团队绩效考核培训

1、团队绩效考核培训团队绩效考核培训第五章第五章 团队绩效考核团队绩效考核q团队与团队绩效团队与团队绩效q团队绩效与部门绩效的比较团队绩效与部门绩效的比较q团队绩效考核的基本流程团队绩效考核的基本流程q团队绩效考核指标的确定方法团队绩效考核指标的确定方法q如何对知识型团队进行绩效考核如何对知识型团队进行绩效考核q跨部门团队绩效考核的注意事项跨部门团队绩效考核的注意事项团队的概念团队的概念团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目

2、标相互负责、彼此依赖。团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。一、团队与团队绩效一、团队与团队绩效团队类型团队类型项目团队项目团队负责一种新产品的开发负责一种新产品的开发流程团队流程团队为某个顾客群提供服务为某个顾客群提供服务变革团队变革团队重新设计工作方式重新设计工作方式部门团队部门团队自我管理的工作团队自我管理的工作团队棒球队棒球队各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑美式足球队美式足球队分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐网球双打队伍网球双打队伍分工明确，及时补位，各展所长，整体运作分工明确，及时补位，

3、各展所长，整体运作团体与团队团体与团队由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。人导向为基础的考核体系必须有所改变。团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。目标实现的贡献进行考核。适度的团适度的团队规模队规模合理的团合理的团队构成队构成树立共同树立共同目标目标团队精神团

4、队精神v成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见v成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标培养团队精神要注意加强对团队

5、内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突如何保证团队的高绩效如何保证团队的高绩效二、团队绩效与部门绩效的比较二、团队绩效与部门绩效的比较表表51 团队与部门简单比较团队与部门简单比较分类分类团队团队部门部门目标目标共同目标共同目标部门目标分解，个人目标为主部门目标分解，个人目标为主角色角色角色不定，领导角色分担角色不定，领导角色分担角色固定，领导角色固定角色固定，领导角色固定活动方式活动方式强调协作强调协作强调分工强调分工结果结果集体绩效集体绩效个人绩效为主个人绩效为主团队绩效与部门绩效的比较（续）团队绩效与部门绩效的比较（续）表表52 团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队绩效考核与部门绩

6、效考核的比较团队团队部门部门团队领导的考核团队领导的考核部门领导的考核部门领导的考核1.1.作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核领导的考核2.2.团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，他可能承担两项职责：他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任；一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，

7、这两项二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职责的完成都是其考核的一部分职责的完成都是其考核的一部分1.1.作为整个部门的任务分配者和管理者，对部作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核门的考核可以看作是对部门负责人的考核2.2.部门负责人必须完成该职责所承担的各项职部门负责人必须完成该职责所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人的一部责，职责是否完成也属于部门负责人的一部分分1.1.以团队集体考核为主，考虑其个人业绩以团队集体考核为主，考虑其个人业绩2.2.除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属部门的某

8、项职责，考核时都必须考虑部门的某项职责，考核时都必须考虑1.1.以个人考核为主，参考部门考核以个人考核为主，参考部门考核2.2.在部门中承担的职责也是考核对象在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用1.1.集体工资集体工资2.2.集体奖励计划集体奖励计划3.3.其他其他1.1.个人绩效工资个人绩效工资2.2.个人奖金个人奖金3.3.其他其他三、团队绩效考核的基本流程三、团队绩效考核的基本流程确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标划分团队和个体绩效所占的权重比例划分团队和个体绩效所

9、占的权重比例在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。下列具体步骤可为企业提供参考下列具体步骤可为企业提供参考v人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求v对团队负责人的绩效进行考核对团队负责人的绩效进行考核v根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5 53 3）v团队负责人根据实际发生的业务，对业务目

10、标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整v员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作v员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工v员工填写意见并交给间接上级员工填写意见并交给间接上级v员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级v员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部v员工的

