人力资源学年论文

1、 目录【摘要】绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。本文从绩效管理理论出发，结合对中小企业在绩效管理中存在的问题及原因进行分析，并提出相应对策。3【关键词】中小企业；绩效管理体系；优化研究3一、中小企业绩效管理的现状和问题分析4（一）现状：4（二）问题分析41、把绩效考核等同绩效管理42、绩效指标体系的设计不合理43、绩效考核机制不健全54、绩效反馈应用机制缺乏5二、中小企业绩效管理的原因分析5(一) 缺

2、乏现代企业管理理念6(二) 缺乏现代企业战略性绩效管理理念6三、中小企业绩效管理的对策分析7（一）树立现代化战略性科学的管理理念，使绩效管理与战略结合7（二）设计科学合理的绩效指标体系7（三）构建系统地绩效管理体系7（四）建立绩效沟通渠道，建立绩效反馈应用机制8中小企业绩效管理体系优化研究【摘要】绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。本文从绩效管理理论出发，结合对中小企业在绩效管理中存在的问题及原因进行分

3、析，并提出相应对策。【关键词】中小企业；绩效管理体系；优化研究 我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量，中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证，关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理体系，对于我国中小企业具有非常重要的意义。一、中小企业绩效管理的现状和问题分析（一）现状： 中小企业因为规模小、经济实力相对差的因素，在企业管理及制度建立上存在很多不足之处。很多

4、企业甚至采用的是家庭管理的方法，管理制度缺乏科学性、依据性。在绩效管理方面，中小企业往往使用的是对不良及不合格现象惩罚的管理模式，缺乏科学有效的绩效指标，也没有相关的制度进行约束，导致企业和员工之间存在很多矛盾。（二）问题分析1、把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效

5、辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳.2、绩效指标体系设计不合理  中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。要么在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。3、绩效考核机制不健全（1）

6、缺乏考核人员的培训 绩效考核人员的素质直接影响着绩效考核工作。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表面上的认知阶段，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，对人力资源的投资慎之又慎，缺乏对执行考核工作的人员系统的培训，通常只是管理者给考核人员一个事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，考评者没有可依照的考核标准以及须遵守的规则，往往凭自己的主观性打分，在考察员工业绩时，根据自己的经验、世界观以及与被考核者的私人关系而产生成见效应，或者考核者怕得罪人，给大多数员工的考核得分保持在平均水平的同一档次，往往是中等水平或良好水平，产生平均

7、倾向。（2）绩效考核周期设置不当有效的考核在于对考核周期的科学设置，一般而言，绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多中小企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核，由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大，因此选择合适的考核周期显得尤为重要，很多中小企业的绩效考核周期选择存在严重的盲目性。（3）考核方法选择不恰当套用国外考核方法而缺乏创新 我国中小企业数量非常庞大，但规模较小，一般企业都没有设立人力资源部门，大多是套用国外现有的比较成功的方法进行绩效考核。在中小企业成立之初，一般都不会进行绩效考核工作，当发展到一定规模之后，才开

8、始重视绩效考核工作。但这时企业往往还在追求快速发展，不肯在绩效考核工作费工夫，不肯在制定绩效考核方法上花钱，就直接选择套用国外现成的考核方式。但这些直接套用的考核方法并不都适用中小企业，但为了“图方便”企业也不做任何改动。这样做的结果导致绩效考核只是个摆设，所谓适合的、有利的考核方法也是虚假的。各种方法混用使被考核者无所适从。很多中小企业在选择适合自己企业的考核方法时，由于缺乏相关的理论知识指导，对于复杂、多种类的考核方法常常不知道该如何选择就多选了一些，用几种不同的方法同时对企业员工进行考核，这样做的结果可能会导致出现混乱现象。不同的考核方法有各自的特点，强把他们混在一起使用一定会造成混乱现

