科隆项目管理诊断报告

1、河南科隆集团河南科隆集团绩效管理项目管理诊断报告绩效管理项目管理诊断报告第1页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断说说 明明 本报告系项目前期诊断报告，所有意见均非最终结论；本报告旨在提高河南科隆集团的经营管理水平，不针对任何部门和个人。第2页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断目目 录录一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1 1、公司战略管理问题诊断、公司战略管理问题诊断2 2、公司经营管理问题诊断、公司经营管理问题诊断3 3、公司组织管控问题诊断、公司组织管控问题诊断4 4、公司人力资源问题诊断、公司人力资源问题诊断5 5、企业文化等其他

2、问题诊断、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排第3页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断项目实施进度表项目实施进度表周周注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整, 更详细和适时的工作计划，以项目启动后项目组提供的周滚动计划为准。阶段阶段12345项目启动内部访谈与问卷分析组织结构优化与部门职责样本分析流程与职责梳理实施辅导工作分析培训与样本撰写阶段汇报阶段汇报总结汇报总结汇报阶段阶段一一阶段阶段二二阶段阶段三三6问卷分析报告撰写薪酬管理体系设计78战略明晰集中培训集中培训流程诊断与样本流程梳理报告撰写阶段汇报阶段汇报集中培训集中培

3、训绩效考核体系设计考核指标提取培训考核指标提取辅导工作评价培训与实施辅导报告撰写阶段汇报阶段汇报集中培训集中培训阶段阶段四四第4页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断项目组第一阶段的主要任务是通过大范围访谈、内部资料整项目组第一阶段的主要任务是通过大范围访谈、内部资料整理以及综合性调查问卷的收集分析等方式，快速把握科隆集理以及综合性调查问卷的收集分析等方式，快速把握科隆集团的现状并团的现状并形成初步判断形成初步判断 重重 点点 工工 作作资料收集资料收集 从内部重点收集集团的战略规划、各项管理规章制度管理流程、部门和岗位工作职责内部访谈内部访谈 针对集团的战略和综合判断、决

4、策管理、薪酬管理、绩效管理、企业文化六大方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析调查问卷调查问卷外部研究外部研究 对河南科隆的中高层管理人员以及关键员工分别访谈，了解公司目前存在的问题 对集团所在行业、相关竞争对手以及标杆企业的管理现状进行研究分析第5页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断序号序号文件名称文件名称数量数量1河南科隆电器股份有限公司企业发展规划电子版1份2科隆组织机构说明电子版和书面各1份3子公司分权管理方案电子版和书面各1份4河南科隆劳动人事文件电子版和书面各1份5各部门工作细则电子版和书面各1份6模糊工资试行方案及中层考核流程电子版和书面各1份704年上

5、半年科隆绩效考核文件电子版和书面各1份8财务报表（98-03年）书面1份9高层管理人员考评流程及细则电子版和书面各1份10科隆宣传材料书面1份11各岗位月平均工资表及公司岗位工资规定电子版1份12承包协议书面1份诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础料，为全面准确地把握问题奠定了基础第6页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断9月月7日至日至13日，新华信对集团各类人员进行了有计划有重点的日，新华信对集团各类人员进行了有计划有重点的深入访谈，访谈量达深入访谈，访谈量达60个岗位每岗至少一人

6、次，共个岗位每岗至少一人次，共79人次人次，对，对公司现有业务现状有了较为全面的了解公司现有业务现状有了较为全面的了解访谈分为二个层次访谈分为二个层次：7日日8日，访谈高层及一级部门长日，访谈高层及一级部门长了解集团战略及集团管理现状了解集团战略及集团管理现状9日日13日，访谈一级部门长以下中基层管理人员和员工代表日，访谈一级部门长以下中基层管理人员和员工代表了解部门和岗位职责、了解部门和岗位职责、业务流程、薪酬绩效管理体系及培训等管理现状业务流程、薪酬绩效管理体系及培训等管理现状总部职能总部职能部门部门总部技术总部技术部门部门电器公司电器公司职能部门职能部门电器公司电器公司技术部门技术部门电

