人力资源管理理论与实践新探索

1、中国企业人力资源管理的基本问题及其思考企业人力管理理论与实践新探索彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销

2、、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。管理就是实践杜拉克。实践需要理论的指导，但实践往往走在理论的前面。人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。一个没有问题的企业就是企业最大问题，问题是人力资源理论与实践创新最好的导向。人才是企业最大财富，也是企业最大的风险和问题实践是我们最伟大的老师第一单元质变时代中国企业人力资源管理所面临的挑战与问题一、质变与不确定时代：中国己成为全

3、球第二大经济体，中国经济己基本完成量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规划）中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将开始下降，60岁或以上年龄人口占总人口13.26%，2015年60岁以上的老年人将超过两亿。中国企业最大的压力与挑战最大的压力：全方位成本上升的压力。处于产业价值链底端的中国企业面

4、临全方位成本的压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本。企业的战略转型与经营突破。人力资源效率与全方位成本管理力最大的挑战：软实力短缺的挑战：人才、技术、品牌、管理与文化。硬实力的短扳：现金流短缺！二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战：质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，企业人力资源的战略与变革适应能力面临挑战产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与可持续发展领导力、中基层的管理者的业务拓展力与人力管理能力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培养可持续性的新知识、技能和心态。面对知识型、多元价值取向的

5、新生代员工，人力资源管理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临的挑战中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效率面临挑战信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题、质变时代，中国企业都进入了新一轮

6、的战略发展期与系统变革期，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，人力资源战略管理能力不足。同时企业的变革得不到人力资源的支持，员工不愿跟进通过人力资源的创新驱动员工观念态度、能力与行为的转型以支持推动企业的变革（如何通过人力资源战略规划的制定与执行以提升企业的人力资源战略管理能力，提升人力资源管理与企业的战略转型与系统变革的适应性。）、企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人

7、力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。如何构建优化而高效的人力资源治理系统，（企业家的自我超越与领导力建设。企业领导体制与决策、人力资源高层决策组织、职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，人力资源的整合与协同效应难以发挥，人力资源的整体竞争力与执行力不足，（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统。）、企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，集团总部难以创造价值，集团整体的人

8、力资源管理平台难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺。（集团人力资源的角色定位与管控模式）中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续一）、企业的核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，但核心人才队伍难以形成，核心人才频繁跳槽、留不住。引进的空降部队与地面部队难以融合。企业人才的薪酬激励模式单一，员工满意度低、忠诚度低、创业激情递减，薪酬激励不具有整体竞争优势。（如何打造核心人才队伍并通过全面薪酬激励留住企业所需要的核心人才。空降部队与地面部队的融合？如何经营人才？）中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（

9、续二）、企业从求生存转向求可持续性发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求，绩效管理没有成为企业战略落地的工具，绩效考核面临结果与过程的矛盾，绩效考核效果不佳，绩效管理难以推进。（如何构建企业的战略性绩效管理体系并提高企业绩效管理的有效性）、新生代、知识型、多元价值取向的员工日益变成企业人力资源的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应新生代知识型员工的特点，管理者领导方式简单，不承担人力资源管理的责任，企业授权体系没有建立，基于官本位的职务系统与单一的职业发展通道，使员工的发展舞台受限，人才的潜能没有得到有效的激发。（如何创新企业的人力资源管理模式以适应新生代知识型员工的特点）中国企

10、业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续三）、企业人工成本加速提升，人均效率递减，冗员与人才短缺并存、员工职业化素养低,人才结构不合理,如何深化人力资源的机制与制度创新，进一步激发员工价值创造潸能，进一步激活人才,提升人力资源效能。如何进行人力资源再配置。（如何使每个员工都成为价值创造体，如何进行全量化的人力资源价值管理以提高人力资源管理的效能）、企业从本土化走向国际化，从单一的产品扩张到利用资本扛杆进行收购兼并。企业面临全球领导力的短缺与国际化人才短缺。（国际化的人力资源管理平台如何建立，如何在全球整合人才资源并进行跨文化的人力资源管理。如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合

11、少）中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续四）、质变时代，深层的结构性矛盾突出，全球竞争日趋激烈，社会的不确定性增加，员工面临职业倦怠与职业心理压力过大的问题，面临深层的劳资关系紧张与冲突问题，突发事件频发。（如何对员工进行心理资本管理,如何化解劳资矛盾与冲突，如何建立和谐的劳资关系，提高员工的工作快乐指数。）民营企业人力资源问题：（1）高速成长中人才短缺与人才沉淀并存。员工能力跟不上企业发展，缺乏新战略新业务所需技能。龙其是经营人才严重短缺，高层领导团队尚未形成，领导力不足。老板疲于奔命和救火。（2）企业的命运系于几个能人身上，能人凌驾于组织之上。创业企业家与职业经理人信

