项目的有效计划与管控

1、 欢迎参加项目的有效计划与管控课程 Hello!请小组成员相互认识、熟悉请小组成员相互认识、熟悉n 姓名姓名n 爱好爱好n 目前工作目前工作n Can I help you?请为您的小组命名请为您的小组命名请为您的小组推选一位组长请为您的小组推选一位组长 项目定义 项目是为提供某项独特的产品、项目是为提供某项独特的产品、服务服务 或成果而做的临时性努力。或成果而做的临时性努力。知识点 项目管理的定义 项目管理就是把各种知识、技能、手项目管理就是把各种知识、技能、手 段和技术应用于项目活动中，以达到项目的段和技术应用于项目活动中，以达到项目的 要求。要求。 您是项目经理吗？ 项目经理是对临时性任

2、务负责的人，它不单单指一个岗位，更是我们无法回避的人生角色。 项目的有效计划与管控 演出准备 项目的有效计划与管控 您您 认认 为为 项项 目目 成成 功功 的的 标标 准准 是是 什什 么？么？讨论 项目管理专业领域 （项目管理管什么？）项目干系人项目采购项目沟通项目团队项目整体项目成本项目质量项目风险项目时间项目范围 项目管理过程间数据流 事业环境因素10=1+4+4+1（分别指以人为本，多快少省，团结合作，整体） 组织过程资产发起人项目启动过程组项目计划过程组项目监控过程组项目执行过程组项目收尾过程组顾客用户 项目成败的统计 1.高层支持Executive support 2.用户参与U

3、ser invo l vement 3.有经验的项目经理Exper I ence project manager 4.明确的商业目标Clear business objectives 5.最小化的范围Minimized scope 成功要素 项目成败的统计 6.标准的技术结构Standard infrastructure 7.固定的基本要求 Firm basic requirements 8.正式的方法论 Formal methodology 9.可靠的估算 Reliable estimates成功要素 项目成败的统计 1.缺少必须承担的义务与方向 2.没有项目策略上的一致性 3.变化中不明确

4、的收益 4.不明确的目的/目标 5.组织与项目目标不一致失败要素 项目成败的统计 6.资源限制 7.不明确的职责 8.不断变化的要求 9.没有最终用户介入 10.不规范的低效的沟通失败要素 项目组织环境 项目组织环境 项目的有效计划与管控 拿到文档后，您希望从文档中拿到文档后，您希望从文档中 获得哪些信息？获得哪些信息？ 实战 项目的有效计划与管控 1.目标 2.干系人分析 3.获得授权及资源实战 项目的有效计划与管控 项目目标分析项目目标分析实战 Smart模型 SPECIFIC（明确）性 Measurable（衡量）性 Attainable(可实现)性 Relevant(相关)性 Time

5、-based(时限)性 项目的有效计划与管控 到到（时间）为止，产生（时间）为止，产生结果，以结果，以 支持组织支持组织策略策略总结 项目目标 目标“五化” 回避面对 误解具体（假设、类比、排除） 希望应该 随意正式总结 项目目标 目标“五问” 向客户问边界 向销售问交接 向主管问指导 向下属问困难 向同僚问建议 总结 里程碑描述基本原则 （完成）语言 （累计)结果 (亮) 点 反应(项目)节奏 可(度量)+可(验证) 项目的有效计划与管控 接下来，您将如何有效分析干系人？接下来，您将如何有效分析干系人？实战 干系人分析总结刺化宝化草裁苗养强权弱不一致 利一致 性格分析 乐观 感性 理性 悲观

6、人人人 准备度分析 强 能力 弱 弱 意愿 强R3:有能力没意愿或不安R4:有能力有意愿并自信R1：没能力没意愿或不安R2:没能力有意愿或自信 项目的有效计划与管控 第一场第一场 项目计划项目计划 项目的有效计划与管控 在项目计划阶段，请在如下重要干系人中，选出你在项目计划阶段，请在如下重要干系人中，选出你 认为最重要的认为最重要的2 2个对象？个对象？ A. .和你的项目干系人市场总监沟通和你的项目干系人市场总监沟通 B.和你的项目关系人研发总监沟通和你的项目关系人研发总监沟通 C. .和你的项目关系人项目团队成员沟通和你的项目关系人项目团队成员沟通 D. .和你的项目关系人开发组长沟通和你