11、直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5 5个工作日内）个工作日内） 团队成员考核团队成员考核 结果结果 团队负责团队负责人考核结果人考核结果优秀优秀良好良好一般一般需要改进需要改进较差较差优秀优秀3030505010105 55 5良好良好10104040353510105 5一般一般3030404020201010需要改进需要改进2020505020201010较差较差1010606015151515表表53 团队负责人考核结果团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表与团队成员考核结果分布对应表四、团队绩效

12、考核指标的确定方法四、团队绩效考核指标的确定方法 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡的开发、销售和配送。的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额及除公司下设商

13、店之外的销售额。及除公司下设商店之外的销售额。举例举例四、团队绩效考核指标的确定方法四、团队绩效考核指标的确定方法（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标图图51 团队平衡记分卡的样式团队平衡记分卡的样式上级角度上级角度团队共同目标团队共同目标职责角度职责角度工作标准工作标准难点重点弱点难点重点弱点培训学习角度培训学习角度技能提高技能提高学习培训学习培训技能互补技能互补协作角度协作角度流程优化流程优化协作程度协作程度项目管理项目管理团队发展团队发展（二）利用团队设计变量（二）利用团队设计变量q团队工作设计（如团队中自我管理的程度）团队工作设计（如

14、团队中自我管理的程度）q团队成员间的相互依赖团队成员间的相互依赖q团队构成（特别是成员的异质性）团队构成（特别是成员的异质性）q群体内运行过程群体内运行过程q情景因素情景因素界定几项团队可以影响的组织绩效目标界定几项团队可以影响的组织绩效目标团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队这种方法适用于为帮助组织改

15、进绩效而组建的团队增值产出原则增值产出原则客户导向原则客户导向原则结果优先的原则结果优先的原则设定权重原则设定权重原则零售商零售商零售消费零售消费供应临时订单展品架回答问题定价信息制造部门制造部门公司管理层公司管理层公司会计部公司会计部销售额销售数设计生产规格赠送各种人的圣诞节团队圣诞节团队图图52 圣诞节团队顾客图圣诞节团队顾客图（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标当团队的存在主要当团队的存在主要是为了满足客户的是为了满足客户的需求时，采用此法需求时，采用此法可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔可以通过回答有关工作成果的问

16、题来构筑绩效金字塔什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？向客户提供的最终产品向客户提供的最终产品整个团队应负责的重要的工作移交整个团队应负责的重要的工作移交整个团队应负责的重要的工作步骤整个团队应负责的重要的工作步骤（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图5 53 3）（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图

17、（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图5 54 4）三个内含的绩效指标三个内含的绩效指标绩效金字塔绩效金字塔展览展览满意的零售商满意的零售商销售销售商店现货商店现货制造的产品制造的产品产品设计产品设计关于产品的看法关于产品的看法消费者广告消费者广告竞争情况总结竞争情况总结消费者需要消费者需要零售商的订单零售商的订单零售商广告零售商广告图图53 绩效结果金字塔绩效结果金字塔工作流程图工作流程图研究竞争情况研究竞争情况调查客户需要调查客户需要获取订单获取订单创办展览会创办展览会装运展品装运展品销售产品销售产品消费者消费者消费者广告消费者广告购买原材购买原材料与设备料与设备创建经营计划创建

18、经营计划获取融资获取融资雇佣并培训员工雇佣并培训员工工作流程中的三个评价点工作流程中的三个评价点整个流程的周期检测设计检测设计制造产品制造产品装运产品装运产品货架货架设计产品设计产品设计的质量时间最终产品图图54 工作流程图工作流程图职能职能结果矩阵结果矩阵团队结果团队结果团队成员团队成员新产品设计新产品设计装运的产品装运的产品可获利销售可获利销售生产负责人生产负责人产品成本估算产品成本估算制造的产品制造的产品关于降低成本的想法关于降低成本的想法营销负责人营销负责人对购买人群的调查结果对购买人群的调查结果关于产品的想法关于产品的想法竞争情况总结竞争情况总结零售零售零售商的订单零售商的订单创新负

