职能〈competencies〉思考感觉与行动

1、.職能competencies思考、感覺與行動.七個影響招募與甄選的因素p組織的改變p工作的改變p個人的改變p社會的改變p立法的改變p科技的改變p行銷的改變.未來招募與甄選的五大發展方向p招募過程將改變p甄選方式將改變p評量內容將改變p評估焦點將改變p公平性與多元化將逐漸成為討論議題.我們要評估什麼？p行銷部人員p人力資源專員p兒童美語老師p總經理秘書p會計人員p公關人員.我們希望調查哪些事？p行銷人員p人力資源專員p兒童美語老師p總經理秘書p會計人員p公關人員.採用哪些標準評估人選？p行銷人員p人力資源專員p兒童美語老師p總經理秘書p會計人員p公關人員.職能（competence）是什麼？p

2、1. 能力、勝任、稱職p職能的同義字：潛能capabilities、績效標準standard of performance、標準criteria、面向dimensions、特性traits、能力（abilities）p簡述應徵者的表現，從中評斷其價值.我們要評估什麼？（過去篇）p主管與應徵者進行非結構式聊天的面試n注重儀表外貌、確定是否符合工作條件n期望一眼看見便知p盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準p結果：無法分辨表現好之人的特質，無性繁殖n選出與主事者相似的人才，導致組織一成不變，缺乏多元化及創新潛能n缺乏明確的甄選標準以致無法為用人的決定提出客觀的辯護p改進措施n明定甄選的標準p職

3、能p其他指標.p知識/技術：專業知識及技術p動力：喜歡該工作，持續學習、注目焦點p行為：持續改善，客戶服務.整體人力資源策略的一致性p以職能為基礎的招募甄選過程p提供應試者及未來主管有關n特定專長n未來發展領域之資訊p與績效管理或評估系統結合，作為繼任規劃、支付報酬的參考依據p規劃新進人員的發展方向.職能的用途p績效p文化變革：以職能為基礎的評鑑系統強化特定工作方式p訓練與發展p招募與甄選p企業目標/競爭p生涯/職位繼任規劃p技能分析p彈性p角色明確p整合人力資源策略.職能在招募甄選中的好處p更精確定評估他人是否適合或有潛能從事不同工作p讓個人能力與興趣更能配合工作需求p避免主事者或評估者武斷

4、地做判斷p有助於架構、支持不同的評估與發展技巧p分析個人特定的技能與人格特質.職能觀念的誕生以往p徵才方式：工作分析、標準或面向p依個人技巧、能力、經驗與個人屬性達到工作的任務與責任成功所需條件p強調個人資格(person specification).職能的產生p企業必須甄選、培育與獎勵適任人才，使企業經營更有效率.柏伊茲與職能概念p主觀完美經理人模型：下意識、模糊n反射自己的個性n成功的招募經驗n公司的慣例p潛在的危險：主觀的心理模型可能與職務所需求的人格特質無關.職能p一種讓個人在工作表現高效能或出色的重要特性(Klemp)p達成工作所須的知識/技術、動力及行為(DDI).影響個人在工作

5、中特定職能三層次p動機與特質p自我形象與社會角色p技能只注重可觀察的行為VS心理層面.nExample 1:高效率傾向的人n動機：對成就的高度需求n自我形象：我可以做得更好或我很有效率n社會角色：創新者n技能：設定目標有效規劃與組織資源pExample 2: 高度關注n成就動機:需求權力n自我形象:我很重要n社會角色:明顯的社會地位n技能:具影響力的行為.p個人心理圖像n行為模式的原因n預期某些情況下之可能行為模式.柏伊茲的二十一項職能p目標與行動管理群n效率導向n生產力n分析運用概念n關注影響p指導屬下群n啟發他人n運用單向權力n自發性p領導群n自信n運用口頭簡報n邏輯的思考n概念化p專注他

6、人群n自我控制n認知的客觀性n精力與適應力n關注親密關係.柏伊茲的二十一項職能續p人力資源群n運用社會化權力n正面思考n管理團體流程n精確的自我評估p專門知識n記憶n專門知識.職能與事業能力的比較p 職能p專業能力起源美國目的確認表現優秀者焦點人摘要個人特質目標經理人起源英國目的確認最低標準焦點工作/角色摘要任務/產能目標每個人,但較少針對經理人.十二項最普遍職能p溝通 彈性/適應力p成就/結果導向 培育他人p以客戶為中心 解決問題p團隊合作 分析性思考p領導力 建立關係p規劃與組織.職能細部分析案例主題規劃與組織定義想像為達成某目標所需採取的一連串動作,以及衡量所需的資源.期望採取結構化,方

7、法一致的行動指標層級一-低階主管p管理自己的時間與個人活動p將複雜活動分成階段性、便於管理的任務p確認達成成就前可能的障礙層級二-中階主管p未雨綢繆制定應變計畫p預先估計達成目標所需資源與時間規模p聯繫協調團隊活動,善加利用個人的技能與專長層級三-高階主管p確認營運計畫中長期的營運可能情況p有效的計畫運用所有資源.溝通p定義：溝的本義是溝渠，通是通達。.溝通的定義，也就是雙方把自己的思想、知識或情感，應用語言、文字、符號等等各種不同的方式，相互交流。p行為指標：p層級一-基層人員n表達自己的能力n讓別人了解自己在做什麼事，達到什麼效果n.p層級二n 對未來的計畫向上級及屬下表達n.賓納 坎多拉