9、象，使被考核者不知道自己应该怎么做才能达到企业的要求。这样的混乱现象会打击员工的工作积极性，会使员工无所适从，会适得其反。 4、绩效反馈应用机制缺乏(1)招聘结果反馈不及时 在招聘过程中，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给应聘者，考核行为成为一种黑箱操作，应聘者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给应聘者者。目前，我国中小企业对应聘者的各种形式的考评结果，很少及时反馈给应聘者，应聘者们在经历了层层考核后，在或短，或长的时间里，对自己表现得不到

10、及时反馈。导致应聘者对自己失去信心，对企业丧失兴趣，甚至产生不良印象，使企业形象受损。甚至使优秀应聘者流失。（2）培训无计划反馈绩效考核结果其中一个目的就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和企业培训提升来帮助员工改善未来绩效。中小企业对于绩效考核结果的重要性认识不到位，在中小企业中存在和相当一部分的员工甚至是管理者认为绩效考核是一种形式，绩效考核的结果，也不用太在意的，他们都认为绩效考核仅仅只是对于员工堆取工作情况的调查，这样，就无法对考核结果进行系统而准确的分析，也就无法找到企业员工缺乏的知识、技能到底是什么，影响绩效的短板在哪里，也就无法做

11、出系统而正确的培训计划，同时也给培训管理工作造成困扰。这样，公司的培训工作既浪费时间、又浪费金钱却起不到作用。员工的专业知识和工作技能没有得到相应的提升。（3）绩效改进进行受阻反馈是绩效考核的重要环节，通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划，提高员工绩效。据调查，在我国的中小企业中，普遍缺乏绩效反馈环节，当考核结果出来后，就是上级领导把考核表返还给考核者，签字表示同意，然后统一交给人事部门存档，在反馈应用机制缺乏的情况下，员工无法及时了解到自己在工作过程中的优缺点，无法对自己的行为进行修正与调节，不了解自己的哪些方面和公司发展目标相符合，哪些方面还和公司

12、发展目标有差距，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望，对自己的职业生涯感到迷茫，进行自我改正以及提高绩效更是无从说起。二、中小企业绩效管理的原因分析(一) 缺乏现代企业管理理念我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功 ，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，故步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。他们往往用绩效考核来简单的代替绩

13、效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。（二）缺乏现代企业战略性绩效管理理念1、绩效管理与企业战略脱节(1) 观念上的误区战略，往往让人感觉高不可攀，而在许多中小企业里，它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩

14、效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。（2）战略自身的空洞性有些中小企业把战略当成是句口号，盲目提出“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。（3）部门间的目标冲突企

15、业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图：图:生产部门的全透明考核由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战

16、略性绩效管理的实施。2、战略性绩效管理实施中的失误（1）定位不准确目前, 多数中小企业实行了绩效管理, 但是在在执行中, 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效

17、没有实现的怪圈。究其主要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体, 而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。（2）具体实施者对战略理解较浅显习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦制定, 就是统领全局前进的目标, 但因其是经过高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了战略的实现企业会制订不同的短期目标, 因此直接从企业的远景战略进行分解并不能很好的指导现实的工作, 但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标, 这种拔高的战略在一定层面上牵引了一部分人短期的工作激情, 但往往因为不能持久而使员工感受到一种渺茫的

18、感觉。（3）战略分解不系统没有将战略按照价值树的形式进行全面系统地展开。一项新的工作开展, 都会经历由陌生到熟悉的过程, 由于受到来自企业经营业绩和管理的压力, 很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念, 更有甚者仅派秘书作为全权代表参加新理论的开发和使用, 而正是由于对新理论没有形成系统的理念,由于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在进行目标分解时仅凭自己的经验进行指标的分解, 缺乏科学系统的指标分解工具, 因此在很多的中小企业里出现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就出现按照经验处理的“穿新鞋走老路”的局面, 当然很多的绩效管理因为其大量的理论和复杂的梳理程序在一定