7、的项目关系人开发组长沟通 E.和你的项目关系人开发部长沟通和你的项目关系人开发部长沟通讨论 项目的有效计划与管控 1. 1.外部客户外部客户 2. 2.组织级别管理者（项目总监）组织级别管理者（项目总监） 3. 3.核心资源拥有者核心资源拥有者 拟定项目计划 您将如何拟定项目的计划？您将如何拟定项目的计划？ A. .你写出项目的计划并发给成员，请他们你写出项目的计划并发给成员，请他们 了解并有效执行了解并有效执行 B. .让团队成员分析计划，你再最终整合让团队成员分析计划，你再最终整合 讨论 拟定项目计划 1.不能主动做计划，就会被计划 2.不能主动发现问题，你已存在问题中 拟定项目计划 计划

8、策略选择计划策略选择 管理者成熟度 执行者成熟度 计划的紧迫度 成员的参与度 风险的分担度总结 粗细匹配 长 展望期 短 弱 确定性 强监管频度反向粗算正向粗算反向细算正向细算总结 时机匹配 条件匹配 何时计划 越不知道怎么变越要做计划 越不知道怎么做越要做计划 干系人越不一致越要做计划 越需要别人帮助越要做计划总结 项目计划编制流程 项目计划编制流程 请您根据对给出的项目管理词汇的理解，将他们填请您根据对给出的项目管理词汇的理解，将他们填 写到写到“项目计划三角形项目计划三角形”中。中。实战 项目计划编制流程 规划干系人规划干系人 定量分析风险定量分析风险 收集需求收集需求 范围定义范围定义

9、 规划风险应对规划风险应对 估算成本估算成本 规划沟通规划沟通 估算活动资源估算活动资源 识别风险识别风险 制作制作WBS WBS 估算活动历时估算活动历时 规划质量规划质量 活动定义活动定义 制定进度计划制定进度计划 排序活动排序活动 制定预算制定预算 HRHR部分工部分工 规划采购规划采购 定性分析风险定性分析风险 实战 W3S工作分解结构 将大的工作转化为小的工作将大的工作转化为小的工作 将远期工作转化为近期工作将远期工作转化为近期工作 将混乱的转化为结构化的将混乱的转化为结构化的 W3S工作分解结构图形式项目任务任务活动活动0.0项目 1.1任务 1.1.1活动 1.1.2活动 1.2

10、任务 1.2.1活动 1.2.2活动 W3S工作分解结构 W3S工作分解结构 常见分解方式 一般情况下，延哪些维度分解？ （1）按产品的物理结构分解 （2）按产品或项目的功能分解 （3）按照实施过程分解 （4）按照项目的地域分布分解 （5）按照项目的各个目标分解 W3S工作分解结构 （6）按部门分解 （7）按职能分解项目的有效计划与管控 项目任务与活动分类项目任务与活动分类实战 项目的有效计划与管控 项目任务或活动与目标匹配项目任务或活动与目标匹配实战 项目的有效计划与管控 项目计划过程中，如何有效对常见数据 进行度量？实战 项目绩效监控 项目数据度量常见方法项目数据度量常见方法 （类比）分析

11、分析（标杆）法法 （细化）分析分析（分解）法法 （三点）分析分析（pert）法法 （专家）分析分析（专家）法法 （前后）分析分析（经验）法法总结 项目的有效计划与管控 项目进度计划实战 拟定项目计划 完成到开始（FS） 开始到开始(SS) 滞后时间 完成到完成(FF) 开始到完成(SF) 前置时间分析 拟定项目计划关键路径法： 1.帮助计算整个项目工期 2.帮助找到重点关注工作 3.知道我们做资源安排 4.局部的延期如何影响全局 拟定项目计划 项目的有效计划与管控 项目资源计划项目资源计划实战 制定资源计划举例 制定资源计划 关注高峰期出现的规律，中间比较合适 为高峰期的到来提前做好准备 关注

12、核心员工的复核 制定资源计划举例 规划人力资源 人力资源规划 确定项目角色、职责、汇报关系。并制定人力配置管 理计划，组织以前人力资源规划过程的经验教训，协 助当前项目的计划；组织的模板文件、核对表格可以 减少项目初期的规划时间，并降低遗漏重要的职责的 概率。分析 规划人力资源 项目组织结构图示例PMO项目主管项目经理实施小组1实施小组2实施小组n成员A成员B成员C成员D成员E成员NQA职能 责任矩阵（RM）WBS项目经理项目经理系统设计师系统设计师程序员程序员确定要求ARI系统设计ARI开发修改外购软件包IAR修改内部程序IAR修改手工操作流程IAR测试测试外购软件包IAR测试内部程序IAR