8、對職能的評論p不能只以人的行為為基礎p一開始就思考結果n遠景n未來五年之策略目標n行為清單n發展初步的職能架構.p矛盾的差異：n測出之差異與工作無關緊要n改進辦法：採用多重方法例如不同型態的面談、座談會、預想未來行動步驟、諮詢及問卷等來確認職能項目p粗製濫造：職能架構設計不良，行為指標的品質不佳.賓納 坎多拉對職能的評論p同質性過高n缺點:減損組織的創意,創新能力,方法的多元性以及解決問題的技巧,企業可能而停滯不前n改進方案：要求員工符合組織的價值標準與個人目標代替要求員工工作細節p未能因應改變、時時修正n改進方案：定期審視職能架構、根據新的專案找出新的職能架構.行為指標檢查表p每個指標應n描

9、述可直接觀察的行為，或個人職能的特殊證據n描述一項行為或證據n勿重複出現在其他職能項目中n包含動詞，亦即描述行動n包含充分的環境訊息，使行動具有意義n公平.職能的種類p核心職能：為符合公司的價值觀及達成的願景，組織內人人都必備的能力p工作相關特定職能.職能招募甄選的三項錯誤假設p可觀察的行為最重要感覺和情緒不重要：面臨挫折、競爭時p職能無法補償心理特質一個人在企業裡若要成功，需兼具二者p我們可以區分團體與個人貢獻：也能正確歸因技能與成功.心理評估p衡量知識、個性與動機等心理特徵p以規劃與組織為例n智力能否明白所有行動的涵義n當受到激勵時願意花費精力進行規劃，而非直接投入工作n問題發生時，以建設

10、性、樂觀的方式回應n解決問題的技巧足以排除障礙n放棄先前全心投入的工作，另尋新路.費特康職能架構案例p思考n分析n學習能力p感覺n影響力n人際技巧p行動n規劃與組織n成就驅動.費特康的職能架構思考p分析：確認資訊並進行分析，運用推理技巧協助決策。n確認需要分析的資訊n確認資料的型態與主題n同時利用硬性與軟性的資料來分析n證明歸納與演繹推理n基於分析結果做出客觀決定.p學習能力：持續學習、改善自我知識與理解力。把握學習機會並快速學習n從錯誤中學習n快速學習新科技/流程n確認並把握學習機會n多方學習，例如從經驗、閱讀、人際等方面學習n根據經驗，準備好變革方法.感覺p影響力：運用邏輯、以事實為根據的

11、論述與具說服力的技巧、策略，改變對方的思考方式n確認我們要影響的主要關鍵人物n確認受影響對象的需求n說服別人時，運用以事實為基礎的邏輯推論n運用戰略，例如與他人合作，依溝通對象而修改訊息，或談條件n以建設性及中立的方式提出反面意見.費特康的職能架構感覺續p人際技巧：對他人抱持同理心，尊重他人。必要時，平衡指導與諮詢的需求n主動聆聽他人意見n以敬待人，尊重彼此差異n適當使用語言之外/肢體語言的溝通n清楚地溝通自己的需求/感受n勿以防衛心來回應、對人不對事.行動p規劃與組織：具體規劃達成目標所需的行動以及評估所需資源的能力。最好採取結構化、一致化的方法n管理自己的時間與個人活動n將複雜的活動分解為

12、幾個可管理的工作任務n作計劃時，找出可能的障礙因素n預先做好應變計劃，以備未來需要n事前預估好達成目標所需的資源與時間規模.行動p成就動機：想達成目的與做好事情的動機與趨動力。最好具備毅力與彈性n主動發掘能增加附加價值的工作領域n依照時間、預算、品質的要求，達成任務n從問題與挫折中找尋出路n自願負責額外的工作/責任n激勵他人投注更多努力.企業員工10大核心職能p團隊合作p主動積極p持續學習p責任感p創新求變及突破性思考p正直誠信p客戶導向p問題分析及解決能力p品質管理與反應速度.先找對人 再決定做甚麼（從A到A+）有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現

13、實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪先找對先找對人人先找對人先找對人 找對的人上車,也要求不適合的人下車組成卓越的經營團隊然後再決定做甚麼然後再決定做甚麼一旦適合的人才都各就各位之後, 再找出邁向卓越的最佳途徑先決定要做甚麼先決定要做甚麼 先擬定願景, 決定公司的發展方向和籃圖然後再找人然後再找人召募一群非常能幹的“助手”來實現願景.成長的最大瓶頸在於人才p只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續尋找千里馬p當你感受到需要改革人事時, 趕快採取行動p讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題p要求嚴格的標準, 但不無情.p為追求卓越而追求卓越, 是

14、一種道德規範有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪先找對人先找對人普克定律 (Packards law):當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時, 就不可能成為一家卓越的公司.傾聽你的心跟直覺史帝夫 賈伯斯(Steve Jobs)p大學只唸了半年，退學後潛心研究書法p20歲與Steve Wozniak在父母的車庫成立蘋果電腦公司p10年後蘋果電腦的規模是營收20億美元，員工超過4000人的公司p30歲被自己設立的公司炒魷魚，史帝夫幾乎被擊倒然而p我被否定了，但我仍有熱情，我決定從頭開始.被蘋果炒魷魚是人生最棒的遭遇p重新創業，每一件事都少一點確定p成立NeXT、Pixar公司（創作第一部電腦動畫玩具總動員）p蘋果買下NeXT使史帝夫重返蘋果電腦，他在NeXT發展的技術成為蘋果後來復興的核心p如果我沒有被蘋果開除，這