成功实施ERP的规范流程

1、知理: 既知其然,又知其所以然教育培训知己: 重视分析,明确企业需求1 对企业存在的问题进行管理诊断，通过引过分析，找准产生问题的根源2 描述存在问题的现行行业流程，找出症结所在，设计理想的业务流程3 分析可能出现的风险，采取防范措施和对策，确定可行的期望值和量化目标4 通过投资效益分析，参照预计的投资回收期，确定投资底线。知彼: 带着问题选择解决方案正确选择解决方案，正确现则信息化建设长期合作共赢的伙伴知用: 深化应用,实现战略目标实施、巩固、评价和深化应用ERP成败的分水岭：1 信息化管理同传统的手工管理究竟有什么不同1) ERP管理面向企业业务前流程，不是模块孤岛2) 信息和信息流程规范

2、，实现信息集成和实时共享3) 融入各种现代管理思想，体现企业管理客观规律。2 ERP的实质，不仅是个软件，还是一种解决管理问题的解决方案。信息化管理模式七大特点：法：就是规范管理流程，从人治变到法制明：流程透明通：信息通畅，实时共享快：就是要能够迅速响应和应对内外环境的变化细：信息化管理不怕数据量大，能够处理和分析浩如烟海的信息准：为决策提供实时和正确的数据和信息强：强化供需链的国际竞争力你：流程规范，运营有序：流程透明，有效掌控：信息通畅，实时共享：运算迅速，响应及时：行进全面，分析改进：数字说话，决策有据：强化供应链，增值共赢成功实施ERP的基础条件：1 战略：企业有没有可持续发展的经营战

3、略2 体制：企业的体制是否符合市场经济的要求3 文化：企业的文化是否以客户和市场为导向，学习创新精神如何4 市场：企业是否有不断满足客户日益增加需求的创新产品和稳定市场5 团队：企业的管理团队对ERP的理解是否一致6 基础：企业是否有良好的管理基础ERP成功率的主要难点是大量缺少一下两类人员：1 深刻理解信息化、有改革决心的企业高层管理。2 热心信息化事业、有敬业精神的复合型专业人才。每一个从事信息化管理事业的人员，都应该当自觉努力学习、实践和磨练，使自己成为一名用现代化管理思想武装、熟悉管理业务和信息技术、用于创新和改革的复合型人才。一把手关注以下六项主要工作：1 根据企业经营战略和企业愿景

4、提出信息化的目标，指导企业的信息化建设2 关注信息化培训，建设用现代管理思想武装的、不同层级的复合型人才队伍3 合理调配各种资源，任命能够完成重任的项目经理和项目成员4 关注ERP选型和实施应用，审批项目投资预算使用情况，审批项目组各个阶段的报告，掌控项目进展和目标方向5 面对各种冲突、争执和矛盾，能从企业战略发展的高度和全局利益出发，判别是非，坚持原则，及时妥善处理6 坚持观念更新，指明企业深化改革的愿景ERP主要理解切入：业务流程与信息集成一是正确理解业务管理同IT（信息技术）的主从和依存关系而是正确理解业务流程同信息化和信息集成的关系，理解优化流程的目的及增值和共赢的关系MRP2主要是面

5、向功能的，ERP主要是面向业务流程的企业的目标是为社会创造价值，在创造价值的基础上，客户获得所期望的价值，企业或得利润，实现共赢。ERP的作用就是要规范业务流程，消除不增值的作业，使流程更加精炼，处理问题更加迅速及时。ERP概念：ERP是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内、外业务流程的解决方案。ERP的目标基于精细化管理和项目管理等理念，理顺和规范业务流程，并通过信息系统固化下来，从而提供集成的库存、采购、销售、生产制造等业务信息，实现业务处理的标准化和规范化，通过采取科学合理的生产计划与控制体系，重点解决目前突出存在的产销矛盾，保证质量和交货期。ERP计划和控制（资源）1 人全体

6、员工，合作伙伴2 财资金、金融地产3 物产品、半成品、毛胚料、设备等4 信息需求信息、供应信息、支持信息5 时间不可追加资源信息集成的两条基本条件：1 信息必须规范2 信息的流程必须规范小结实施ERP必须树立的基本观念1 用流程的观点来审视管理业务2 任何子流程都是企业全流程的组成部分3 巍峨与客户共赢、站稳市场，必须不断改进业务流程4 为了改进流程，必须做到信息集成和信息共享5 为了实现信息集成，必须做到规范化管理6 企业的各项子系统的关系是相互依存、相互作用7 实施ERP必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念8 坚持观念更新，深化改革物料信息集成MRP是基于“需求时间的先后”和“供应时

