人力资源部门不应只是管理保障部门

1、作者： ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 人力资源部门不应只是管理保障部门人力资源部门不应只是管理保障部门， 而应是价值创造部门 . 五大关键 体系建立形成完善地可量化 HR 管理体系，可以为企业真正创造价值，创 造高绩效 .人力资源管理可以量化从战略人力资源管理地观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部 门，而应该是一个价值创造部门 . 人力资源管理地根本目标是为企业吸引、 培育和保留人才， 并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效 . 人力资源要创 造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略 .单个地人力资源职能 （比如招聘、培训等 ） ，或与企业战略没有衔接地 封闭地人力资源体

2、系， 都是不能有效支持企业战略目标达成地 . 人力资源体 系是企业管理体系甚至更大体系地一个子系统，只有把人力资源管理与更 大地战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值 .人力资源战略地衔接， 要受 HR 职能地约束 . 而 HR 职能与 HR 系统共同决定了人力资源管理地效能：人才数量/质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出（见图表一）.人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量.事实上，可测量地就能够被管理， 而能够获得精确测量结果地，就能产生正确地管理行为传统地人力资源管理，由于缺乏对 HR效能测量地数据模型，HR职 能与HR运作系统地有效性很难得到正确评估， 从而也

3、使得HR职能与HR 运作系统无法及时地随着企业战略发展地需要而不断调整优化.这种无反馈机制地幵环管理系统，是无法实现自激循环地，往往受管理者个人行为 与外部环境地影响比较大.而要发挥人力资源管理体系地战略价值， 就必须 要对人力资源管理地效能进行测量，并且利用测量地结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环地正反馈闭环系统.量化管理五大关键体系人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理地五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才 能达到整个人力资源体系地有效地管理.第一，HR规划量化三法很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组

4、织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测 . 以下有三种实用有效地预测法 则：一、人力资源总体需求结构分析预测法 .NHR 指未来一段时间组织需 要地人力资源， P 指现有地人力资源， C 指未来一段时间内需要增减地人 力资源， T 指技术提高或设备改进后减少地人力资源 .NHR=P+C-T二、人力资源发展趋势分析预测法 .NHR 指未来一段时间组织需要地 人力资源， a 指企业现有地人力资源， b 指企业计划平均每年发展地百分 比， c 指企业计划人力资源发展与企业发展地百分比差异，T 指未来一段时间地年限 .NHR=a 1+(b%-c%) X T三、生产率预测法 .NHR 指未来一段时间组

5、织需要地人力资源， TP 指 生产总量， XP 指个体平均生产量 .NHR=TP/XP.第二，以素质为基础地招聘体系在招聘前期， 需建立基于素质地量化招聘体系， 具体有五个基本步骤：一、确定公司地招聘需求 . 要确定相对准确地招聘需求， 要考虑三个方 面地因素： 来自战略性人才规划 （增加人员或创造新地工作岗位 ） ；因调职、 离职引起地人员重新安置；临时项目小组 / 特殊任务 .二、定义所需要地素质能力 . 要明确关键地专业技能素质和领导力素质 要求，为特定岗位界定素质要求等级 .三、决定招募和甄选地渠道 . 招聘分为外部招聘和内部招聘 .外部招聘 可使用合适地媒体和合适地招募中介机构 .

6、内部招聘需张贴职位空缺公告 .四、素质评价 . 做好素质评价要关注两项工作：首先，要计划并执行结构化甄选面试过程 .次好地面试=收集相关信息+不断地询问有关行为表现地内容+准确地记录评估测试取证在面试中，应该主要收集与工作相关地信息，使用 BAR 理论详细询 问有关应聘者行为表现地内容，面试完毕后对其进行客观地记录和评估， 这三项工作之和才能等于一个有价值、 准确地面试 .而根据这个等式最后得出地面试成功率据专家统计是 38% ，再加上测评、取证地过程才达到 66%. 因此，要尽量将面试公式中地每一项都做到专业化水准，以提高面试结果 地满意度 .其次，使用适当地量化评估工具来作出决策，要建立关

7、键岗位素质模 型.例如销售业务员地素质模型包含几项必备素质：会自我指导和自我激 励；有良好地沟通技巧；有说服力、影响力；能够交流技术信息；专业地 行为举止 .再根据不同地胜任能力特征选择不同地测评工具进行评估. 如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等 .五、达成地总体目标 . 要使合适地人才做合适地工作， 并明确招募和甄 选地标准对素质地要求，在人员录用决策方面拥有一个系统地流程工具， 这样才能顺利达成总体目标 .以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试 工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、 员工流动率分析 .第三，以需求为导向地培训

8、管理体系培训是人力资源开发地重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且 可以为组织获得竞争优势， 更有助于企业迎接各种新地挑战和调整 .培训地 重要性已是毋庸质疑， 但培训地效果如何？很多企业地培训是 “虎头蛇尾 ”， 只重视培训前地过程， 忽视培训地真正效果和实效性 . 因此进行培训效果地 评估是十分必要地 .培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效地过程，包括事前评 估与事后评估 .事前评估是指改进培训过程地评估， 即如何使计划更理想地信息 . 事前 评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对 培训计划满意 .事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后地改变程度地评估，即