19、程度上也阻碍了部分人员参加的积极性。三、中小企业绩效管理的对策分析（一）树立现代化战略性科学的管理理念，使绩效管理与战略结合 树立科学的绩效管理理念，选择科学的绩效管理方式。对于中小企业来说，不同的绩效评估方式和绩效考核程序往往会对绩效管理工作的成效产生不同程度的影响，所以中小企业的管理者必须坚持正确的绩效管理理念，选择科学的绩效管理方式。首先，要树立全员绩效管理意识，让管理者从战略高度来考虑如何借用绩效管理制度的有效实施来提升整个企业的绩效水平；其次，为员工营造一种鼓励积极创造的工作环境，将员工的目标与企业的目标统一起来，促进中小企业战略发展目标的贯彻与实现；再次，要选择科学的绩效评估方式与

20、考核程序，确保其严谨性、开放性，对于员工提出的建议和异议，要及时回复或采纳，同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略中小企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。营造良好的绩效管理氛围 （二）设计科学合理的绩效指标体系 很多中小企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标

21、不同，考核目的也随之变化。仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目，这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定，比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预

22、测，而公司又希望通过考核培养接班人，因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。 （三）构建完善科学的绩效考核机制1、加强对考核人员的培训考核人员的素质对构建完善科学的绩效考核机制起着重要作用。因此，对考核人员进行系统的培训显得尤为重要。通过培训，提升其绩效考核方面的专业能力与知识技能，使其掌握准确的考核方法，明确考核指标，有些采用比值法

23、，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），降低凭个人主观打分的比率。还有就是培训其认知能力，使其了解自己的工作在考核的过程管理中的重要性。具体可通过讲授法：聘请专业培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识技能；工作现场及时性培训：八九点独创培训方式，工作学习化，学习工作化，工作现场即培训现场，工作问题出现时或有提议时，在工作现场即时进行培训交流，集思广益、解决问题；案例培训：通过案例讲解、分析，学习到知识、方法等，增强分析问题解决问题的能力，以及系统思考的能力。2、合理设置绩效考核周期 绩效考核周期的设置对于提升中小企业绩效考核的有效性具有十分关键的作用，能够使得中小企业对员工的绩效考核结果

24、更具有针对性，其效果也将大大增强。因此，中小企业在进行绩效考核的过程中必须要根据员工的工作性质和企业的发展需要设置规律性的绩效考核周期，应用考核结果，使得员工的薪酬、福利、以及职位晋升等与其绩效考核结果紧密挂钩。这样一来，不仅能够增强员工绩效考核的有效性，还能够使其人力资源管理工作有章可循，最终有效促进中小企业的健康发展。3、选择合适的绩效考核方法（1）套用的基础上注意创新 中小企业规模小、人才不足，受各种因素的限制很难自己创造出只属于自己企业的绩效考核方法，所以大多数企业都选择借鉴国外成功的、行之有效的考核方式，这样可以省去许多成本和制定考核方法的时间，是很有效的一种确定企业考核方

25、法的形式。但是套用过来之后，可能会发生与本企业并不相符合的情况，国外有国外的环境，与我国中小企业所处的环境有许多不同。所以必须创新。现在有许多创新的方法：目标化管理法、用户评价法、质证举例法、问题请算法、问题查询统计法，这些方法是近几年我国中小企业在不断摸索和探究出来的，对于其他的中小企业也能适用，也都是我国中小企业在结合国外成功方法与我国企业特色的基础上制定出来的。要使借鉴到的东西真正用于本企业就必须进行修改，必须创新才能够使之真正发挥效用，真正用于我们的中小企业。创新并不是想象中的那么简单，要做好创新工作就必须分析好本企业的特点，将别人的方法与我们的特色相配合，才会发挥作用。 （