19、责人创新负责人关于产品的想法关于产品的想法产品设计产品设计执行负责人执行负责人装运要求装运要求供应订单供应订单关于降低成本的想法关于降低成本的想法人力资源负责人人力资源负责人员工技能与经验的详细情况员工技能与经验的详细情况经过培训的员工经过培训的员工经过培训的员工经过培训的员工表表5 54 4 职能结果矩阵职能结果矩阵五、如何对知识型团队进行绩效考核五、如何对知识型团队进行绩效考核“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任何人更懂得他们的工作，

20、也是他们被称之为何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为知识工作者知识工作者的部分原因。的部分原因。“ 德鲁克德鲁克“外行领导内行外行领导内行”现象现象1.1.知识型团队的特点知识型团队的特点知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的结果导向结果导向作为作为“外行外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准工作标准和绩效标准虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制权威、命令甚至理性的分

21、析过程加以控制2.2.制定知识型团队的绩效考核指标制定知识型团队的绩效考核指标表表5 55 5 知识型团队的绩效指标知识型团队的绩效指标指标类型指标类型内容内容效益型指标效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度其业主的交付物满足业主要求的程度要注意分清业主的要求、需要和期望要注意分清业主的要求、需要和期望效率型指标效率型指标知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间为获得满足而付出的直接代价与团

22、队所产出的价值之间的比例的比例递延型指标递延型指标该团队的交付物及团队运作对业主、发起人该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/ /投资者未来投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度风险型指标风险型指标判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。是对运作过程进行判断的指标程度。是对运作过程进行判断的指标3.3.知识型团队的绩效考核方法知识型团队的绩效考核方法目前最常用的一种综合计分方式目前最常用的一种综合计分方式加权平均计分法加权平均计分法绩效指标绩效指标指标分值指标分值权重权重指标

23、类型指标类型指标名称指标名称效益型指标效益型指标销售收入销售收入A Aa%a%效率型指标效率型指标利润率利润率B Bb%b%递延型指标递延型指标顾客满意度顾客满意度C Cc%c%风险型指标风险型指标质量标准质量标准D Dd%d%团队的绩效考核得分为：团队的绩效考核得分为：Aa%a%B B b% b% C C c% c% D D d%d%v一个团队是否成功主要是看它能否一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。v递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）

24、递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）v尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如团队直接目标的指标（例如“一票否决一票否决”制）制）这种方法的不足这种方法的不足一种改进的综合计分法示意表一种改进的综合计分法示意表绩效指标绩效指标指标得分值指标得分值（总分均为（总分均为100100分）分）指标类型指标类型指标名称指标名称效益型指标效益型指标A A a a 效率型指标效率型指标A A a a 递延型指标递延型指标A A a a 风险型指标风险型指标A A a a 团队的综合计分成绩为：

25、团队的综合计分成绩为：(a a a a /100/100 a a ) a) a /100 /100六、跨部门团队绩效考核的注意事项六、跨部门团队绩效考核的注意事项打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系为了避免因为竞争导致不合作，可以：为了避免因为竞争导致不合作，可以： 附加附加“行为考核行为考核” 还可以引入还可以引入“自我考核自我考核” 或者引入或者引入“考核面谈考核面谈”制度制度注意与人力资源部门的合作注意与人力资源部门的合作做好标准化工作：做好标准化工作： 考核目标标准化考核目标标准化 考核程序标准化考核程序标准化 组织标准化

26、组织标准化 方法和手段标准化方法和手段标准化小结小结q团队考核不同于部门和员工个人的考核团队考核不同于部门和员工个人的考核q团队考核应遵循的流程团队考核应遵循的流程q团队绩效考核指标的六种确定方法团队绩效考核指标的六种确定方法q知识型团队的绩效考核知识型团队的绩效考核q跨部门团队的考核应该注意的几个问题跨部门团队的考核应该注意的几个问题复习思考题复习思考题1.1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？2.2.团队绩效考核的基本流程是什么？团队绩效考核的基本流程是什么？3.3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如

