东华管理咨询项目实施工作任务书

1、 河北东华实业集团有限公司管理咨询及信息化规划项目实施 工作任务书（详见目录）用友软件股份有限公司唐山分公司2011年3月29日附 件 目 录项目工作任务书2第1条项目总体工作任务211第一阶段（战略理解、管控诊断）212第二阶段（管控模式设计，核心流程优化与组织调整建议）213第三阶段（信息化规划）214第四阶段（信息化实施）3第2条步骤及工作内容321步骤1：项目启动32.2步骤2：调研访谈423步骤3：战略明晰、管控诊断424里程碑：第一阶段交付如下报告525步骤1：集团管控模式分析与建议526步骤2：核心业务和管理流程优化527步骤3：组织调整方案建议528步骤4：IT现状与需求分析6

2、29步骤5：信息编码和名称规范6210里程碑：第二阶段交付如下报告7211步骤1：IT战略定位与IT总体蓝图设计7212步骤2：IT应用系统架构规划7213步骤3：IT技术架构及应用集成规划7214步骤4：IT管理体系设计8215步骤5：IT实施计划8216步骤6：系统选型9217里程碑：第三阶段交付如下报告9218步骤1：信息化实施9219里程碑：第四阶段交付如下报告9第3条东华集团管理咨询及信息化规划工作任务及成果一览表10项目工作任务书第1条 项目总体工作任务东华集团管理咨询及信息化规划整体工作任务按东华集团的要求共分四个阶段完成，每个阶段的主要工作任务。四个阶段的总体工作任务分别为：1

3、1第一阶段（战略理解、管控诊断）战略理解：对东华集团决策层、管理层及核心骨干员工进行调研、访谈，在此基础上理解和确认东华集团战略，分析东华集团战略对集团，矿山、钢铁、房地产和金融商贸等事业部及下属各分子公司项目单位管理的总体要求管控诊断：分析东华集团管控模式，核心管理和业务现状，发现存在的问题，与东华集团管理层一起确认问题改进方向等。该阶段的成果报告见第3条。12第二阶段（管控模式设计，核心流程优化与组织调整建议）管控模式设计：该阶段将梳理东华集团的业务模式，并分析和优化东华集团对各事业部及下属各分子公司及各项目单位的管控模式，考虑两个方面：一、企业规划那些复合型的管控模式，并依据现状战略、组

4、织、人力、流程、制度及系统管理现状，结合企业的地区分布、业务复杂程度、内部管理程度及供应链的要求合理进行管控模式的规划设计。二、组织架构及职责权限界面划分。依据集团管控的要点，建立对应的总部职能，总部职能定位完成后，再对各事业部及下属各分子公司的目标权限界面进行设计，定义每个职能权限界面，确保各项管控能确实落地执行。并梳理完成东华审计线管控模式。核心流程优化与组织调整建议：完成管控模式的规划设计后，项目将转向核心流程的优化与再造，通过对核心核心业务流程的梳理、分析、优化及再造，辅以配套的职能、表单、报表及控制的改变，确保各项流程运行顺畅，同时通过进行集团管控制度体系的培训和辅导，完成配套的制度

5、体系的搭建。独立完成审计线业务模式、流程、组织分析和优化。该阶段成果报告见第3条。13第三阶段（信息化规划）IT需求分析与IT现状分析：评估东华集团信息化建设的可行性，进行信息化现状及差距分析,确认核心信息化需求。IT蓝图设计：对信息化现状和需求进行分析，形成东华集团信息化战略目标，并完成东华集团信息化建设总体原则和总体蓝图、应用架构、基础架构、数据中心、IT技术体系、应用集成技术、安全体系、IT组织与职责、IT管理制度等规划。IT实施规划、预算评估、选型：信息化实施计划阶段要帮助完成东华集团完成整体信息化建设的实施计划工作。该阶段要确认东华集团3年的信息化项目列表；应用系统实施的策略范围和目

