企业绩效评估体系设计

1、1 / 12企业绩效评估体系设计绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方 法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。 绩 效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。 绩效评估 的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放及职务升降等诸多员 工的切身利益。现行的绩效评估不同于传统的绩效评估，不在是被动的去 评估员工过去的表现， 它是现代绩效管理的一部分， 绩效评估的 目的不在是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设立的， 也不是为 了惩罚绩效低劣者， 它更深层的目的是对一个人关于其工作成绩 及他的发展潜力的总评估，是为了有效地推动个人的表现， 引 导企业全体员工从个人开始， 以

2、至个别部门或事业部， 共同朝着 企业整体战略目标迈进。 因此在设计绩效评估体系时， 要充分考 虑到把企业的战略目标及绩效评估体系紧密地扣在一起。绩效评估体系的设立应包括以下方面：一、 结合企业实际，建立绩效标准 建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。工作 职责明确了该做的事情， 绩效标准说明其必须达到的目标。 设定 绩效标准的目的有二， 第一， 引导员工的行为达成既定的工作标 准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士 L海耶士曾说过: “如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您 对他们的要求， 那么即使您从不考核他们， 也仍然是桩值得的事；困为大多人都会想做好工作使上司

3、接受。 ”第二，奠定公平考核员 工的2 / 12基准。 除非建立清楚的绩效标准， 考绩常因感觉与主观的看 法而流于偏颇。 不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好， 要 做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何， 而绩 效标准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位 说明书的内容就是绩效考核的要项， 而考核的标准应是可以达成 的、易于了解的、明确且能衡量的。在以岗位的工作职责为基础 来确定考核的标准时，应注意遵循以下的三个原则:第一、与企 业文化和管理理念相一致。考核标准实际上就是对员工工作行 为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考

4、 核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形 象化，在考核标准中能体现出企业在鼓励什么，反对什么，给员 工以正确的指引及所努力应达到的目标。 第二、考核标准所涉及 的内容要有侧重。 考核标准所涉及的内容不可能含概员工岗位上 所有的工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并且让员 工清楚工作的关键点， 考核标准所涉及的内容应选择岗位工作的 主要内容进行考核， 不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准 的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也 是没有必要的。 实际上， 考核的主要内容就已经占据了员工的大 部分的工作精力和时间。 另外， 由于企业的性质不同所决定的员 工的

5、岗位也千差成别， 有些员工的岗位是很难做出全面、 具体的 标准，所以，对于难于考核的内容要谨慎处理，充分考虑它的可 操作性和它在员工岗位整体工作中的作用。 同时， 部属或员工应 参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当； 部属或员工也能受到鼓舞而3 / 12努力去达成甚至去超越标准。第三、 不考核与工作无关的内容。 绩效考核是对员的工作考核， 对不影 响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习 惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，如果这些 内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。在实际工作中，可能一提起建立绩效标准，首先想到的就 是可以计量

6、的财务指标， 比如对经理层的业绩评价指标可以选择 销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率； 对财务经理的评价指标可以选择现金充足率、 现金周转率、 应收 账款周转率、 利息保障倍数； 对员工达到标准的程度给予多少的 奖励。以上年述的建立绩效考核标准所指的不仅仅是指可以实际 计量的财务指标， 在现代企业管理中， 一些非财务性指标因素也 不能忽视。 在设计公司全面绩效评估体系时， 以下几方面的因素 所反映的非财务指标不能忽视：1、 经营战略 财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。 非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要 行动。以下将说明公司如何根据自身

7、经营策略选择非财务指标。当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额 指标应在年度激励计划中占据较大的权重。 同时， 实施创新导向 战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产品重要 影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了 “创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定红利的指标 体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算 机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发4 / 12展”指标。采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中 使用非财务指标， 如质量改进目标。 富特汽车公司在其针对执行 经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意

8、度的质 量指标。利物浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了“全面质 量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑 给非财务指标更高的权重。 因为根据一项调查， 经理人员认为财 务指标只重视产出， 而不重视投入， 这就有可能会影响到服务质 量。国际万事达信用卡公司(Visa International)每年都要评价 持卡会员满意度，并据以计算经理红利的比重。2、联系财务绩效与股东价值财务指标能准确地反映公司经营结果， 是财务绩效和股东价 值创造的标志。 事实上， 将财务指标和非财务指标相结合才能更 好地反映公司股东长期价值的增长情况

9、。 在非财务指标与财务指 标之间简历数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例 子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动 器。用资本报酬率（ROC） 作为主要财务评价指标的公司可能 需要同时关注经营性指标 （生命周期、总产量等），因为这些经 营性指标对营运资本水平和产品销售成5 / 12本产生巨大影响。 大陆航 空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划 中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收 入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。3、行业特性 对公用实业类等

10、受政府管制较多的公司，非财务指标比财 务指标往往能更精确地反映企业的实际状况、 这些公司经营受以 下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大 利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用实业委员会限制了收费价格， 公司因此可能导致政策性亏损。 对此类 公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当 的。 在管理实践中，上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、 雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺 陷。如在年度激励计划中， 西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标，而PECO能源公司同时采用了顾客满 意度和员工行为指标。行业周期性很强的公

11、司也可选择运用一些非财务指标来 消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。 此类公司受行业周期性影响， 经常会面临产品市场价格大幅度波 动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很 难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。 而非财务指标 是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量 （如产品市场价格） 的重大影响。 在这些公司的非财务指标设计 中一般可考虑市场份额、 产品和服务质量等诸方面。 比如，1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非 财务6 / 12指标的意图：“公司注意长期目标，所以不希望因为行业周 期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作 业绩的不恰当评价。”4、 奖励