13、测试手工操作流程IAR安装完成安装新软件IAR培训人员ARI 项目的有效计划与管控 项目人力资源计划项目人力资源计划实战 项目的有效计划与管控 项目成本计划项目成本计划实战 估算与预算 费用估算 定义：编制一个为完成项目各活动所必须资源 成本的近似估算 费用预算 定义：将某个项目活动或工作包的估算费用汇 总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。 费用基准计划 定义：是一种按时间分段的预算，可以用来测量 和监控项目的成本执行情况。分析 估算与预算项目总成本单项工程1成本单项工程2成本单项工程3成本单位工程21成本单位工程21成本 估算与预算成成本本预预算算 周周123456789101112设

14、计265588建造759915151413安装与调试19109合计12055889915151413109累计51018263544597488101111120 估算与预算22350100200300400500600700800900 项目成本基准 风险识别常用工具 如何有效识别风险如何有效识别风险 针对源头风险分解结构 针对结果WBS 针对动力力场分析 针对经验检查清单总结 风险识别常用工具 避免风险遗漏避免风险遗漏 轻视避免筛选 短视扩大展望 旁氏弱化分工 弱视专家引入 无视切换角度总结 如何有效描述风险 从风险承受者的（角度） 指出风险发生的（时限） 明确触发风险的（现象） 预测风险

15、发生的（影响） 估算风险发生的（可能）总结 风险事件描述的明确性n 只有当风险事件描述有很高的质量与明确性时，整个风险管理过程才会有效n 我们推荐这样两种通用格式： -“_期间可能发生_因而会对_产生影响” 风险事件描述的指导方针 -不包含问题 不包含具体行动措施 -使用完整的句子 尽可能的明确 陈述风险以及受到影响的领域 -考虑对风险事件所产生的影响进行定量的能力 风险事件描述的明确性 风险事件描述的实例风险事件描述的实例 不尽如人意的陈述不尽如人意的陈述改进改进改进改进 组织内的人力资源目前任务过重 操作手册应当包含一个测试机制 还没有制定培训手册 团队动力的管理 担心并不是所有的技术故障

16、都已经完全得到排除 在测试期间，可能没有软件编程人员，因而会对进度产生影响 在试运行期间，操作手册可能没法使用，因而会对成本产生影响 到已计划好的培训日期为止，培训手册可能还没准备好这可能会影响到进度 在设计阶段，可能会出现较低劣的项目管理决策技巧，因而会对进度产生影响 在最终测试阶段，可能会出现重大缺陷，因而会对进度与成本产生影响这些风险事件都是从真实的项目中收集而来的 如何有效排序风险123456合计合计级别级别110011332000000631101142411111515010012460100015 项目整体风险评估方法风险因素风险因素发生概率发生概率P%损失后果损失后果C/万元万

17、元风险程度风险程度R/万元万元物价上涨10505地址特殊处理3010030恶劣天气10303工期拖延罚款205010设计错误305015业主拖欠工程款1010010项目管理人员不胜任2030060合计133 风险应对注意事项 对风险明确（责任）人 警惕（二次）风险 检查预留的（缓冲） （双向）思维 多套（应对）方案总结 项目的有效计划与管控 项目风险计划项目风险计划实战 项目计划的有效制定 一页纸项目计划基本原则 针对目标smart 针对里程碑有效描述 针对任务百分百 针对进度25等分 针对分工负荷平衡总结 项目计划的有效制定 针对资源负荷平衡 针对成本曲线变化 针对风险五求总结 拟定项目计划

18、 一页纸项目计划基本原则 针对资源 针对成本 针对风险 针对应对 针对状态总结 拟定项目计划 项目计划是依据目标和结果的确定项目计划是依据目标和结果的确定 性，将完成过程的不确定性，转换成性，将完成过程的不确定性，转换成 确定性去完成的工具。与制定计划相确定性去完成的工具。与制定计划相 比计划更重要，制定到干系人都确定比计划更重要，制定到干系人都确定 了计划，才意味着制定过程的完成了计划，才意味着制定过程的完成。总结 拟定项目计划 没有计划就没有管理 没有检查就没有计划 没有反馈就没有检查 没有奖惩就没有反馈 没有补救就没有好转总结 项目的有效计划与管控 第二场 项目管控 项目的有效计划与管控

