划指标分解和考核，还要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名、销售排名上升度等，强调没有进步就没有业绩！有进步才有奖励、没有进步就只能拿基本工资！相对指标的考评方法见附件。其次，制定、分解计划指标还要避免理想化倾向，在指标完成百分率与业绩评分、奖金提成直接相关时就更不能把指标定的过高。否则，不但不能起到激励作用，反而会挫伤业务人员积极性。考绩激励的目的并不是要实现所谓的理想化指标，而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情、积极性。在企业缺乏科学、合理、严谨的预测分析能力时，则更不能把指标订得过于理想化

8、，要让业务人员看得见还要“摸得到”。这也就是激励理论中的“期望理论”，公式如下： 激励力效价×期望率公式中的效价系指受激励者对激励物（奖金、荣誉、提升等）的渴求、需要程度，而期望率则是指受激励者对得到激励物的概率、难度评估。根据这一理论，如果指标定得过高（受激励者的自我评估，尽管主管人员也许认为是合理的），反而会使业务人员放弃基本的努力，最后连基本的业绩也达不到。当然，也必须要做好激励成本与激励效果的平衡，如果指标定得过低、以至奖金增长超过销售利润增长就不合理了。三、如何进行主观工作考评。主观工作考评亦称工作过程管理或工作质量考评。单纯结果指标考核（往往也配合所谓下不保底、上不封顶之

9、类的高风险、高刺激的激励制度如佣金制、包干制等）虽然操作简单、激励力强，而且对管理与市场基础差、知名度低、品牌拉力小且资源有限而无力进行有效的品牌塑造与品牌传播的中小企业来说确实也具有相当的实用性与适应性，但其弊端也是显而易见的：不利于形成团队凝聚力、向心力与协作精神，容易诱导业务人员的短期行为与本位主义，不利于提高业务人员的综合素质与上进心，不利于促进业务人员认识并全面履行其岗位职责，不能摆脱机遇、运气及指标制定分配不合理的影响，不能给业务人员以安全感、归属感从而不利于留住优秀的营销人才等等。很多企业在发展到一定的规模、积累了一定的市场、品牌、资源与管理基础后，也认识到了结果考核与工作过程管

10、理相结合的必要性，但却不知如何着手。工作考评效果不佳主要有以下几方面原因：1、考核内容设置不当，不能全面反映业务人员的职责，不能根据企业当前所面临的环境、条件、任务来确定考核的重点，因此考评工作也就起不到指导、诱导行为的作用，产生不了预期的效果；2、未得到主管人员的重视，考核工作流于形式、缺乏严谨性、严肃性，平时缺乏对被考核人员的考评事项记录，导致考评结果是“最后印象分”；3、营销主管的能力、素质不能胜任严谨的工作过程管理，比如不愿得罪人、不愿对下属业务人员作出公正、客观的评价；4、工作考评的结果未与奖罚激励措施相结合；5、考绩责任人与考核周期确定不当。解决的方法（案例附后）：1、在认真审视营

11、销人员职责与企业任务的基础上确定工作考评的内容与重点；2、做好日常考评记录，给于在考评中缺乏记录与事实根据打“印象分”、做“老好人”或借考评搞打击报复的主管人员以处罚。也即要层层加强对考核人的考核，培养主管人员严谨、客观、公正的考评作风；3、在主管人员素质达不到要求时，不要盲目强调“工作考评”，而要先采取一些简单易行的考绩激励方式，如销售提成制、包干制等，否则效果会适得其反，反而会变成“和稀泥”、“大锅饭”而影响业务人员积极性和战斗力。4、考绩结果要与激励措施相结合，主观考评可根据业务人员职责及工作性质不同在总评分中占据不同的权重，并将考评得分与奖金或绩效工资挂钩。5、根据营销组织的规模及人员

12、总体素质合理确定考绩责任人，人员众多且总体素质较高的大型营销组织，可采取自评与上级主管考评相结合；人员素质欠佳的小型营销组织则要采取直接主管与更高一级主管考评相结合。主观考评周期不宜太短（建议每月自评、每季主管考评），否则时间都浪费在考绩上了而且容易导致腻烦心理。但周期也不宜太长，否则不能及时起到引导行为的作用，并且容易产生“最后印象”效应。四、如何设置“激励物”（激励方式）。人的需求复杂多样，因此激励的手段也可以而且也必须多种多样。单纯的金钱刺激容易滋生业务人员不正确的人生观与价值取向，容易导致业务人员丧失理想与上进心，而且容易导致营销部门内部及企业内部的矛盾和不公平感。除了奖金之类的物质激