6、标；评估项目的优先顺序；制定未来信息化项目实施路线和计划；对主要供应商的应用系统进行评价；提出考量指标；并制定项目实施的保障体系；描述东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位核心应用系统主要功能需求；制定投资预算和效益分析，并分析项目可能存在的风险。该阶段成果报告见第3条。14第四阶段（信息化实施）信息化实施阶段要帮助东华集团完成整体信息化规划后的分步实施工作。初步设计：一期：集团财务、集团人力资源、集团协同办公。二期：东华钢铁财务业务一体化、管控；集团预算、资金；三期：各业务板块的供应链；该阶段成果报告见第3条。注：依据管理咨询结果对东华集团信息化二、三期项目规划进行相应的调整第2条

7、步骤及工作内容21步骤1：项目启动项目启动部分的主要目的是准备项目计划、资料清单和访谈安排。211主要工作任务ü 明确并相互介绍项目组成员ü 开始项目启动会ü 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法ü 明确项目组成员的工作责任ü 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间ü 明确“在需要时”可利用的资源ü 检查数据收集的需要ü 明确数据来源ü 明确访谈对象2.2步骤2：调研访谈该步骤的主要目的是对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的高层、管理层和核心业务骨干进行访谈，了解东华集团的战略管控、管

8、理和业务等现状，为战略明晰、管理诊断和管控流程优化等提供依据。221 主要工作任务ü 对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的高层进行访谈ü 对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的中层及核心骨干员工进行访谈ü 对下面厂矿、车间的基层业务骨干员工进行访谈ü 设计并下发管理调查问卷ü 针对东华集团关心的核心管理领域，比如管控模式、资产管理等进行专题调 研访谈ü 收集行业标杆资料23步骤3：战略明晰、管控诊断该步骤的主要目的是理解东华集团的战略、业务和管理模式，并进行管理诊断，分析差距，提出改进方向。231 主要工作任

9、务ü 重点对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的管理现状（主要为战略、组织、财务、人力资源、采购、营销、企业文化等领域）作深入分析ü 与东华集团及事业部领导一同确认公司的战略陈述ü 对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的组织管理模式、核心管理流程、业务流程现状及业务差距进行分析和诊断，提出改进方向ü 行业标杆研究24里程碑：第一阶段交付如下报告ü 调研问卷分析报告ü 东华集团战略理解、管理诊断报告25步骤1：集团管控模式分析与建议 集团管控体系优化的主要目的是理顺东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的

10、管控模式，重点对集团的战略管控、审计管控、财务管控、人力资源管控、物流管控及IT管控等管控模式进行分析和优化。251 主要工作任务ü 东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的管控模式分析与选择ü 重点对东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的战略管控、审计管控、财务管控、人力资源管控、物流管控及IT管控等进行分析与优化ü 东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位之间的组织架构及职责权限界面划分26步骤2：核心业务和管理流程优化核心业务和管理流程优化工作的主要目的是东华集团总部、事业部、下属各分子公司及项目单位的核心业务及管理流程进行梳理和优化

11、。261 主要工作任务ü 流程绘制培训ü 整理流程目录ü 现有流程描述ü 现有流程梳理ü 核心流程筛选ü 找出核心流程问题ü 分析核心流程优化方向ü 新流程绘制ü 标准流程操作说明书撰写27步骤3：组织调整方案建议组织调整方案建议主要是针对流程优化后的组织职能进行适当的调整，从而保证组织与战略、流程的协调一致。271主要工作任务ü 根据流程优化设计的工作成果，分析目前组织职责需要调整的地方；ü 提出集团总体组织管理框架建议、提出集团总体审计管理框架建议；ü 提出东华集团、事业

12、部及下属各分子公司组织调整建议。ü 集团总部、事业部、分子公司以及项目部功能定位ü 集团总部、事业部、分子公司以及项目部权责体系设计ü 集团总部、事业部、分子公司以及项目部管控流程ü 集团总部、事业部、分子公司以及项目部各个组织结构和职能28步骤4：IT现状与需求分析该步骤主要目的是描述东华集团IT需求、IT应用现状，并对照标杆，评价IT应用的不足与优点，进而提出IT建设的改进方向。281 主要工作任务ü 根据业务战略及业务流程，分析IT需求ü 分析现有信息现状，建设规划和计划，并进行信息化建设可行性评估ü 了解应用系统对业

