公司战略计划过程

1、第三章 公司战略计划过程战略规划使得企业即使在紧急情况下也可以处变不惊，有条不紊地采取有效措施回避风险，赢得竞争的主动权。同时，战略计划有利于发现各种机会和问题，及时协调企业各部门的活动以适应环境的变化，使企业永远充满活力。因此，制定一个既有远大前景又切合实际的战略规划，关系到企业的前途与命运。否则，具体营销工作做得再好，战略上的失误仍会使企业蒙受巨大的损失，甚至难以生存。一、 战略的形成及基本概念的框架战略形成概念框架利益相关者组织环境规模 / 增长利润率 / 收益地理社会责任审美时尚弹性资源 / 能力营销财务制造工程研究与开发经济社会文化政治技术市场成本竞争者消费者政府战略范畴战略形成的主

2、要过程阶段：第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者愿望的评估。第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围的优势，即战略的重点。第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力资源、控制、制造、营销、 研究开发、社会责任等。第五阶段：计划执行阶段。第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。二、 变化环境中的公司效益理论（一） 组织环境互适性结构人员战略技能系统作风共同的价值观念图3-1 麦金西7-S构架（二）环境的变化以汽车行业为例：汽车行业在一个大规模的工商企业生态系

3、统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃和钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路、底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的，在美国市

4、场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。（三）组织的适应性威胁1. 竞争者发明一种高效电动小汽车2. 严重的漫长的经济萧条3. 汽油价格提高4. 更严格的汽车污染控制法令 出现概率高 低大小严重程度2143图3-2 威胁矩阵 成功概率高 低机会1. 公司发明一种高效电动小汽车2. 公司发明每加仑行驶60英里的节油汽车

5、3. 公司发明一种更有效的减震汽车4. 公司发明一种更有效的汽车污染控制系统大小吸引力1423图3-3 机会矩阵三、 公司战略计划过程公司新的业务计划公司目标和目的公司任务公司业务经营组合计划图3-4战略计划（一）公司任务（二）公司目标管理体系（三）公司业务组合计划 1确定哪些业务是公司的主要业务战略业务单位 2对战略业务单位的评估狗类金牛问题明星a. 波士顿咨询公司的成长份额矩阵（图3-5）3 1542 86 7图3-5 波士顿咨询公司的成长份额矩阵b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵（图3-6）行业吸引力 高 中 低业务实力5 4 3 2 1图36 通用电气公司多因素业务组合矩阵以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额,（四）公司增长战略表3-1 企业增长战略密集化增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开发前向一体化水平多角化产品开发水平一体化综合多角化 销售量希望达到的 销售量战略计划缺口预期的销售量 多样化成长 一体化成长 密集性增长 时间（年） 0 5 10图3-7 战略计划缺口1 密集化增长战略 现有产品 新产品2. 产品开发 战略1. 市场渗透战略现有市场4. 多样化 战略3. 市场开发 战略 新市场图3-8 三种密集