混凝土限额领料管理制度

1、中国建筑工程总公司CHINA STATE CONSTRUCTION ENGRG. CORP.鹏瑞深圳湾壹号广场南地块一期工程混凝土限额领料管理制度二零一四年三月八日鹏瑞深圳湾壹号广场一期工程 混凝土限额领料管理制度目 录混凝土限额领料管理细则1、 混凝土限额领料单据的填写.32、 混凝土限额领料分析.33、 混凝土节超奖罚措. . .44、混凝土限额领料执行流程图.55、部分分项材料限额签发单.66、混凝土限额领料每月汇总分析.8第二部分 资料附件1、混凝土限额领料单.62、混凝土限额领料每月汇总分析.8混凝土限额领料管理制度为了增强项目效益，做好混凝土限额领料，项目部特拟定管理制度及管理办法

2、，各部分负责人，坚决按此执行。一、 单据的填报：合约人员应与砼工长同口径算量，砼量的控制，应根据每次浇捣计划，编制砼需用量计划。1定额用量：为不含预算损耗的预算用量，即按施工图计量加上变更。由合约部门商务经理或预算员（项目自定责任人）负责计量和填写。2施工用量：为扣除钢筋、预埋件、承台内桩头及所有孔洞体积的量（不考虑损耗），扣除也包括拟采取措施后的节余量（由技术部确认是否可行，方可扣除，否则不予扣除），即施工需用量（=施工图量+变更-所有占体积量-孔洞量-拟措施节余量）。由砼工长或分管人负责计量和填写。合约部应按此原则对工长计量进行严格审核，此需用量是控制限额量的依据，一定要准，不能粗略计算，

3、否则限额无意义。3限额指标（或限额量）：以施工需用量作为基数加上合理施工损耗进行限额量控制，合理施工损耗需要视项目实际情况定（若因收料装车量不足不能算作损耗）。由项目经理或授权人负责填写。项目经理或授权人必须查实合约部门和工长是否已按要求核对无误后方可给出限额指标或限额量，否则一样起不到效果。采购量：材料部根据限额量加上路途或卸车损耗进行采购，即采购量。只有这样，才能做到报量计划准确，尾料易控。4实际用量：为对应当批实际使用量，实际使用量=采购量-剩余料（即尾料，包括临时浇至计划外部位用砼）。由材料员负责填写。二、节超分析：5节超原因分析：工长只分析限额节超栏的具体原因。6技术部意见：事前应对

4、拟采取措施作出是否可行的回复，从技术和质量角度分析是否为合理节约，是否对质量造成影响。7项目经理意见：对计量是否真正按要求落实和是否达成责任指标进行奖罚批示，应与各岗位责任状一致。说明：分析时首先可从以下几方面着手，看是否受控，然后再分析节超原因：1、材料需用量计划是否受控：材料需用量计划包括需用量和供应量，供应是=需用量+损耗量。前者是控制限额的依据，后者是采购的依据。2、材料领用是否受控：材料领用控制是通过实行“限额领料制度”来实现的，有两道控制，一是材料部门对工长签发领料单的控制，二是工长给班组签发领料单的控制，控制依据是材料需用量计划，超计划领用必须查明原因，经项目经理或授权人签字认可

5、方可发料。3、材料计量是否准确受控：计量过程和计算方法必须准确受控，如砼、砂浆等配臵器具计量不准，必然造成水泥超用；按长度计量的钢筋若超过标准，总重量必然超用；计算统计或口径有误，必然造成需用量计划错误。4、工序质量是否受控：前道工序质量往往影响后道工序材料消耗量，如土方超挖，会增加支护或回填量，模板的正偏差和变形会增加砼用量等。用比较法分析时，用实际量与限额量（目标量）进行对比，检查限额目标完成情况，分析完成目标的积极因素和影响目标完成的原因，以便及时采取措施，保证目标成本的实现。对比时，应注重目标本身的质量，若本身出问题，则应调整目标重新评价实际成绩。以上不仅指砼，适用于所有实行限额材料的

6、分析和应用。三、节超奖罚措施：8、每月底25日前，由材料部负责人对当月砼使用节超情况及限额领料执行情况报项目部生产经理审核、项目经理审批。9、未能按程序办理限额领料或签字不齐全及单据提交不及时(说明：当天完成浇注，由材料人员填实际用量交工长分析，第二提交技术经理审核，第三天提交项目经理审批)，每发生一例给予相关责任人50元/次的处罚。10、根据成本责任状，对未能达到节约指标的，给予相关责任人100元/次的处罚。11、节约、降耗的按节省额的5%-10%给予相关人奖励。混凝土限额领料流程图分部分项材料限额签发单项目经理：商务经理（或预算员）： 主管工长： 施工班组：注：1、本表一份，复印四份（库房留原件、商务经理、项目经理、主管工长、施工班组各一份）限额领料节超分析表注：1、当月所有耗量（即节点内每张单之和）应等于成本表上析-2的本月耗量，并做好汇总。2、此为项目部给工长的限额，工长再以此量对使用班组进行限额，建议并对班组奖罚（合同有规定的按合同，没有的签责任状）。3、此单据填报时间，应在砼浇注前随需用计划一并提交材料部，材料员待砼浇注完成后，