7、间的长短”确定下达生产和采购订单的时间，是一种“优先级计划”。按照这样的原则精神编制计划和排产，最理想的情况就是做到各种物料都能够“不多不少”、“不早不晚”满足需求，也就是准时制生产（JIT）。JIT比较适用于重复生产，计划相对比较稳定；而MRP考虑的不确定因素比较多，多一些安全因素。或者说MRP侧重计划阶段，JIT侧重执行和排产阶段MRP是集成销售生产采购三项核心业务也的“一体化计划”。任何一项业务变化，必然牵动其他业务同时变化，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”。因此，它解决了产、供、销严重脱节的矛盾，做到“既不出现短缺，又不出现积压库存”；又解决了快速响应和应变的难题，做到“快速响应

8、”。制造业生产四大问题：1 要生产什么？生产多少？什么时候要货？2 要用到什么？花多长时间得到？3 已经有了什么和将会有什么？可动用时间？4 还缺什么？什么时候可以下单？第一个问题提下了MRP系统是以需求为导向的，主要是根据销售合同或市场预测要生产的产品，是编制计划的最主要的依据。这个层次的计划成为主生产计划。第二个问题指的是有关产品期量方面的信息，产品由什么物料组成？需要用多长时间生产出来。信息源主要来自物料清单和工艺路线，物料清单提供数量和装配顺序，工艺路线提供时间和工艺顺序信息。材料消耗定额和工时定额都是管理基础数据，它们的准确度将直接影响MRP运算的准确性。第三个问题指的是可以参与需求

9、计算的可动用的库存物料信息，它不完全等同于目前的库存数量，既要扣除已分配量、待检验量等不可参与需求计算的量，又要考虑已下单即将到货并入库的“计划接收量”。可用量的准确性，靠对出/入库的监管和轮番盘点来保证。第四个问题是运行MRP系统的结果，生产计划和采购计划是同步生成的，编制计划非常快捷，不需要像收工管理那样的分步传递、分头编制。MRP使用工艺路线的两大主要目的是：编制计划和计算成本，是一种管理文件；而工艺设计部门编制的工艺过程卡是为了指导加工的具体操作，是一种技术文件。时间定额有两个作用1 排计划。一是做能力平衡，这时的时间定额是一种“负荷”的概念。二是做计划排产，精确提前期。2 算成本。零

10、部件的加工成本要依据工艺路线，用每个工作中心的单位时间费用乘以时间定额MRP系统中工艺路线主要是一种管理文件。单工序的加工提前期包括：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间实际上，一个零件的加工提前期是多道工序的积累，如果要压缩零件的加工提前期，尤其是单件生产的情况，除了要改进工艺及其装备、缩短准备时间和加工时间外，还应在非增值时间Q（排队时间）和M（传送时间）上采取措施。物料清单与零件明细表的区别：1 编码问题。物料清单中物必有码2 内容问题。零件明细一般只出现零件或物料，物料清单包括原材料和毛坯3 顺序问题。零件清单考虑对应查找方便，物料清单要求按照装配顺序MRP运算的关键因素：

11、1 计划时间的三要素（计划期、时段、时区与时界）2 库存同计划和资金的关联3 需求和能力平衡机制约因素供需平衡是微观经济学的主要课题，也就是ERP作为信息化管理系统所要体现的管理思想。在MRP系统里，供需平衡主要体现在物料需求和能力资源的平衡。没有经过能力平衡就下达的订单，是一种不可执行的订单，必然给基层生产造成极大的混乱，打乱物料均衡顺畅流动，甚至影响其他订单的完成，引起连锁反应，后患无穷。离散制造的计划于控制功能的一个难点：（前提：保证设备完好率，人员缺勤率和质量合格率的管理）多个物料（加工件），各有其工艺路线，每一条工艺路线要用到多个工作中心（生产设备），同一个工作中心几条工艺路线都要用