13、励手段外，可以采取的激励手段还有：授予荣誉称号（甚至可以登报表扬、上电视）、提升、给于培训锻炼的机会等。对于现代有知识的年轻一代业务人员，对知识、培训、素质提升等方面的需求甚至超过了对短期利益的追求。这就是为什么一些企业出得起高价、也愿意出高价但仍然吸引不了或留不住高素质的人才的原因所在。此外对于业务骨干和中高层的营销管理人员也可尝试股权、期权激励，实现人才与资本的真正统一、让员工与企业同呼吸、共患难。五、业务人员的收入要不要保底、封顶？本人认为，上不封顶、下不保底的激励政策弊大于利（一些推销基本是其全部职责的佣金制业务人员如保险推销员等除外）。理由为：下不保底会使业务人员缺乏安全感与归属感，

14、从而留不住优秀的业务人才，塑造不了稳定的营销团队，而且容易诱导业务人员的本位主义与短期行为（舍命一搏）；上不封顶则容易使业务人员产生“一切向钱看”的价值取向与人生观，其弊端不言而喻。而且容易导致激励成本过高、分配严重失衡、人员及部门矛盾对立，甚至出现“不愿做将军”（业务人员不愿从事管理工作）的怪现象。合理的做法应是：根据业务人员指标完成情况及主观工作考评情况评分，并根据评分高低或得分排序评出优、良、中、差，限定每个职位的最高奖金（参见后附案例）。否则将会出现业务员收入远远超过副总收入的不合理现象。一个业务员的功劳再大，其作用也不可能超过营销或其他部门的“统帅”。附件1 某公司营销系统绩效考核及

15、激励方案营销系统考绩、激励方案一、目的：为公正考评营销人员绩效，激发营销人员工作积极性，特指定本制度。二、适用范围：营销中心所有文职人员，不含杂工。三、考核指标：1、营销总监、总监助理货款回笼计划指标达成率：占70%销售毛利计划指标达成率：占30%2、销售分部及分区经理、助理，商务代表、办事处正副主任、分公司正副经理货款回笼计划指标达成率：占70%。直控示范终端建设指标达成率：占30%3、其余人员货款回笼计划指标达成率：占100%。销售分部、分公司、办事处人员与对应的销售分部、分公司、办事处指标挂钩，其余人员与营销系统总指标挂钩。4、指标考核计分标准：计划指标完成百分比即为得分数。比如完成计划

16、75%即得分75分。四、主观考评（方案另附）指标考核与主观考评所占得分比例如下：类别人员主观考评权数指标考评权数一线1、销售部正副经理/经理助理；2、分公司经理、办事处主任及商务代表；3、直控终端助销员4、分区经理、经理助理、商务代表30%70%二线1、 营销总监及总监助理；2、 服务部及策划部经理、经理助理、调度员、计划员、策划师、策划专员；3、分区业务助理（文员）、内勤营销员50%50%三线营销中心（含办事处、分公司）除一、二线以外的其余所有文职人员70%30%备注：叉车司机、杂工等不参予绩效考评。五、考评周期及绩效工资发放：按季进行、年终总评；一线人员季度奖只兑现70%，另30%年终如无

17、特别过失再作一次兑现。二、三线人员季度奖平时一次发放。六、绩效工资发放标准： 评分 月绩效工资 人员优90分以上良8190分中6080分差60分以下营销总监0营销总监助理0销售部经理0销售部副经理/经理助理0分区经理0分区经理助理0办事处主任、分公司经理0办事处副主任、分公司副经理0营销中心本部商务代表0分公司、办事处商务代表0营销中心本部内勤营销员0服务部、策划部经理0服务部、策划部副经理/经理助理0总调度、策划师0营销中心正/副主任级内勤人员0分公司、办事处会计、出纳、仓管0策划专员、分区业务助理0其余文职人员（含分公司、办事处）0备注：试用期未满人员不予考评绩效工资。 七、人员异动人员如

