沃尔玛物流分析论文

1、沃尔玛物流分析目录公司简介4天天低价的背后4规模效应4控制成本5卓越的信息技术6沃尔玛的优势7集中性7高效性7与客户良好的合作关系。7沃尔玛中国物流系统8沃尔玛中国物流系统简介8沃尔玛中国物流系统存在的问题。9物流体系中配送中心作用低下。9物流系统僵化。9车队运输成本高。9信息系统不能完全发挥作用。9人才缺失。9沃尔玛中国市场的STOW 分析9（一）优势10（二）劣势10（三）机遇10（四）威胁10沃尔玛的策略111.配送中心的建立112.配送中心的流程113.配送中心的构成114.配送中心的作用11针对沃尔玛在中国物流系统不足提出对策12实现物流体系的本土化12争取得到政府更大的支持和注重物

2、流人才的培养13联合建立配送中心13沃尔玛的供应链策略13供应商管理的目标13沃尔玛的供应商选择条件13沃尔玛企业的供应商选择过程14（1）筛选供应商14（2）收集产品信息及报价单14（3）决定采购的货品14（4）与供应商谈判14（5）审核并给予答复15（6）跟踪检查15沃尔玛对供应商的事后管理15供应商管理的意义15管理和技术的发展要求16沃尔玛电子商务战略17控股1号店17沃尔玛供应链管理的成功之处18顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础18与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键18现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证19公司简介苹果公司总裁乔布斯曾经说过：如果全球的IT企业

3、只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔。如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不上IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，

4、从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年财富评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且 2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登财富杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用天

5、天低价的背后沃尔玛的“女裤理论” 是对“薄利多销” 策略的最好解释：女裤的进价8 美元， 售价12 美元，每条毛利4 美元， 一天卖10 条，毛利为40 美元。如果售价降到10美元，每条毛利2 美元，但一天能卖30 条，则毛利为60 美元。那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢?规模效应。沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算三个理由， 要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本在很大程度上被分摊。控制成本。首先是厉行节约。在沃尔玛中

6、国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱” 的提示，而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公， 他的那间办公室小得可怜。其次是对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法， 就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立， 这样可降低运输成本和广告费用， 因为新店总是在前一个沃尔玛店的附近建立，不需要再进行大规模的宣传。扩张：做

7、法谨慎步伐不停在低价让利的同时， 沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供超值服务，具体表现在：提高服务质量。沃尔玛规定，员工当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛还要求其员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务， 这种服务必须超过顾客原来的期望值。经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构， 让消费者总能买到需要的商品。在规模战略上， 沃尔玛从未停止扩张的脚步。扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司

8、合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。沃尔玛扩张时的做法也很有特色：保持低调。1996 年沃尔玛进入深圳后， 当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调， 甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此，它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。为了需求。从当年一开场就卖轮胎， 到现在迎合中国市场的种种调整， 沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店， 深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时， 它不断

9、地调查和迎合会员的需要。2000 年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居中心， 都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的， 而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。沃尔玛的主营业务是零售业，但是却把物流运输和配送系统作为其焦点业务, 沃尔玛的销售之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在成本节省以及在物流系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。物流配送系统在沃尔玛公司业务中是非常重要的，这个结论来自于过去几年沃尔玛的发展，可以说沃尔玛的成功就在于其物流体系的合理性，其配送模式已成为典型模式。1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色

10、州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供给4个州的32个商场，集中处理公司40的所销商品。1990 年沃尔玛在全球有14 个配送中心，到2001年已经建立了70个配送中心。至现在该公司已建立110 个配送中心，为全球5 300 多个商店提供配送服务。整个公司85的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50- 65的商品集中配送。在美国，沃尔玛配送中心设立在100 多家零售店的中央位置，一般以320km 为一个商圈建立一个配送中心。在沃尔玛配送中心，一端是装货月台，另外一端是卸货月台，两项作业分开。在配送中心内部进行交叉配送(Cross- Docking)。进货时直接装车出货，没有入库