12、到，这样就有可能在某一个时段出现争夺能力资源的现象，需求和能力发生矛盾。车间排产总是在进行能力平衡后开始的，能力已经平衡，面对的是有限能力，时间单位可以精确到分、秒。有限能力排产的内涵不仅限于设备和人员，它还应包括夹具、工具、外部供应商。要执行的计划必须是可行的，无限能力不能用于排产阶段，只能用于计划阶段，目的是暴露能力的矛盾，权衡客户的重要性，再采取措施平衡能力，并满足客户需求。车间作业管理只是一个执行层，执行物料计划和能力计划。尽管企业的价值主要是通过车间生产实现的，但它只是保证企业计划的实现，而不是编制计划。约束理论，充分利用关键工作中心的优先能力，采取的管理措施：1 为保证关键工作中心

13、的设备完好率，要增设专职的维修工，做好预防性维护。2 为防止因人员缺勤而停工，要培养具备多面手技能的操作工人。3 不仅关键工作中心不能出废品，上、下游工序都要不免出现废品返修，以免增加关键工作中心的额外工作，一定要定期进行严格的至来年个管理4 在瓶颈工序和总装配前采用安全提前期作为缓冲，保证不出现停工待料，以保证瓶颈工序正常有序地工作。制造业要做到实时企业，在很大程度上取决于车间能力信息能否与市场需求信息同步。就是说，市场需求的信息是否能够直接迅速地反映到一线生产车间。在客户订单瞬息多变、交货周期不断被压缩、各种法令法规日益严格、利润空间大幅缩水的情况下，要能做到这点，应高度重视车间生产能力与

14、市场需求快速平衡，并有效地控制成本与质量。车间管理主要是执行计划。下达的计划不可行原因：1 由于工时定额不准，能力计划的一局不可靠，或没有做能力平衡就下达计划。2 另一方面是由于车间生产很不稳定，设备故障、质量问题、工艺装备问题、人员缺勤问题都会影响计划的正常执行。制造业创造的价值主要来自于车间这样的基本生产单位甘特图排产1 依据车间订单来显示工作重心利用情况2 依据工作中心来显示订单的加工顺序。物料信息集成小结MRP1 物料信息集成的模型是时间坐标上的产品结构2 MRP是一种优先级，也是销产供一体化计划3 MRP解决了“既不出现短缺，又不积压库存”的矛盾4 MRP提供了处理市场需求与能力资源

15、平衡的功能5 运行MRP计划要树立时间三要素的观念6 MRP是制造业ERP系统的核心系统ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的，基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可利用的资源。ERP系统有助于企业更好地理解其业务，指导资源的利用和制定未来的计划。ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程。第一， 在业务控制层，ERP系统可以降低业务成本第二， 在管理控制层，ERP系统可以促进实施管理的实施。第三， 在战略计划层，ERP系统可以支持战略计划CIMS从企业的经营战略

16、目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，使用各种先进技术、方法和手段，包括计算机硬件技术、软件技术和网络技术等，实现企业制造全过程中的信息流、物流和资金价值流的集成，在产品质量、制造成本和交货期等方面达到总体优化，为企业带来更大的经济效益。CIMS是企业自动化的集成模式，它面向整个企业，覆盖企业的各种经营活动，包括市场开发、工程设计、生产准备、生产计划、物料加工、装配控制、质量管理、销售管理、资源管理和财务成本管理全过程。通过对这些过称进行简化、优化、标准化和规范化，利用计算机、通信网络以及自动化技术把整个系统集成起来，优化整个制造过程，从而使得企业提高市场竞争能力和获得最大效益。电子商

17、务应用软件：ERP/CRM/SCM20世纪70年代 物料需求计划（Material requirements planning , MRP）提出MPS （Master production schedule）主生产计划MRP用来集成制造和财务,是一个闭合的财务管理系统.MRP过渡到ERP的原因（这是一个必然的趋势）历史背景：Y2K（千年虫），欧盟货币统一的政策1 为了集成财务数据2 为了使业务流程标准化3 为了使人力资源信息标准化ERP系统和DSS系统ERP系统处理的内容主要是结构化数据,而DSS系统处理的是半结构化和非结构化数据DSS系统强调决策，但是ERP系统也提供了大量的业务数据以便支持