18、有异动，以其所在岗位实际时间考评发放绩效工资。中途辞职，自动离职者，不予发放未发之奖金。八、评分及考评汇总：指标考评由服务部核算人员制表，服务部经理复核后并作指标完成情况评分，财务处审查。主观考评由各主任级（含）以上主管评分，更高一级主管复评，取二者平均分。指标考核与主观考评加权平均分及应得绩效工资由营销中心服务部经理计算、营销总监复核、人力资源部审查、总经理批准。九、年终奖凡在公司任职满一年者可参评年终奖。年终奖根据全年各季考评平均得分分配，分配标准为：评“优”增发四个月底薪，评“良”增发三个月底薪，评“中”增发一个月底薪，评“差”无奖金且要考虑被调职或辞退。附件2 某公司营销系统主观工作考

19、评记分表及附件 被考评人： 职位：考 核 内容和要求直接主管评分更高一级主管评分分平均分分数岗位职责履行情况及领导交办任务完成情况考核工作经常失误或严重失误，造成严重后果0-10能基本完成任务，效果不高，质量一般11-20基本完成工作任务，质量较好，效率高21-25圆满完成工作任务，成绩优异，效率高26-30态度考核工作积极性、主动性经常拒绝接受任务0-4接受任务，但不够主动5-7愉快接受任务、工作主动8-10协作性协助相关部门工作情况无协助0-4协助、但欠主动5-7主动协助8-10责任心责任心差0-4有一定责任心5-7责任心强8-10规章制度遵守情况报告、计划、日记不能及时、全面、真实、细致

20、填报，严重或经常违反公司规章制度。0-4报告、计划不够认真细致、全面及时，无违反规章制度或偶尔有之，但不严重。5-7报告、计划、日记能够全面真实、认真细致、及时填报，无违反规章制度现象8-10日常纪律会议纪律经常迟到、早退、离岗、旷工0-4偶尔迟到、早退、离岗5-7无迟到、早退、离岗、旷工8-10能力考核专业熟练程度与组织管理能力均差0-9专业熟练程度一般，组织管理能力一般10-15专业熟练，组织管理能力强16-20 总评分： 上级主管复核： 直接主管：工作考核记录表被考评人： 职位：考核内容加扣分、事项记录岗位职责履行情况及领导交办任务完成情况考核态度考核工作积极性、主动性协作性及协助相关部

21、门工作情况责任心规章制度遵守情况日常纪律、会议纪律能力考核 主管（考核记录人）：营销系统工作考核记录表填写说明 一、本表为主观考核计分表的评分依据，主管人员对其直接下属作出评分后需附上工作考核记录表报更高一级主管复评。考核周期内不够填写时可加页，并注明页号。二、所有主管人员均需对其直接下属的文职人员（也即需要考核的所有下属人员）作出考核记录，对于没有建立下属人员真实、完整的考核记录的主管人员将由更高一级主管对其作出相应处罚，并在“成绩考核”、“责任心”、“能力”等有关考核项目作出扣分。三、工作检查发现三次或三次以上轻微不符合项（如迟到、早退、轻微工作失误、协作性不够、接受任务不够主动、责任心不

22、够强、报告、计划、日记等不能按规定编写上报等）即要视作“经常不符”、“较严重不符”、“严重不符”。四、没有加扣分事项记录，但又给予优秀评分（90分以上）时，需有主管在评分表中作出评语并例举具体事例。五、检查中发现不合格项、不符项、违反项时需当即给予口头批评警告，对于情节较严重或属重犯、屡犯的则要当即给予书面处罚单（警告、记过、记大过等）并处罚款。对于表现优秀的则要向更高一级主管申报嘉奖（通报表扬、记功、记大功等）并申请给予物质奖励。六、对于下属人员经常出现违反规章制度，不遵守纪律或经常出现工作失误或工作不积极、不主动、不配合、缺乏责任心等现象的，一个月内同类问题发现三次或三次以上，不同类问题发现五次或五次以上，也要对其直接主管作出处罚，并在对主管人员的工作考核记录表中作出记录，如果是因直接主管缺乏检查、督导或管理不力所至，则要在“岗位职责履行情况考核”、“责任心”、“能力考核”等有关项目中对主管人员作出严重扣分。 人力资源部： 营销中心：附件3 某公司商务代表工作考评记分表（自我评价与主管评价结