11、储存与分拣作业。数百名员工24h 倒班装卸、搬运、配送。商品在配送中心停留不超过48h，沃尔玛配送中心每一个星期可以处理的产品是120 万箱。沃尔玛配送中心各自处理不同的物品，如退回的物品、损坏的产品等项目一二三名称干货配送中心食品配送中心山姆会员店配送中心特点生鲜外日用品（很多）生鲜食品、饮料批零结合项目四五六名称服装配送中心进口商店配送中心退货配送中心特点送到其他配送中心大量进口降低成本收益于包装箱和手续费沃尔玛降低配送成本的一个方法就是和供应商们一起进行分摊这些配送成本。供货商们可以进货到沃尔玛的配送中心，也可以送到商店。两者比较，如果供货商们采用集中制的配送方式，可以节省很多钱，这样既

12、可以惠利消费者也可以分摊一些建立配送中心的费用。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队，因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。控制车队成本与质量就是十分重要的，沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能是16m 加长的货柜，装得非常满，采用全球定位系统，来对车辆进行定位，以提高效率。对运输车队来说，保证安全就是节约成本，因此沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”，并收到了很好的效果。卓越的信息技术沃尔玛配送中心的高效运作关键在于与信息系统的密切结合。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24h 计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，至此拥有了完善的

13、物流配送中心，满足世界5300多个连锁店的需求。主要的系统和特性见表：名称联合预测补货系统射频技术条形码技术特性利用互联网同生产商共同做出商品预测物料跟踪、运载工具和货架识别进行订货和接受订货、销售、运输、保管、入库验货.名称自动补货系统销售时点系统电子自动订货系统EOS特性供应商预测未来商品需求，负起零售商补货责任包含前台POS系统和后台MIS订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统名称电子数据交换系统EDI卫星通信系统特性企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单，订单和发票用于传递全球信息沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该

14、公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常迅速。这种物流信息的联动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。沃尔玛的优势集中性。建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能

15、补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。高效性。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1- 3 卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20

16、万箱的货物配送。与客户良好的合作关系。沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛和供应商是稳定可靠的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。而家乐福，尽可能地向供应商求利润。两种方法的结果是：供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。沃尔玛中国物流系统沃尔玛中国物流系统简介1996年，沃尔玛经中国国务院批准，

17、在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年，沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。2003年沃尔玛在天津的配送中心一期10000平米 的仓库投入使用。2008 年嘉兴配送中心投入使用。目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心。配送范围如图1所示，由于快速扩张的需要，沃尔玛已经开始着手考虑在川设立西部物流配送中心。目前沃尔玛在四川的本土采购率已经超过80%，而明年随着新店的开张，沃尔玛将在现有本地采购额的基础上再增大一倍的采购额。如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机

18、网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。沃尔玛中国有一个非常好的系统。可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接5。在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。沃尔玛中国物流系统存在的问题。物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴

19、的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。物流系统僵化。沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优

20、点，但在中国这却成了它发展的滞阻。沃尔玛成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。车队运输成本高。沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。信息系统不能完全发挥作用。我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。沃尔玛的

21、几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7 天，而竞争对手要30 天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。人才缺失。沃尔玛中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏

22、低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。沃尔玛中国市场的STOW 分析（一）优势（1）信息技术系统非常完善。沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业电话电报公司都无法与之媲美。（2）物流配送体系十分健全和高效。沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。与此同时，货物的周转频率大大提高。沃尔玛通过高效完善的

23、配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。（3）采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。沃尔玛的经营方针便是低价。其采购原则是压低供应商报价，为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化。（4）价格策略天天低价。（5）品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。（二）劣势（1）在中国，沃尔玛物流系统的高效性不能得到发挥。自动化的物流系统与高效的信息系统的相互影响相互促进作用使沃尔玛商品库存和在途时间的营运成本得到最大限度的减少。但是在中国，其信息优势难以建立。（2）中国消费者的消费习惯与西方相差很大，因此购物方式也不相同。（3）在中国，沃尔玛的美国式全面压价的采购体系不能很好的开