18、管理人员的决策。ERP系统的管理思想是以产品为核心、以作业计划为主线，经营分析重点是产品销售率、是占有率和成本价格低率。提倡通过降低成本来提高经济效益。CRM系统是以客户为中心，重视分析客户的满意程度、客户占有率。提倡通过增加客户销售来提高经济效益。CRM系统主要包括了销售自动化、营销自动化、客户服务与支持与商务智能。SCM系统主要包括采购管理、销售管理和高级计划排程。物料编码的8个基本原则包括：唯一性原则、正确性原则、分类性原则、扩展性原则、统一性原则、不可更改性原则、重用性原则和简单性原则。物料属性可以分为基本属性、采购和库存属性、计划属性、成本属性、财务属性、销售属性以及质量属性等大类常

19、见的客村盘点方式包括随机盘点、定期盘点、周期盘点、循环盘点和冻结盘点等。物料清单是定义产品结构的技术文件，也被称为产品结构表或产品明细表。工作中心，是指直接改变物料形态或性质的生产作业单元。 工作中心能力是指工作中心可以完成生产作业任务的能力，可以使用单位时间内的产出量来度量。工作中心能力的度量与企业的工时定额管理紧密相关。提前期，LT，是指作业开始到作业结束花费的时间，是设计工艺路线、制定生产计划的重要基础数据之一。从生产过程来看，提前期可以分为产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、生产加工提前期、装配提前期、试验和测试提前期以及发货运输提前期等等。工序提前期又被称为工时，包括排队时间

20、、准备时间、加工时间、等待时间和移动时间等。工艺路线，Routing，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。制造日历是一种表示上班日期、休息日期的日历，又是也把它成为工作日历。主生产计划主生产计划MPS，Master Production Schedule，是一个重要的计划层次，是ERP系统计划的开始。MPS描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是企业物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部

21、门开展生产管理和调度活动的权威性文件。生产类型因素（表现在MPS计划对象的影响上）、计划因素（MPS的来源和计划对象）、预测因素（经营计划和生产计划大纲）和订单因素是如何影响MPS的加权趋势移动平均法的计算思路？加权趋势移动平均法是对历史数据给以不同的权数，以反映近期数据对预测影响较大，远期数据影响较小，并在最后一个加权移动平均值的基础上加上趋势值。计划展望是指MPS计划起作用的时间范围。时段time bucket整个事件过程的一个时间段，时段是描述计划的时间粒度单位RCCP全称Rough-Cut Capacity Planning，是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对

22、象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。资源清单法：1.定义关键资源 2. 从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品 3.对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，确定依据主要包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等 4.对每个产品系列，确定其MPS的计划产量 5.将MPS中的计划产量与能力清单中的资源需求量相乘。 6.将没有产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。制定主生产计划之后，制定粗能力计划，看主生产计划所需的负荷能否满足粗能力计划的负荷要求，否则重排主生产计划。MPS计算过程？ 9大基本概念：预测量、订单量、毛需求

23、量、计划接收量、预计可用库存量（PAB初值）、净需求量、计划产出量、计划投入量、可供销售量预测量是企业生产计划部门根据企业的经营规划，采用何时的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产毛需求量是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。计划接收量是指正在执行的订单量。预计可用库存量（PAB）是指现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量之后可以用于需求计算的那部分库存量物料需求计划MRP是一种物料管理和生产方式，ERP系统的重要组件，它建立在MPS基础上，根据产品的BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生

24、成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。作为ERP系统的重要组件，MRP要回答有以下5个问题：1 生产什么？生产多少？何时生产？2 要用到什么？用到多少？何时用到？3 已经有了什么？有多少？何时用到？4 还缺少什么？有多少？何时需要？5 何时安排？MRP在计算物料需求时采用逐层分解的原则MRP的输入主要有MPS、BOM、库存状况MRP的处理过程主要包括MPS数据、分解BOM、计算物料毛需求、计算物料净需求和下达作业计划。MRP的输出主要是是可以用于管理和控制的各种计划和报告。MRP经过运算之后，得到了一个MPS、BOM

25、、物料需求以及库存状况之间相对平衡的采购作业计划和生产作业计划。低层码的引入是对逐层计算原则的一个补充，低层码制定了对同一物料位于不同BOM层时的处理方式。能力需求计划CRP是一种将MRP输出的物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。CRP回答下面几个问题：1 生产什么？生产多少？何时生产？（由生产作业计划回答，并且得到计划负荷，这些计划负荷也是可以是分时段的）2 使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？（前面两个问题的回答可