13、务需求的满足程度ü 信息的标准化、安全性和共享能力ü 信息和应用系统在公司范围内的统一性ü 信息技术基础设施和对新技术的应用情况ü 信息技术管理的组织结构、管理流程和能力等29步骤5：信息编码和名称规范信息编码和名称规范主要目的是对东华集团的组织、人员、资产、帐套、仓库等基础信息进行编码和名称的规范与标准化。291 主要工作任务ü 确定信息编码和名称的范围和原则ü 讨论并确定编码规则ü 讨论并确定命名规范210里程碑：第二阶段交付如下报告ü 集团管控模式分析及建议报告ü 集团审计管控分析及建议报告

14、2; 业务模式梳理报告ü 业务流程优化与组织调整建议报告ü IT需求与IT现状分析报告211步骤1：IT战略定位与IT总体蓝图设计2111 主要工作任务ü 根据业务差距分析的结果，从IT角度明确为弥补这些差距需要努力的方向，制定未来的IT战略目标ü 根据信息化现状和软件的业务经验，明确在实现IT战略目标过程中必须坚持的原则，为规划和后续工作提供指导ü 根据业务需求及IT战略，确定东华集团信息化建设的总体蓝图ü 与客户业务及IT管理人员确认IT战略和原则、总体蓝图212步骤2：IT应用系统架构规划该步骤主要目的是根据流程框架规划的结果，

15、规划未来的应用系统功能架构。2121 主要工作任务ü 对相关企业的信息化建设案例进行研究ü 规划高层次的应用系统功能架构ü 对主要的应用系统功能进行描述。重点考虑将由集团总部负责推动的管理应用系统（如人力资源管理系统、财务系统等），以及各事业部及下属分子公司所需要的业务管理系统ü 规划应用系统的部署方案ü 描述应用系统间高层次的信息流，以及信息规范需求213步骤3：IT技术架构及应用集成规划该步骤的主要目的是对东华集团的网络、数据中心、机房、信息安全、系统和网络管理等方面进行综合规划，对东华集团的应用集成技术进行规划。2131 主要工作任务&#

16、252; 基于支持未来应用系统架构的考虑，制定东华集团所需要的网络和基础设施架构ü 为保障东华集团对当前IT基础设施的投资，以及出于对IT延续性要求的考虑，规划网络拓扑和制定系统布置策略ü 明确技术（系统和网络）管理要求以提高服务水平ü 设计数据中心的基础设施的方法介绍ü 基础设施在安全方面的要求ü 对东华集团的数据环境进行分析并制定标准化的原则ü 现有系统和未来应用系统的接口进行规划ü 对总体的应用集成技术进行规划214步骤4：IT管理体系设计与东华集团管控模式相匹配，考虑未来IT建设与运营的要求，规划东华集团IT组织的定

17、位、功能、组织结构。2141 主要工作任务ü 分析东华集团、事业部及下属各分子公司的IT组织结构和相关的IT管理体系，并了解有何地方需要改进ü 确定与管控模式相匹配，并能支持未来应用系统、IT建设环境和战略部署所必需的IT组织的定位与功能ü 建立新的IT组织架构图表，确定各职位的角色，并描述职位间的关系乃至层级汇报的结构ü 结合IT的组织架构图表，定义各职位的角色、职责、相应技术要求ü 制定IT组织管理的有关流程，制度，并将以上成果与项目高层领导进行讨论215步骤5：IT实施计划IT实施计划模块的主要目的是根据以前步骤的工作成果，制定按照流程优

18、化、组织/功能调整、应用系统实施的策略和计划，指导后续信息化项目的建设。2151主要工作任务ü 针对流程优化方案、以及组织/功能调整方案的IT实施策略和时间表提出建议ü 确定各个应用系统项目的目标和范围ü 确定IT项目的先后次序ü 核心应用系统功能需求描述，制定关键应用系统实施策略、实施计划等ü 估计每类应用系统建设所需资源216步骤6：系统选型ü 该步骤主要目的是协助东华集团完成应用系统、服务厂商等一系列选型工作，并介绍信息化实施经验。2161 主要工作任务ü 根据系统选型方法论，为东华集团系统实施项目提供相关的系统评估、