24、展。然而，竞争对手大都是收取入场费获得较高的额外收入，例如家乐福。但是在实际的商品价格中，沃尔玛与家乐福相差不大。（4）低薪导致员工积极性不高，服务质量不能得到提升。（三）机遇（1）大批量的低价采购。中国是全球商品最大的供应国之一，也是沃尔玛全球采购主要的基地之一。中国大批量低价的采购为沃尔玛赢得了大量商业利润。（2）巨大的潜在市场。（3）在中国赢得了政府的支持、良好的商业信誉和品牌公众认知度。（4）中国大中型城市经济的迅速发展，为沃尔玛的市场定位及发展明确了方向。（5）中国很大程度地放宽对外资的限制，于2004 年12 月11 日，中国对零售、批发中外资设店地区、设店数量、出资比例的限制正式

25、解除，这为沃尔玛在中国的快速发展与扩张提供了良好的市场环境。（6）城市居民的消费品支出和收入增加，对沃尔玛的快速发展，提供了的可能。（四）威胁（1）随着中国对零售市场的开放引资，市场中的竞争者也占据了相当的市场份额如欧尚、易初莲花、家乐福等具有强大实力的国际零售商。在这样激烈的市场竞争下沃尔玛将面临自己的消费者群体被抢走的威胁。（2）信息技术、配送经济性、物流、和运营方式的运用受到了更大挑战。在中国现有的交通条件下，如何使得其现代化的物流配送体系发挥制胜优势，使中国的交通条件不再是制约其发展的阻力，如何建立适合在中国发展的合理的高效的物流体系从而使其成本大大降低，这些是当今沃尔玛发展与扩张正在

26、面临的难题。（3）引进本地化人才的挑战。（4）市场敏感度受到挑战。综合上文所述，在中国市场上，沃尔玛的发展状况是威胁与机遇并存。因此，熟悉中国市场环境，明确企业发展方向，确定企业竞争优势，加强企业内部管理是沃尔玛能够长时间里维持稳定快速发展的重要前提。在这样一个竞争激烈的零售业领域中，没有谁是永远的霸主。只有不断发现市场新动向，不断求变求新，在维护已有的市场份额的前提下，才能够不断地赢得市场认可和扩张新的市场空间，最终实现企业发展生存的远大目标。沃尔玛的策略1.配送中心的建立灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛的第一个配送中心于1970年建立，占地6000

27、平方米，负责给4个州的32个商场供货，集中处理公司所销售的40%的商品。到2005年4月为止，沃尔玛在全球的配送中心有110个。整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%-60%的商品实行了集中配送。这正如大卫·格拉斯说的“沃尔玛最大的不同在于其配送中心。”2.配送中心的流程沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需要的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传送带。商店所需的各种商

28、品汇聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货。3.配送中心的构成作为一个年周转货物价值超过4000亿美元的物流企业，配送中心无疑是沃尔玛的中枢系统。这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通的重要工具。沃尔玛的六种配送中心：“干货”、食品配送、山姆会员商店、服装、进口商品、退货。4.配送中心的作用沃尔玛配送中心有以下三种作用：（1）批发中心实行会员制，护院根据自身规模的大小和所需货物量向中心交纳会员费。会员店同中心之间的日常交易独立核算。但年终参与中心的利润分配。中心本身的非营利性内部交易使其不用交纳营业税。中心根据会员的指示，坚持24小时待命以提供湖物，其覆盖率半径为500km。（沃尔玛配送中心

29、的作业方式：一端为装货月台，交叉配送，800名员工24小时倒班装卸、运、配送，商品在配送中心停留不超过48小时。）（2）零售零售性配送中心是沃尔玛配送中心的典型形式，由沃尔玛独资建立，专门用于满足沃尔玛连锁店的货物需求，保证店面的稳定经营。（配送中心的成功保证了沃尔玛从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持低成本战略，使自己能够在激烈的商战中获胜。）（3）仓储仓储的典型代表是福莱明食品配送中心，主要是接受独立杂货商联盟，加州总部的委托业务，为该联盟在本地区的350家加盟店进行商品配送。除了一些鲜活，怕碰的商品外，该中心统一为零售商配送货物。针对沃尔玛在中国物流系统不足提出对策实现物