26、以得到单位负荷耗用能力标准例如使用某个数控加工机床的标准工时定额，再加上计划负荷，就可以得到MRP对能力的需求量）3 工作中心的可用能力是多少？4 分时段的能力需求状况如何？CRP的计算过程输入数据有：加工订单数据、工艺路线数据、工作中心数据和工作中心日历数据。采购作业计划和控制MRP的输出结果包括采购作业计划和生产作业计划，作业计划是一种指导作业工作的微观计划。在供应商双层分类管理模式中，首先按照供应商所供物料的市场特性把供应商分为垄断物料市场供应商、有显著差异物料供应商和无显著差异物料供应商。显著差异物料供应商再分为A/B/C三个等级评估供应商的内容主要包括以下几个方面：供应商履约状况、供

27、货质量状况、所供物料的成本状况、供货过程中的服务状况和供货能力状况等请购单上的内容除了包括采购作业计划需要的信息之外，还应该包括申请单编码、需求部门、申请部门、申请人和申请日期等信息。采购作业计划的具体实施是通过采购订单工具完成的，采购作业的执行表现为采购订单状态的改变。库存作业是指库存管理过程中的主要活动，包括入库作业、出库作业、库间调拨作业和库存盘点作业等。生产作业计划和管理生产作业是指借助于工装、工具和设备等手段对物料进行加工、表面处理和装配等操作的活动，是改变物料形态和属性的过程，是实现产品设计、工艺设计以及向客户提交产品的关键环节，是归集、分摊生产成本和实现价值转移的不可缺少的步骤，

28、是生产管理、调度、分析和决策等管理活动的目标对象。ERP系统的主要功能ERP 5大功能领域、23个功能模块生产管理：基础数据、MPS、MRP、生产订单管理、生产作业管理、生产工序管理采购管理：采购计划管理、供应商信息管理、采购订单管理销售管理：销售计划管理、销售合同管理、销售客户管理库存管理：入库管理、出库管理、盘点与结账、库存分析、库存查询财务管理：应收帐管理、应付帐管理、成本核算、固定资产管理、财务报表ERP系统实施失败原因探究1 思想认识误区类原因1. 信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划2. 信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP本质的深入理解3. 认为ERP系统是包

29、治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望4. 贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足5. 重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。6. 自己拿钱去购买一个ERP软件，自己可以直接安装和使用，缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解7. 借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施8. 一心求政绩，双目顶高帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律9. 虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施10. 保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力2 产品和技术不成熟类原因1 ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不起2 E

30、RP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙等现象并存3 闭门造车，照猫画虎，产品缺乏实用性4 产品可用性太低，缺陷太多，到处是BUG5 功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性6 以不变应会万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂7 捡了芝麻，丢了西瓜，只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。8 产品的安全性差，企业的商机秘密难以得到安全保障9 产品的可扩展性差，产品不能随着业务的发展壮大而随之增强。10 产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复切僵化，给人一种笨拙的感觉。11 用户界面风格不一致，属于不一致。12 各模块之间的逻

31、辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉3 企业管理基础薄弱类原因1 企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，业务流程设计不合理以及企业管理婚礼，为ERP系统实施带来了管理障碍。2 企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有同意的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源的标识和识别阻力3 不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统好实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。4 企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM

32、数据复杂，维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性。5 许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽视了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。6 许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。4 人员素质低下类原因1 缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复核人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。2 大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础3 某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系统的制约，造成

33、与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。4 垃圾数据进，垃圾数据出。数据无效5 项目管理不善类原因1 项目实施团队是ERP项目实施的动力和载体。2 实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展。3 没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。4 项目实施经费不足，实施工作无力继续进行5 系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾计划，实施过程被迫停止6 随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。7 ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，

34、实施工作难以完成，最终导致项目不了了之。8 实施人员中途离职，实施项目被迫停工6 市场环境不健全类原因1 在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂，良莠不齐。2 在产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷。3 无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督的制约机制4 缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法5 目前，我国许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP实施项目监理工作

35、或是ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。ERP系统实施的关键成功因素(CSF)战 略战 术组织l 持续的管理层支持l 有效地组织变化管理l 良好的项目范围管理l 恰当的项目团队组成l 深入进行企业流程再造l 用户参与l 合作伙伴之间的充分信任² 参与的员工和咨询顾问² 强有力的沟通能力² 正式的项目计划² 恰当的培训安排² 一场预防措施² 咨询顾问的合理使用² 决策授权技术Ø 恰当的ERP实施战略Ø 避免定制Ø 恰当的ERP系统版本¯

