如何做一名合格的生鲜处长

1、如何做一名合格的生鲜处长凯里东方店生鲜处这一年时间来的销售状况颇为吸引大家的眼球：各项销售预算指标从无 法完成到月月超标，销售、毛利从每月的公司排名第五、六位到每月的第一、二位，毛利 率远超生鲜平均水平， 维持在 17%18%之间。 东方店生鲜处为什么会发生这么快速的变化， 并能在一年中长期保持这种良性上升趋势呢？谈事必然离不开说人。谭继美，在佳惠从事生鲜工作三年，2004 年 9 月接任凯里东方店生鲜处处长。他外表冷厉、寡言，看似简单的一个年轻人，谈起生鲜经营管理却无不处处透 出一分精明与干练。在此，将他经营管理中的观念、模式或统称为经验介绍给大家，读后 能否反思：我是怎么做的呢？以期到达取

2、长补短之效。一、最大化发挥绩效考核鼓励功能东方店生鲜处员工分工十清楚确，责任清晰，在此根底上，再绩效考核到人，奖罚清楚。现在，东方店生鲜处每个员工都能明确了解自己当月做多少销售能拿到根本奖，超额完成 又能提多少，心中有了自己的销售目标，就能围绕此目标来开展每天的工作，想方设法超 额完成任务。 10 月份，东方店生鲜处主管奖金高的达 800 多元，低的那么只 100 多元，奖金 上不封项，大家做事都有了拼头。其他门店生鲜处的考核方式与东方店大同小异，但为什么就不能到达东方店的效果呢？许 多门店在开总结会议时，完不成任务的区域往往会有一个共同的籍口：预算任务过高。说 任务就是挂在树上的桃子，但总要

3、跳起来就能摘到才行，跳起来都摘不到的话，那桃子再 甜大家也不会去跳。预算真是如此不切实际吗？那东方店的桃子也是按一样的方式挂在高 空，而且被谭继美挂得更高了东方店生鲜处奖金虽是按总部所下任务核算发放，但在分 预算任务时，总是高于总部所下达的预算数据。，为什么他们就大都能摘得到呢？所以 谭继美并不只是简单地充当了挂桃子的角色，他最主要地是当好了指挥与指导的角色，他 每月预先指导主管、员工怎样去跳，才能跳得最高，并且按他的指导去做，就能摘到桃子， 这才是他真正的高明所在，所以他的绩效考核才会最大化地发挥了效用。二、提前指导柜组，抓准当季重点商品在每月月初，就对各柜组当月工作重点进行布置，主要是落实

4、各柜当季重点商品引进，并进行重点陈列、重点推广、引导消费。如10 月份水果柜抓住冬枣、柚子、苹果这些重点商品的销售，其中冬枣一个单品就实现销售12.2 万元，这相当于公司一个小门店整个水果柜的销售额，而一些门店 10月份甚至还没引进冬枣这个单品。可以说，在TOP排行表上，东方店生鲜区每月都会有这种销量惊人的亮点商品出现。而进入11 月份，谭继美又早早提示柜长们将腌腊制品、炒货、蜜饯、火锅、冻品等列入重点商品，蔬菜那么以返季蔬菜为销售重点。抓住了每月重点商品，就抓住了销售的龙头，主管们工作的开展也能够有的放矢的进行。东方店水果柜销售尤其引人注目，在这一块他是否有什么独到的诀窍呢？那就是季节性水

5、果上市不同时间段采取的销售策略不同。他特别强调，在初上市阶段，超市一定要及时引 进，而且在这一阶段一定要做足毛利；进入旺季后，市场上到处都有销售了，此时这种水 果在超市就只能作低价形象商品，用来冲销量。东方店的冬枣、芒果、水晶富士苹果等就 是如此操作取得成功的，既赢得了巨额销量，又赢得了可观的利润。而某些门店最大的问 题就出在引进时间的掌握上，季节性水果销售往往是市场上卖滥了，门店才引进上柜，这种后知后觉的跟风销售怎么可能赢得优势。在做特价促销时，东方店生鲜区特别注重高毛利商品的关联性陈列，绝不为特价而特价，无谓地牺牲毛利。三、优化商品组合，加强单品管理东方店生鲜单品总数要比公司同类店少三分一