30、流体系的本土化（1）第四方物流与第三方物流的合理使用。沃尔玛来到中国后，并没有像在美国那样建立高效的物流配送中心，仅建立了几个零散的配送中心，但是门店过于分散，所以配送中心并没有发挥出它本身的作用。正因为这样，沃尔玛只能采用将物流业务外包给第三方物流服务提供商来压缩成本。但是我国的物流业发展比较滞后，要找一家软硬件与沃尔玛相符合的第三方物流企业还很困难，这就需要继续刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、销售企业通过外包物流压缩成本，获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题，还能帮助解决采购问题，协

31、助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源加以整合，密切合作，在统一的指挥和调度下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。（2）用供应商直送的模式代替集中配送。比如，烟台沃尔玛的配送中心在济南，所以无论是济南还是烟台甚至是山东省其它几个地市的沃尔玛都有统一的产品代码，统一的进口产品价格及活动项目，在大型的节假日以及圣诞节日，配送中心会统一发送命令。这是沃尔玛一贯运用的集中配送，但是却不能适应中国现今物流业的发展。在中国，由于路途等

32、原因，商品的到货速度很慢，反而增加了成本,所以在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，这样零售商与供应商的联系与接触频繁，使得商品退换货处理也非常迅速。争取得到政府更大的支持和注重物流人才的培养虽然大多数地方政府考虑到招商引资对本地经济的带动和政绩的提升，仍然十分青睐沃尔玛，但商务部的态度已日趋“平和”，成了审批外资零售企业开店最关键的一道关卡，但是随着审批权的下

33、放，又带来了发展的机会6。虽然外经贸部也批准了外资投资物流业，但是外资在我国本土化还有一定问题，所以根据自身产品销售特点的需求同当地政府或者同本土企业建立合作形式的物流中心，才能缓解当前物流的“水土不服”。随着社会对物流配送认识的不断提高，物流教育也在不断加深扩大，沃尔玛应招纳更多的适合现代物流作业的人才，虽然沃尔玛中国的东南西北四个地区都设有培训新店，用来进行人才储备。也可以介入到物流教育中去，例如同大学合作建立培养方案等，以期为沃尔玛提供更多适合公司发展的人才。联合建立配送中心建立一个配送中心需要几千万美元的资金，而且现在也不易于形成规模效应，与其他企业联合建立使用配送中心，资金占用较少，

34、而且，配送中心的规模效应易于实现。当然，通常不能从事同一种销售业务，否则，在激烈的竞争下，会出现信息泄露、互相压制的弊病。沃尔玛的供应链策略沃尔玛(WalMart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。供应商管理的目标l 获得符合企业质量和数量要求的产

35、品或服务 l 以最低的成本获得产品或服务 l 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 l 发展和维持良好的供应商关系 l 开发潜在的供应商 沃尔玛的供应商选择条件沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：（1）所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。（2）所提供的商品价格必须是市场最低价。（3）文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值（4）首次洽谈或新品必须带样品。（5） 有销售纪录的增值税发票复印件（6）能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商

36、的合作关系。（7）供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金：商品销售总额的15%3%;C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费：新品进场首单免费。（8）供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。（9）沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。 沃尔玛企业的供应商选择过程沃尔玛对供应商的选择是具有严格的考察过程的，在每一个环节中都体现了沃尔玛选择供应商的谨慎与全面。（1）筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。（2）收集产品信息及报价单通过电子确认系

37、统(EDI)，向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。（3）决定采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。（4）与供应商谈判买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。（5