27、何操作的？确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？4.4.如何考核知识型团队？如何考核知识型团队？5.5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？参考书目参考书目1.1.付亚和，许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，付亚和，许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，20032003年年8 8月第一版月第一版2.2.陈清泰，吴敬琏主编，公司薪酬制度概论，中国财经出版社，陈清泰，吴敬琏主编，公司薪酬制度概论，中国财经出版社，20012001年年9 9月第一版月第一版3.3.尼尔尼尔 M M 格拉斯【英】，卓越管理的新思维，中国标准出版社，格拉斯【英】，卓

28、越管理的新思维，中国标准出版社，20002000年年1 1月第一版月第一版4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社，清华大学出版社，20002000年英文第八版年英文第八版第六章第六章 绩效评估结果的应用及其他绩效评估结果的应用及其他绩效评估结果的用途绩效评估结果的用途用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标作为员工选拔和培训的效标人力资源

29、是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的

30、主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能健康等综合的价值存量。健康等综合的价值存量。人力资源与人力资本人力资源与人力资本关键资产关键资产学习、远见、智慧、创新、信息学习、远见、智慧、创新、信息价值组织形式价值组织形式学习型组织学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学

31、习人每个员工都应该是自觉学习的学习人领导者类型领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观管理模式管理模式文化管理文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子人性假设前提人性假设前提自我实现人自我实现人管理的重点管理的重点观念，间接地影响人的行为观念，间接地影响人的行为沟通方式沟通方式通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效评估结果的用途绩效评估

32、结果的用途用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标作为员工选拔和培训的效标工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用n业绩工资（激励工资）提成考核分数决定工资/奖金系数n成就工资n考核决定职位从而决定薪酬n将报酬与公司绩效或团队绩效联系考核与分配考核与分配M 业绩工资是否鼓励短期行为？M 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？M 业绩工资对团队工作和合作工作

33、有什么影响？M 是否能全面地定义业绩工资？M 业绩工资是否适合组织文化？M 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？M 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？M 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？M 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？M 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？M 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？M 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？M 如何对待业绩平平的雇员？M 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？M 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？考核结果的运用考核结果的运用业绩工资的操作困难业绩工资的操作

34、困难n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核与培训考核结果的运用考核结果的运用绩效改进计划绩效改进计划个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。个人发展计划的内容：个人发展计划的内容：有待发展的项目：有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。发展

35、这些项目的原因发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。设定达到目标的期限设定达到目标的期限个人发展计划的实例个人发展计划的实例有待发展有待发展 发展的原因发展的原因 目前目前 期望期望 发展的措施发展的措施 评估的评估的的项目的项目 水平水平 水平水平 与所需资源与所需资源 时间时间主管技巧 主管的主要 上级 3.5分 参加“如何 2004年6月包括如何授 责任是使下 评估分 做一名优秀主管”权、如何管 属的绩效得 数2.5分 培训理下属绩效、 到

36、提高 下属 参加“如何管如何进行团 作为一名新 评估分 理下属的绩效”队管理等 任主管缺乏 数2分 培训 管理下属的 学习上级 技巧，很多 主管及其他部门 情况下只是 主管管理下属的 自己埋头工作 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 姓名：姓名：李强李强 职位：职位：印刷部主管印刷部主管 部门：部门：印刷部印刷部直接主管姓名：直接主管姓名：张宾张宾 制定计划时间：制定计划时间：20032003年年1212月月2020日日运用强化的方法改进绩效运用强化的方法改进绩效要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施使用正强化的方式比使用负强化的方

37、式更为有效使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的及时提供反馈及时提供反馈在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识n薪酬（薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。n工资工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary：从事管理工作和负责经

38、营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。n奖金奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）n津贴与补贴津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。n福利（福利（Welfare/Benefit）：现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念薪酬的职能薪酬的职能n 补偿职能：劳动力消耗补偿n 激励职能n 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种