6、。以比其他店少得多的单品数创造公司排名第一销量，这是否提醒大家思考：我们通常的商品组合合理吗？我们精选了单品吗？生鲜如单品数过多，就会造成管理难度大，周转慢，维护困难，损耗大，另外也增加了顾客选购的难度。而谭继美就是以精选单品，来优化商品组合，从而使单品管理变得轻松、可行。在每个月的经营管理中，他就是通过抓一个个重点单品的销售、毛利，从而到达纲举目张的境界，使销售、毛利得到实实在在的提升。另处，作为一个处长，如果商品管理 不落实到单品，那么他的工作永远也不可能抓得细，管得实。四、商品品质是进货需考虑的第一要素谭继美说过一句很平实却让我十分认同的话：顾客往往喜欢选择价低而品次的商品，但使用时，却

7、又往往只评价品质，而忘了价格，并因而否认了这家超市。所以他坚持不让品次商品进入卖场，不给顾客否认佳惠的时机。如凯里市场上普遍销售的都是注水牛肉，进价仅 6元8元/斤，而他要求供给商，为佳惠提供的必须是不注水牛肉，进价在8.5 元 9元/斤,售价自然也远高于市场上售价 ,因品质有保障 , 很多顾客就认定了独此一家的不注水牛肉,所以每月销售保持在 4万元 6万元之间。又如现在正上市的冰糖柑，有进价0.4 元/ 斤、0.6 元/ 斤、0.8 元/ 斤三个档次货品，谭继美就坚决选择 0.8 元/ 斤的高品质冰糖柑。东方店生鲜区就是以高品质赢得了顾 客的信任，树立了形象，也赢得了效益。与此相反，我们某些

8、门店是否因“低价形象正 在走入一个误区，而忘记了“低价形象必须是在高品质根底上的低价。五、勤做市调，掌握市场行情生鲜商品价格行情变化多端，如不从进货价格源头开始控制，那么利润的流失会是十分惊 人的。如 10 月份因禽流感恐慌，鸡、鸭进价大幅下降，肉鸡进价就降至2.4 元/ 斤，而如果不了解行情变化，那么进价就会高达4元5 元/斤。又如猪肉，瘦肉型与肥肉型猪价差在 0.8 元 1 元之间 , 正常猪与伤猪、病猪价差在 2 元左右，如不了解情况，进货验收把关 不严，就会被钻空子，以次充好，造成损失。此外，掌握市场行情也是每月重点商品选择的依据，如10 月份东方店冬枣这个单品，就是谭继美从供给商处了

9、解到今年口感十分好的冬枣收成好， 进价降至 4元6元之间， 而往年 冬枣进价高达 12元 15 元间，所以冬枣一上市就从贵阳大批量采购，作重点推广销售。谭 继美就是勤跑市场，及时掌握市场行情变化，所以每月经营都能做到心中有数。六、环环算账，严控损耗东方店生鲜毛利率根本上能控制在17% 18%之间，他们的损耗是如何控制的呢？生鲜损耗控制必须从每个单品的每个环节抓起。在进货方面，精选单品，把好商品品质关、 价格关，源头的损耗控制好了，后面环节的控制就容易得多。而源头的控制能力是建立在 充分了解业务，掌握市场行情变化的根底之上的。另外，环环控制损耗光靠处长一个人是无法做到的，为使员工明明白白经营、自觉控制损 耗，谭继美就来个实实在在的：环环算账。如熟食，他把原料采购、加工、销售每个环节 的账都算死，跟采购员算、跟加工师傅算，如此多算几次，以后工作人员自己也会算经济 账了，这样毛利自