38、）审核并给予答复沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天内给予答复。（6）跟踪检查在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。沃尔玛对供应商的事后管理 沃尔玛的采购实际上是希望作为顾客的代理人，顾客到沃尔玛商场来购物给我们提供了一个重要的信息就是，他们想买到非常有价值的商品。价值本身就是质量和价格的结合体，而不光是说价格便宜。因此，沃尔玛不会因为价格问题而牺牲商品质量，不会压榨价格，失去对顾客的质量承诺。 当供应商提出涨价要求时，沃尔玛的采购经理自己会做分析。他们有自

39、己的信息来源，比如原材料的价格表等。当供应商提出涨价要求时，作为顾客的代理人，沃尔玛首先需要确认一下实际状况，并不是供应商一要求提价就提价。确实实际情况后，双方充分协商，协商的结果尽量双方能接受，而不是强迫供应商维持低价。 供应商因为成本上升而找沃尔玛要求提高采购价时，沃尔玛的采购部门首先会与他们一起寻找合适的降低成本的办法。这会有一个平衡点，既不牺牲质量同时又能使价格有竞争力。作法之一就是缩减包装，然后还可以考虑配送的成本能不能降低。许多供应商通过自己的配送系统来运输，成本就很高，这时沃尔玛会建议它是否可以通过沃尔玛的配送中心节省成本。如果这样还不成，沃尔玛就会加大采购量，通过大批量在商场作

40、促销的方式降低供应商的运货成本和提高他们的效率。 与此同时，沃尔玛会仔细分析市场的具体情况，如果真的市场原材料以及成本上涨，也会把采购价格做相应的调整，只要确保供应商提供给沃尔玛的产品能在同类的产品中具有竞争力就行。这样沃尔玛提供给顾客的仍是最有价值的商品。供应商管理的意义 通过沃尔玛的这些事例，我们可以看出供应商选择的重要性。其主要可以从以下几个方面体现出来： （1）供应商供应物料及商品的顺畅，才会使得制造企业不会因为待料而停工，零售企业不会因为商品供应不足而影响商品的销售。 （2）选择一个长期稳定，且品质较好的供应商合作伙伴，可以使产品的品质的稳定，从而可以提升企业的信誉度和知名度。 （3

41、）供应商交货数量符合要求，可以使企业生产数量准确。便于统计产品的数量及销售等。 （4）供应商的交货期准确，可以保障制造企业出货期的准确。 （5）与供应商之间的良好配合可以使双方的工作进展顺利。从而达到双赢。 所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大。因此，选择优秀的供应商是非常重要的。除了“价格战”，对于企业来说，通过电话、网络及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据非常重要，这有助于加速其他的商务过程，把握每一个销售机会从而提高信息技术的投资回报率。沃尔玛以POS 系统为中心，建立了顾客信息系统与物流系统相联系的综合信息网络，根据经营商品类型选择相应的供应链

42、管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。沃尔玛的供应模式， 是由总部统一分配与运送。公司在美国有30 个配送中心，在世界有42 个，总共为四千多家分店提供物流服务。沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。每个配送中心离零售店都不超过1 天的路程。从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%， 而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%5%。家乐福把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价

43、的订货。沃尔玛与供货商之间则是一种合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。因此，当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已经在热销这种新产品了。同在中国，2002 年家乐福尝试了集中采购，选取了56 家供应商， 但由于家乐福的供货物流是由供应商负担，物流商跟不上，整合了一年多没有成功，最终放弃，在家乐福疯狂圈地的时候，沃尔玛在不断地整合供应商，在为其全球采购找到了更好货源地的同时也为将来大举进入中国奠定基础。如今，沃尔玛正在大举进攻欧洲、亚洲以及非洲的许多国家。德国是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。先前，欧美风靡的零售业态山姆会员店在中国