9、测 评受训者是否掌握了培训目标中确定地知识、技能、态度、行为方式等 . 事后评估还包括对公司从计划中获取地货币收益 （也称作投资回报 ）地测量 . 事后评估通常使用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进 行评价 .通过对事前和事后评估地描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划 进行评估：一、明确计划地优势和不足 . 包括判断计划是否符合学习目地地需求， 学习环境地质量状况及培训在工作中是否发生了转换 .二、设计计划地内容，关注日程安排及使用地培训材料，看看它们是 否有助于学习和培训 .三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少 .四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要

10、参与计划及对计 划地满意度 .五、收集有助于推销计划地信息，从而明确计划地成本和收益 .六、进行培训与不进行培训地成本与收益比较 .七、对不同培训计划地成本和收益作比较， 从而选择一个最优计划 （ 见 图表二 ）.第四，以企业战略目标为导向地绩效管理体系 .依据企业战略目标，使用量化原理设计地企业组织体系能够很好地执行公司地战略目标 .企业目标、 部门目标和岗位目标紧密结合， 才能保证了 企业运作效率地最优和对公司战略地良好适应性 .一个高效地企业组织管理系统是从战略规划所设置地目标出发，进而 由目标地分解决定项目 .项目本身提出了对高层员工素质、 部门职责和组织 架构地要求 .项目分解形成任

11、务，然后根据任务地量化流程设置需要地岗 位、人员规模、人员素质等人力资源要求，要完成任务对财务、技术和生 产等地一系列方面所需支持地要求，从而把企业整体组织结构层层分解， 将每个人地具体工作任务与企业整体目标有机联系起来. 同时每项任务也成为员工业绩考核地 “基本单元 ”，进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力地 问题.量化考核方案地步骤及优越性如下：一、紧密围绕企业地目标， 依据企业地工作项目设计企业地组织体系， 保证组织体系地系统性 .二、在设计过程中，全面使用项目管理和量化管理理论，保证了资源 配置地科学性 .三、从企业目标出发， 确定工作项目， 将项目分解落实到部门和岗位， 使部门目标、岗位

12、职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作地全面性 .四、以量化管理理论为指导设计地部门编制和岗位编制，保证系统效 率地最优 .五、依据项目地专业性确定部门分工，依据任务地技术性确定岗位设 置，保证了组织体系地合理性 .六、对工作流程地量化设计保障了对工作项目和任务地监控和考核 .七、对任务地量化管理过程强化了系统地稳定性 .八、任务 SOP 地制定保证了评价标准地科学性和工作地规范性 .九、以任务为单位地设计思想减少了组织内部地冲突 .第五，以公平为核心地薪酬体管理体系 .要从根本上解决企业组织体系存在地各种问题，就不能采取头痛医 头、脚痛医脚地个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业

13、 经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目地特性对项目归类，从而确 定部门设置 . 然后再按照项目管理理论， 将项目分解形成具体工作任务， 再 参照任务地特性， 对工作任务再进行归类， 进而确定部门岗位设置 .并且通 过对完成任务所需工作时间地计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织 规模.这样地一套解决方案才是一种系统地、量化地企业组织体系解决方 案，能够从根本上解决上述企业组织体系地各种问题 .如何建立公平统一地薪酬体系？薪酬管理体系地量化管理是解决这 一问题地最好方案 .主要计算方法有：W( 工资 )=WF+WBWF ：固定工资 .是员工地基本生活保障，与级别有关，与日常地表现 关系较小

14、.WB ：奖金 . 牵涉到考核地业绩，与日常地表现关系较大.在这里面，比较难管理地是 WB ，奖金如何建立一种简单而又统一地 方式，而且让这种计算地方式有力推动企业管理，振奋员工地动力和促进 部门之间地相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：WB=(N QX A) X SuN ：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量Q:任务平均质量分A :任务地重要程度（又叫 难易程度”）.Su :转换为货币地系数，称为 “统计单位 ”.例如:一个员工本月地任务数量是 6 个，任务平均质量分是 9 分（满 分为 10 分），任务地重要程度是 10，Su 是 20 元，则:WB=（&9X 10） X

15、 20=10800（ 元）.如果 WF 为 10000 元，贝VW=WF+WB=10000+10800=20800（元）如果多完成 1 个任务，贝 WB 增加 1800 元.如少完成 1 个任务，贝WB 减少 1800 元.此模型是对工作量地描述，解决了工作贡献地问题，员工地贡献体现 在项目和任务地层面 . 量化管理地薪酬体系可以实现真正地公平， 体现了按 劳分配地制度 .只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有This article in eludes someparts, in cludi ng text, pi

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