19、 在项目实施阶段，请在如下重要干系人中，选出你认为最重要的2个对象？ A.和你的项目干系人Farnam沟通 B.和你的项目关系人Barbara沟通 C.和你的项目关系人Luther沟通 D.和你的项目关系人Karl沟通 E.和你的项目关系人Mac沟通讨论 项目的有效计划与管控 1.目标刻在石板上 2.计划写在沙滩上 3.行动习惯在当下讨论 项目团队发展模型 领导行为风格 强 支持性 弱 弱 指挥性 强 参与式规范教练式磨合授权式辉煌告知式形成 核心小组成员条件 您在选择核心团队成员时，认为下列哪 些特质最重要（4个）？ A.专业技术 B.了解公司 C.解决问题的能力 D.创新思考能力 E.人际

20、互动能力，团队合作能力问题 核心小组成员条件 F.寿命执行能力 G.对项目有兴趣 H.在组织里有影响力问题 请Mac让Larry加入 收到这封邮件后，你将如何做？ A.找Larry的主管Mac，让他问Larry愿不 愿意加入 B.找Larry直接谈，真诚邀请他加入本 项目 C.让PMO出面处理，你不方便 D.私下试探性找找Larry，问他又没兴趣 讨论 请Mac让Larry加入 您准备怎么同Mac谈？ A.告诉Mac若他允许Larry加入团队，你 会记得欠他人情 B.告诉Mac，依据你的分析，你需要Larr y加入团队 C.讨论此项目对于达成FunCo策略目标的 重要性讨论 请Mac让Larr

21、y加入 D.谈到此项目对于Barbara Wylie多重要 E.解释加入此团队对Larry有多重要讨论 获得资源 为何资源不足为何资源不足 “我”也（不足） “尝试性”信任 （认为）“你”够了 项目（优先级）的影响 担心打破既有“（平衡）”总结 项目的有效计划与管控 要与换 资源责任 责任能力 能力方案 方案问题总结 项目的有效计划与管控 跨部门协作 换位思考我理解你吗 门当户对我是谁 交集共赢有什么好处 讲明打算怎么配合我 备选方案如果不行总结 项目的有效计划与管控 转化 由兼职全职 由正式私下 由连续离散（间歇）总结 项目的有效计划与管控 员工为什么表现得不尽如人意员工为什么表现得不尽如人

22、意调查 项目的有效计划与管控员工开始工作前员工开始工作后 项目的有效计划与管控 如何培养和锻炼项目组成员的责任感？如何培养和锻炼项目组成员的责任感？实战 项目的有效计划与管控 提高责任感 责任模糊责任明确 无能为力能力匹配 畏惧躲避扶助支持总结 项目的有效计划与管控 提高责任感 为他负责多劳多得 以众等待榜样感召 单项付出双向共赢场景问题 项目的有效计划与管控 如何调动员工积极性？如何调动员工积极性？场景问题 项目的有效计划与管控 工作时，注意暗示 无所位 无所谓 无所味 无所畏 无所为 无所喂总结 团队激励技巧 激励团队 指标法衡量绩效 承诺法唤醒人心 反馈法刺激行为总结 团队激励技巧 事前

23、要承诺 事中提醒承诺 事后回顾承诺总结 团队激励技巧 激励团队 激励法激发结果 走动法掌握过程 关心法温暖人心总结 项目的有效计划与管控 如果如果PMPM专业技能不是很强，在执行过专业技能不是很强，在执行过 过程中容易被项目团队内的技术专家牵制过程中容易被项目团队内的技术专家牵制 而降低威信，从而导致项目不好管理，如而降低威信，从而导致项目不好管理，如 何平衡这种状况？何平衡这种状况？场景问题 项目的有效计划与管控 在技术团队中建立威信 用（管理）用（技术） 拿（己长）拿（己短） 去(帮助)去(控制) 找(亮点）找（缺点） 认（结果）认（过程）总结 发展您的团队 谁动了谁的“蛋糕”实战 团队冲突解决项目团队冲突分类 R:资源冲突 O:目标冲突 I:个性冲突 沟通法则 别人怎么对待我，我就怎样对待别人 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人 用别人喜欢的方式来对待他们 团队冲突解决对抗引入暴露共鸣转换理解行动落实复查创造方案计划应对策略 团队冲突解