44、并不受欢迎，总共只有出现于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的两家店最后都不得不改为购物广场。管理和技术的发展要求沃尔玛投资7亿美元建成了计算机卫星信息数据传输系统、条形码、无线扫描枪、ECR（电子收款机）、POS（商业自动化信息管理技术设备）、EDI（电子数据交换）等，构建了信息数据交换的平台。各种网络硬件设施的建设，能够确保沃尔玛在1 小时之内对全球四千多家零售店内全部盘点一遍，大大地提高了公司的运行效率。沃尔玛在第一家分店成立四十年后，成为了行业的领头羊。其成功的一个原因就是实施了总成本领导战略。实行成本领导战略的前提就是节约开支， 而成本领导战略的载体就是其物流循环链条，沃尔玛成本

45、领导战略实行的基本保障就是高科技信息处理系统。这样，其商品价格就能够定在行业的最低水平，通过低价获得规模经济，从而获得超额利润。沃尔玛电子商务战略早在2006年沃尔玛中国就曾进行过发展电子商务的规划。2006年年底，淘宝公布业绩，宣称其一年销售额是沃尔玛和家乐福之和。这让两大外资零售巨头大受刺激。沃尔玛当然也不甘落后，庄帅告诉本报，那时在任的沃尔玛中国区CEO钟浩威便在内部讨论决定由一个部门牵头来做电子商务，而由于电子商务是个系统工程，要牵动运营、采购、信息等多个部门，最后便落在了庄帅所在的市场部肩上。在此之前，庄帅是第二批进入淘宝的商户，其店铺年销售额达到200万元，在电子商务方面有一定经验

46、。“当时老大很支持这个项目，我们做方案，需要开会时都是老大帮着协调。”庄帅说，立项之前，他们开了4次会，基本确定了购物满40元送货，3年做到规模10亿，预亏3年的计划，彼时竞争对手家乐福的线上平台的满足送货价格为50元。在项目运行8个月后，沃尔玛总部做出决定，停止该项目的运营。总部认为，当时在中国发展电子商务尚不成熟，还有一点是中国的信息系统不安全，最后项目的结果只是沃尔玛中国官网的页面进行了简单的改版，项目无疾而终，庄帅也随之离开沃尔玛。而后几年，中国电子商务市场得到了迅猛的发展。2010年年底，沃尔玛重启电商项目，其选择是在为其山姆会员店会员开辟网上购物通道，项目由山姆会员店负责采购的财务

47、总监负责。在庄帅看来，这其实更多是会员服务，而非真正意义上的电子商务。2月20日，沃尔玛宣布增加对中国电子商务网站1号店的投资，使沃尔玛持有股份增至51%。这意味着只用了不足一年时间，沃尔玛就实现了对1号店的控股，这让它在未来1号店的扩张上拥有了更加直接的话语权。而1号店对于沃尔玛来说，是它在体制外发展电商平台的一次重要尝试。在美国总部，与实体店紧密结合的沃尔玛体制内的线上业务远落后于对手亚马逊，因此在中国市场，沃尔玛尝试控股一家独立的电子商务平台来布局线上业务，以期在与亚马逊等电商竞争中扳回一局。控股1号店对于沃尔玛控股1号店，业界并不意外，此举再一次印证了沃尔玛在中国发展电子商务的野心。对

48、此，沃尔玛中国投资有限公司公共关系高级总监李玲坦言公司“对1号店的投资计划备感兴奋”，“中国网购规模近年来迅速增长，未来五年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，我们将继续涉足这一重要的电子商务市场。”而一位1号店内部人士告诉记者，沃尔玛注资后1号店加快了发展速度、硬件投资等。2012年的计划是一方面将经营品类在目前的18万种商品基础上再增加50万种；另一方面是在现有的北京、上海、广州、武汉、成都5个仓储中心基础上，在内地的二线城市扩建5个仓储中心，加速全国布局。1号店是沃尔玛中国电商战略的一部分，目前沃尔玛的策略是两条腿走路。一位沃尔玛中国内部人士告诉记者，现在沃尔玛中国的电商业务有两部分：一部分是1号店的投资，由上海的沃尔玛全球电子商务中国总部负责；另一部分是山姆网店，由中国总部的电子商务部管理。目前山姆网店在深圳试水后已经扩展到北京市场。沃尔玛供应链管理的成功之处顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