36、; 恰当的软件配置¯ 连贯的系统知识实施方法论ERP系统实施是指将ERP功能系统合理地应用到客户的实际业务环境中，建立ERP运行系统的过程。ERP实施10原则包括：目标原则、计划原则、个性化方案原则、用户参与原则、投入产出分析原则、先进性原则、最小化定制原则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防范原则等。1目标原则：ERP系统实施工作应该满足给定的目标，即按照预定的期限、在预定的预算内完成预定的任务。2计划原则：计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解的基础上可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度的活动恰是工作任务落实的表现。3个性化方案原则：每一

37、个企业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程以及人员状况都是不相同的，因此这些企业实施ERP系统的解决方案都不可能完全相同。4用户参与原则：用户方面的业务有缘更加熟悉业务流程，他们加入到实施团队之后，可以使得实施团队制定的具体的实施方案更加贴近企业业务实际。5投入产出分析原则：如果投入远远大于产出，对ERP系统实施项目就已更改非常慎重。6先进性原则：包括ERP系统实施前制定的方案的先进性和ERP系统实施过程中采用的技术先进性。7最小化定制原则：在ERP系统实施过程中，ERP系统的定制修改时不提倡的。这是因为这种修改在时间上总是比较仓促、修改后的ERP系统没有经过大量的测试和时间验证，再加上E

38、RP系统本身的复杂性和关联性，常常是一出修改设计和影响到系统中的其他多个模块，这种修改极其容易出现问题。 8控制项目范围潜伸原则：项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、明确了工作质量同时也划定了工作边界，项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据。控制项目范围潜伸最有效的方式就是明确定义项目范围和项目边界。9授权原则：表示对实施咨询顾问、经验丰富的员工赋予一定的权限，可以在出现问题时自行进行决策。10防范风险原则：在整个ERP系统实施过程中，实施风险无处不在，必须采取严格的控制和防范措施，实施风险管理。ERP系统的实施战略有3种不同

39、的事实ERP系统的战略，即BIG BANG实施战略、面向模块的实施战略和面向流程的实施战略。1 Big Bang实施战略企业制定庞大的ERP实施计划，整个ERP系统所有模块的安装在整个企业范围内一次性完成，如果执行得仔细和彻底的话，可以降低ERP系统的集成成本。对于那些基础数据比较完整、管理制度比较健全、组织机构比较稳定、业务流程比较规范以及工作岗位职责定义比较明确的企业，且有一定的计算机技术运行基础的企业，或者那些规模不是特别大的企业，适合采用这种类型的实施战略。2 面向模块的实施战略把实施范围限制在一个职能部门，适合于那些并不共享多个跨部门和业务单元的通用业务流程的企业，适合于大企业的ER

40、P系统实施。面向模块的实施战略通过缩小ERP系统的实施范围而降低了ERP系统的安装、定制和运行的风险。一个模块的成功实施有助于推动整个ERP系统实施项目的成功。3 面向流程的实施战略重点放在支持一个或几个涉及多个业务单元的关键业务流程上，适合于那些业务流程不是特别复杂的中小企业。ERP系统的实施方法ERP系统实施主要方法有：ASPA法、11阶段实施法和里程碑实施法ASPA法包括5个阶段：即项目准备阶段、绘制业务蓝图阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段。11阶段实施法：制定实施计划和团队建设、硬件和技术基础设施、针对需求和解决方案定义、数据迁移、定制化和接口、会议室模拟阶段、集成测

41、试、完善的准备活动、转换和切换、持续的现场支持、实施后审计里程碑实施法：管理人员根据制定的实施计划定义和调度项目的里程碑，并且认识到关键的挑战是管理项目团队来满足这些里程碑日期的要求。实施团队管理技术实施团队负责ERP系统具体实施工作，它在整个ERP系统实施过程中起到决定性的作用。这是因为ERP系统不仅仅是一个技术系统，通过简单地安装即可，ERP系统的实施是以ERP系统为核心的整个管理思想的实施，企业员工有一个从陌生到认识、从认识到理解以及从理解到接受的曲折过程，实施过程中出现的大量的技术问题和管理问题的最终解决需要实施团队发挥自己的聪明才智。团队的发展经过5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段。高效团队的特征有助于提升ERP系统实施团队工作的绩效。影响工作团队成为