12、任与承诺关系难以建立。双方的权益得不到尊重。（3）引进的空降部队难以存活，空降部队与地面部队矛盾冲突、难以融合。（4）人力资源管理不系统，各种应急的制度不配套、相互打架、彼此矛盾。人力资源头痛医头、脚疼医脚，改革多动症。（5）人力资源成本急速增加，人力资源使用效率低，人均效率开始递减，搭便车的人增多，忙闲不均。（6）待遇不断提高，但高薪留不住人才，富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段（7）绩效考核不搞不行，但推行起来麻烦不断，员工抱怨、老板不满意、人力资源部门头疼。（8）、面对“新生代”员工如何管理，“新生代”不那么顺从，不那么勤奋，不那么能吃苦，不那么稳定，不那么有心理承受力（如何

13、调整人力资源管理系统，适应“新生代”员工的特点）（9）、企业家后继无人，企业的命运系于一人身上，举目四望，无法找到可堪大用者，领导人才储备不足。（10）、企业高层难以达成共识，企业部门之间难以沟通，老板就像天上鸟，员工就像地上爬的猪，鸟与猪之间没有共同语言。、（11）人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。某国有企业人力资源的主要问题1、干部能上不能下，工资能升不能降，人员能进不能出，能人留不住，闲人开不了。员工退出、市场化优化配置机制缺乏；外在舆论环境与体制约束大，国有企业内部机制创新受体制约束；2、冗员与骨干人才短缺并存，员工缺乏新领域、新业务所需要的基本知识和技能

14、，技能型人才短缺；3、员工激励不足，责权利不对等，职业发展通道单一（专家人才晋升通道单一，管理干部上升空间狭窄），激励要素单一，长期激励缺乏，对优秀员工不能加薪、破格、提职（级）；薪酬待遇高的不高，低的不低，薪酬满意度低；薪酬犹如爆米花:好看、嗅着香、但吃进去不经饱。以官本位为核心。内部变革动力不足。4、人力资源使用效率低，人均效率相对低下，机构臃肿，岗位职责不清，人员配置缺乏标准，总部专业服务能力不足。忙闲不均。5、绩效考核缺乏战略导向，业绩考核与薪酬不能有效结合，考核结果未能充分发挥作用，绩效考核指标的设计不科学，员工的收入与贡献不匹配，员工追求短期业绩，绩效考核缺乏时效性；某国有企业人力

15、资源的主要问题（续）6、企业合并后的人力资源整合与文化融合，整合难度大，文化差异大，合并后员工的薪酬待遇难以统一；7、干部领导力不足，管理人员与领导人的培养缺乏系统的配置与制度保障；某国有企业人力资源的主要问题（续）8、中层干部激情衰竭，职业倦怠如何调整；9、员工队伍的职业化与素质、能力的提升；员工期望过高，对自身能力与贡献缺乏正确认知。10、人力资源与公司文化与战略脱节，缺乏战略的适应性。人力资源管理一把手意志，一朝天子一朝候，理念和政策不具连续性，改革多动症。精英人才与基层员工的矛盾，如何关注底层员工利益1、企业家与企业高层的人力资源管理问题（基于治理结构的人力资源管理：企业家与高层管理者

16、的人力资源管理、）2、人力资源专业职能管理与系统构建问题（基于人力资源专业职能的人力资源管理：人力资源的战略与变革适应力与人力资源的系统构建）中国企业人力资源管理三大基本问题3、人力资源管理的核心与难点:价值管理与绩效管理（价值创造活力与效能管理。让每个人都成为自主价值创造主体。基于人才经营价值链的人力资源管理：价值创造、价值评价、价值分配）。第二单元基于治理结构的人力资源管理问题创建优化和高效的人力资源治理体系中国企业的治理结构的优化已进入一个新的发展阶段（产权结构的优化、上市、重组、集团化、去家族化、引入职业经理人、国企高管全球招聘）但人力资源管理滞后于治理结构的优化。企业家难以自我超越，

17、高层领导团队难以形成，各级管理者不承担人力资源管理责任，组织整体领导力不足，集团总部人力资源专业能力短缺，管控失效，职业经理人内部控制。创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立，新老创业者、空降部队与地面部队难以融合。企业收购兼并重组人力资源与文化难以整合问题：1、企业家的自我超越与领导力发展问题：企业家人生价值迷茫，目标追求封顶；缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺。国有企业家的人生价值定位与商业精神的缺失。专家、学者向企业家的转型。解决思路：（1）文化理念整合，重塑愿景与目标，完成对企业未来发展的系统思考。（2）企业家的自我批判与超越，突破成