26、2）不同岗位的员工采用不同的考核方法 企业不同岗位的员工各有各的特点，中小企业的层次不是那么多，但每个岗位的员工都有自己特有的工作方式，那相应的考核方式也不能都相同。例如，对销售人员来说，企业就要多考核他们的销售业绩，而对于出勤率等可以降低考核权重；对行政文秘人员来说，就应该采用直接上级的考核方式不同的岗位采用不同的考核方式，更利于差别对待，各自激励。虽然行之有效的方法有很多，但并不是都适用的，最适合自己的才是最好的。对于不同岗位的员工还要采用不同的考核方法，每个岗位都有着自己的特点，适用其他岗位的好的考核方式对于另外一个岗位很可能不适用，所以必须找到适应自己岗位的考核方法才会产生效

27、用。除此之外，随着市场环境的不断改变，也要随之做出修改，这样才能长期有效。 （四）建立绩效管理沟通渠道，建立绩效反馈应用机制（1）反馈结果正确应用于培训计划针对在中小企业的绩效考核中对于结果的反馈不及时或者是不全面的问题，建立健全绩效结果反馈措施。员工本人要找到自己扣分较多的考核指标，是否是因为技能、知识、技巧、心态等原因影响了业绩，如果是，就选择相应的培训课题，设计好培训方案，如果不是，看是否属于上级提供资源、支持不足或是其他部门员工配合不到位等，针对后果，就与相关领导或部门或同事进行交流沟通，以解决存在的问题，（HR部门提供给各部门规范的培训需求表是十分必要的）。与此同时，HR部

28、门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，应汇总整理各部门递交的各培训方案，按照心态、知识、技能、技巧等进行分类整理，根据公司要求或其他领导意见，增加一定的通用培训内容，如绩效考核操作技巧和交流沟通技巧等。然后，根据HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，制定培训计划。（2）公开化和及时反馈 企业的招聘标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体应聘者公开，以吸引应聘者参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使应聘者对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给应聘者本人，否则可能导致应聘者对企业不

29、信任的后果。反馈最好的方式是面谈，因为通过面谈，对于失败的应聘者明白自己的不足，明确自身今后努力的方向。对于成功的应聘者知道自己的优势，增强其自信心以及对企业的信任度。在面谈中，应注意保持温和礼貌的态度，对失败的应聘者给予鼓励，不要打击起自信心。对于成功的应聘者给予足够的肯定于祝贺。同时，还可以树立企业形象，将企业文化传递出去。反馈是绩效管理工作中的核心内容，但这恰恰是很多中小企业所忽视的，因此管理者要重视绩效反馈机制的建立与完善，进而更好的发挥绩效管理的职能与作用。（3）自我反馈与绩效面谈相结合自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是主管人员对员工进行绩效反馈的重要补充。让员工自我反馈，首先建立

30、一套严格、明确的绩效标准，让员工自觉地将自己的行为与标准相对照，从而肯定自己做的好的行为，发现自己不足的行为。这样不仅可以减轻主管人员的负担，也有助于提高反馈的及时性和准确性。与此同时，做好绩效面谈，绩效面谈的重点要放在不良业绩上，因为这可能是阻碍员工发展，影响绩效改进的关键。不良业绩诊断主要围绕下表所示的几个方面展开什么是业绩差异？正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？什么事情能我说的事情进展的不令人满意？是技能不足吗？个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要？经常使用技能吗？技能多长时间使用一次？是否有对业绩的固定反馈？准确的说一个人如何才能知道他是否已经做得足够好？有妨碍取得业绩的障碍吗？是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题（如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等）？ 面谈的过程中，要营造一种积极、和谐的气氛，根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况，了解员工需要的资源与帮助，面谈结束后做好总结。总之，企业实施绩效管理就是为了让企业和员工有更好，更长远的发展。因此，要想真正把员工绩效管理落到实处，企业在实施绩效管理时，就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合，不断提高员工和企业的绩效，最终确保企业战略目标的实现。中小企业虽然规模小,但任何一个