39、、岗位、职务）之间n 效益职能薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬体系薪酬体系基本工资（基本工资（Base Pay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。工资的基本形式工资的基本形式工资中随着职工工作

40、努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（激励工资（Incentive Pay）成就工资（成就工资（Merit Pay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。实行激励工资时应注意的问题实行激励工资时应注意的问题n激励工资和基本工资比重要适当激励工资和基本工资比重要适当n激励工资所诱发的激励工资所诱发的“替代效应替代效应”n激励制度的可行性激励制度的可行性激励工资激励工资工资制度工资制度 技术等级工资制 年功序列工资制 职务等级工资制 岗位工资制 提成工资制 计件工资制 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制

41、n自然人工资n岗位工资n绩效工资n混合工资技术等级工资制技术等级工资制n劳动复杂程度劳动复杂程度n劳动繁重程度劳动繁重程度n劳动精确程度劳动精确程度n工作责任大小工作责任大小年功序列工资制年功序列工资制n流行于日本，与终生雇佣制密切相关流行于日本，与终生雇佣制密切相关n由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主n基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定工资制度工资制度自然人工资自然人工资职务等级工资制职务等级工资制n职务的重要性职务的重要性n责任大小责任大小n技术复杂程度技术复杂程度工资制度工资制度岗位工资岗位工资岗

42、位工资制岗位工资制n 要求要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致n 工资率确工资率确定定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪n 好处好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度工资制度岗位工资岗位工资岗位等级工资制岗位等级工资制岗位工资制岗位工资制 + + 等级工资制等级工资制岗位技能工资制岗位技能工资制n 工资构成工资构成 技能工资 岗位工资n决定因素决定因素 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件n确定方法确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价工资制度工资制度混合工资混合工

43、资提成工资制提成工资制n创值提成n除本分成n“保本开支，见利分成”n确定适当的提成指标n确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）n确定合理的提成比例形式形式三要素三要素工资制度工资制度混合工资混合工资结构工资制结构工资制n 基础工资基础工资n 职务（岗位、技术）工资职务（岗位、技术）工资n 年功工资年功工资n 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度工资制度混合工资混合工资在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。n含义含义 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益n特点特点n薪点数构薪点

44、数构成（例）成（例） 基本点（生活保障点） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制薪点工资制工资制度工资制度混合工资混合工资n分配公式分配公式（例）（例）工资收入工资收入= =薪点数薪点数 点值点值 车间挂率车间挂率 工段挂率工段挂率 班组挂率班组挂率 个人挂个人挂率率+ +其它收入（中夜班费、交通费等）其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率车间（工段、班组、个人）挂率= =某一车间当月考核得分（工段、某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）班组、个人）/ /本部门所

45、有车间当月考核得分的平均值（工段、本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）班组、个人）n特点特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理入工资化，便于管理工资制度工资制度混合工资混合工资保密工资制保密工资制J 减少攀比

46、和矛盾。J 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。J 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。J 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。L 容易出现同工不同酬。L 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。L 激励作用有限。利利弊弊工资制度工资制度混合工资混合工资Pay forn Performancen Job (Job-based pay)n Skill (Skill-based pay)n Compete

47、ncy (Competency-based pay)成功绩效薪酬方案的共性成功绩效薪酬方案的共性n 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司西尔斯公司（Sears）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的可变薪酬中1/3基于员工的满意度，1/3基于顾客的满意度，l/3基于其负责单元的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。n 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造的价值中真正获

48、得相应的价值回报。 责任心的培养并不取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外，绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。n 制度的灵活性 原封不动地照搬其他公司的薪酬方案并不可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势成功绩效薪酬方案的共性成功绩效薪酬方案的共性n 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司的竞争优势。基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。

49、只要计划的支付机会有足够的吸引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其不足，这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的优势抵消一种计划的不足，从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果/过程；短期/长期；团队/个人。n 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间西南航空公司的创始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的：在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体