18、功陷阱。（3）企业家教练与企业家的持续学习。（4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例GE与中粮）（5）走出去、请进来、标杆学习企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式。管理者的人力资源责任缺失与领导力短缺是中国企业人力资源开发与管理的首要问题与发展瓶颈在企业常规发展的情况下，组织系统的力量远大于领导者个人的力量；而在面对重大环境变化时，组织系统需要随时适应，此时领导者的个人领导力在推动组织变革中至关重要，正所谓“时势造英雄”。2、企业领导治理与决策模式问题：企业的成功依赖于

19、老板个人，企业尚未形成领导团队，企业决策凭个人主观意志，决策方式浪漫随意，尚未形成群体智慧，企业家个人智慧没有制度化，企业面临战略风险。创新企业家与职业经理人矛盾。解决思路：（1）优化领导体制：强化董事会建设，建立高层经营与专业决策委员会，发挥群体智慧。（2）建立创业型企业家与职业经理人的信任承诺关系。（3）建立董事会胜任能力系统与绩效评价体系。3、管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情，各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善于也没有动力带队伍培养人才。解决思路：（1）强化管理者的人力资源责

20、任与能力建设，构建有效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的人力资源管理培训）（2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资源的绩效纳入到干部的绩效考核中，不仅要自己优秀，更要让团队优秀4、构建基于价值创造的集团化人力资源管控模式。（集团总部人力资源管理定位、管控模式与管控要点）问题：集团总部人力资源管理角色定位不清，总部人力资源专业职能管理能力短缺，管控失效。总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。解决思路：（1）、基于集团定位确立总部人力资源角色（华夏基石六维角色战略,业务伙伴,

21、变革推动者,员工服务者,知识管理者,专家）（2）、研究和确立总部人力资源部的价值贡献方式与胜任能力模型。（3）、提升总部人力资源专业职能部门的专业化素养与专业化能力。（4）、建立总部与下属公司的分权手册及管控流程。集团总部的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值创造方式战略管理价值 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标资源整合价值 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政服务资源，知识与信息资源的共享与整合组织协同价值 发现并驱动运营的协同效应 价值链协同产生价值 各业务系统的合作与协同产

22、生价值风险规避价值 通过管控规避风险产生价值 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制专业服务价值 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值变革创新价值 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立235 、领导力发展计划与领导团队建设问题：企业领导人才跟不上企业战略和业务创新的需要，领导人才的培养缺乏系统和针对性，空降职业经理人难以存活，互补性领导团队难以形成。解决思路：（1）建

23、立领导力胜任模型，制定领导力发展计划。（2）正确选人，优势理论，人才互补打造团队。（3）确定职业经理人职业契约意识与职业能力建设。39领导力发展计划建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同）创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）、团队领导力6、高管的薪酬与长期激励问题：高管团队创业激情衰竭，职业压力与职业倦怠并存，工作与生活难以平衡，高管短期绩效行为损害企业长期发展。解决思路：（1）、文化理念整合与文化变革，重塑高管激情。（2）、

24、建立分享报酬体系及高管的长期激励计划（基于EVA的绩效考核与薪酬）。（3）、全面薪酬实现高管工作生活平衡。（高管強制休假与学习制度）企业员工职场压力、工作倦怠中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。表现 ：、企业家目标追求封顶；、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。 解决思路：重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Manageme

25、nt Program），包括：、科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；、导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；、开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。几个新词：过劳模、心理资本、工作生活平衡。重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：、企业愿景与目标创新；、提升组织成员的境界、抱负与追求；、领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；、强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；、建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公

26、平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；、辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠；、建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念的拓展）。7、新老创业者、空降部队与地面部队的融合问题：老的创业者跟不上企业发展要求，难以退出，空降部队难以存活，空降部队与地面部队矛盾冲突。解决思路：（1）优化企业人力资源生态环境，提高空降部队存活率。建立包容而开放的文化。强化企业内部沟通，倾听空降人才的价值诉求。（2）建立创业者退出机制（无情淘汰有情退出）。8、企业接班人的培养与接班人的计划问题：企业的命运系于老板一个人身上，找不到接班人。解决思路：（1）制定接班人培养与发展计划。（2）建立人才脱颖而出的人力资源机制与制度。四大支柱机制、制度、流程、技术（责、权、利、能四位一体）四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制十大系统职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系统、绩效