19、考量的规则和指标ü 为东华集团选择服务供应商方面给予相关的考量指标和建议ü 为东华集团在建立项目实施咨询团队提供经验和建议ü 为东华集团未来项目实施和管理方面提供经验和建议217里程碑：第三阶段交付如下报告ü 东华集团信息化战略总体规划报告（包括IT战略定位及信息化总体蓝图、IT应用架构、IT技术架构、应用集成规划、信息编码与名称规范、IT管理体系）ü IT建设计划与投资规划报告ü 系统选型建议报告218步骤1：信息化实施该步骤主要目的是完成东华集团的信息化建设工作。2161 主要工作任务ü 根据实施方法论，完成东华集团系统

20、解决方案、测试、上线运行。219里程碑：第四阶段交付如下报告ü 集团财务系统ü 集团人力资源系统ü 集团协同办公系统第3条 东华集团管理咨询及信息化规划工作任务及成果一览表 阶段成果名称主要工作内容第一阶段项目启动 n 明确双方项目组成员及工作权责。 n 召开项目启动会 n 明确项目目标，范围和工作方法及访谈对象。n 确定阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 n 进行企业管理咨询相关培训调研访谈访谈计划与提纲管理诊断问卷IT现状分析问卷n 对企业的组织架构、部门设置及职能进行调查、分析。n 对东华集团、事业部及下属各分子公司涉及战略、组织、财务、人力资源、采购、营

21、销、企业文化等领域的管理层进行访谈n 下发管理调查问卷，并对回收的有效问卷进行分析n 针对东华集团关心的核心管理领域，比如管控模式、资产管理等进行专题调研访谈n 根据工作需要，对外部关联企业进行适度调研n 共同收集行业标杆资料战略明晰及管理诊断调研问卷分析报告东华集团战略理解、管理诊断报告n 理解企业战略,与东华集团高层领导共同确认公司的战略陈述，包含战略方向发展策略竞争策略等n 明晰企业战略行动方向,信息化支撑方向n 对东华集团、事业部及下属各分子公司的组织管理模式、核心管理流程、业务流程现状及业务差距进行分析和诊断，提出改进方向n 行业标杆研究本阶段时间安排25个工作日（60人天）第二阶段

22、集团管控模式分析与建议集团管控模式分析及建议报告n 理清集团管控的模式和发展方向n 重点针对集团、事业部及下属各分子公司的战略管控、财务管控、人力资源管控、物流管控、IT管控等进行分析与优化n 组织架构及职责权限界面划分n 明确IT对管控的需求集团审计内控模式分析和建议集团审计管控模式分析与建议报告n 理清集团审计管控模式和审计业务的分析n 对集团、事业部、下属公司的管控、业务、流程、制定审计业务的分析模式、审计方式、审计报告n 明确审计在集团发展规划中的目标。并固化审计业务业务模式明晰业务模式梳理报告n 理清业务模式架构n 明晰企业经营所需要的核心能力n 明确IT 对能力的支撑核心业务和管理

23、流程流程优化与组织调账方案流程优化与组织调整建议报告n 对关键的业务和管理领域进行分析，业务部门讨论各事业部及下属分子公司的运作流程，明确问题 n 提出业务流程改进方案n 绘制优化后的业务流程n 组织讨论主要业务在信息系统中的实施方案n 确认需要变动的组织结构、岗位职能及相关制度，对组织调整进行建议n 主要涉及的业务包括：1）企业财务管理诊断2）人力资源管理业务诊断分析3）市场营销业务诊断分析4）设计、研发管理业务诊断分析5）生产管理业务诊断分析6) 质量管理业务诊断分析7）供应管理业务诊断分析8）库存管理业务诊断分析9）物流管理业务诊断分析10）绩效管理诊断分析11）设备/资产管理诊断分析12）计划统计管理业务诊断分析13）合同管理、项目管理业务诊断分析14）投资管理诊断分析15）融资管理诊断分析16）其他核心业务诊断（信息管理、战略管理等） IT 需求与IT现状分析IT需求分析与IT现状评价报告n 总体IT需求分析1）战略发展产生的IT需求分析2）集团管控产生的IT需求分析3）IT总体需求4）IT详细需求分析原则和方法n 详细IT需求分析根据业务、流程、职责等详细分析企业业务产生的IT需求n IT