7、器公司电器公司销售部门销售部门电器公司电器公司生产部门生产部门8 817 173 312 128 81021 2179 79共计共计高层及一级部门长高层及一级部门长中基层人员中基层人员第7页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断前后共组织了两次较大范围的问卷调查，问卷分为三类：岗前后共组织了两次较大范围的问卷调查，问卷分为三类：岗位分析问卷调查位分析问卷调查（记名）、非管理人员管理诊断调查问卷记名）、非管理人员管理诊断调查问卷（无记名）、管理人员管理诊断调查问卷（无记名）无记名）、管理人员管理诊断调查问卷（无记名）问题类型基本资料岗位工作描述工作关系任职资格题目数量 1表2表

8、1题1表1表4题题目总数问题类型个人信息综合判断决策管理薪酬管理题目数量760311问题类型绩效管理企业文化开放题题目数量1741题目总数问题类型个人信息综合判断决策管理薪酬管理题目数量760311问题类型绩效管理企业文化开放题管理人员专题题目数量174127题目总数河南科隆管理诊断问卷调查（管理类人员）（无记名）内容结构河南科隆管理诊断问卷调查（管理类人员）（无记名）内容结构130河南科隆岗位分析问卷调查（记名）内容结构河南科隆岗位分析问卷调查（记名）内容结构5表5题河南科隆管理诊断问卷调查（非管理类人员）（无记名）内容结构河南科隆管理诊断问卷调查（非管理类人员）（无记名）内容结构103第8

9、页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断第一类调查问卷（岗位分析问卷）共回收第一类调查问卷（岗位分析问卷）共回收122份，为后续访份，为后续访谈、形成岗位说明书第一稿、综合诊断以及后期的绩效管谈、形成岗位说明书第一稿、综合诊断以及后期的绩效管理方案提供了一定的基础信息理方案提供了一定的基础信息第9页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断后两类调查问卷先初步确定抽样对象、数量及结构后两类调查问卷先初步确定抽样对象、数量及结构为保证问卷调查的有效性和普遍性，确定基层以上管理人员抽样100，专业技术人员抽样20，职能人员抽样20，工段长抽样10，临时施工人员抽样5

10、，临时工抽样2。各部门发放数量如下表所示：抽样结构抽样结构抽样考虑到的原则与因素有3个：1、兼顾各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工2、在科隆连续工作年限（以下简称工龄）：工龄3-8年的占60%，工龄大于8年占20%，工龄小于3年占20%3、管理人员和非管理人员比例为6：4第10页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断9月月15日按抽样原则确定的各类员工被有序分成日按抽样原则确定的各类员工被有序分成3场次，在场次，在2个个场地当场填写调查问卷并全部回收，据此进行管理诊断，形成场地当场填写调查问卷并全部回收，据此进行管理诊断，形成的结论具有相当的代表性的结论具有相当的代表性信息

11、来源：新华信河南科隆项目组调查问卷统计发放发放部门部门职能部门生产部门技术部门销售部门其他部门发放发放数量数量5836471031总回总回收数收数182高层管理者中层管理者基层管理者专业技术人员销售人员职能人员工段长现场施工人员临时工和其他8284646828918总有总有效数效数182高层管理者中层管理者基层管理者专业技术人员销售人员职能人员工段长现场施工人员临时工和其他8284646828918工作工作年限年限1年以下1-5年6-10年10年以上在岗任在岗任职时间职时间1年以下1-3年3-5年5年以上不祥25655042546135266年龄年龄构成构成25岁以下26-35岁36-45岁4

12、5岁以上接受教接受教育程度育程度初中高中及中专大专本科及以上不祥37962818125575319第11页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断目目 录录一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1 1、公司战略管理问题诊断、公司战略管理问题诊断2 2、公司经营管理问题诊断、公司经营管理问题诊断3 3、公司组织管控问题诊断、公司组织管控问题诊断4 4、公司人力资源问题诊断、公司人力资源问题诊断5 5、企业文化等其他问题诊断、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排第12页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断作为一家高科技民营股份制企业，

13、科隆集团近年来实现了突飞作为一家高科技民营股份制企业，科隆集团近年来实现了突飞猛进的发展猛进的发展020000400006000095年 97年 99年 01年 03年科隆十年销售收入增长变化（单位：万元）销售收入2007年，销售收入年，销售收入22亿，利税亿，利税3.08亿元；亿元；2010年，销售收入年，销售收入50亿，利税亿，利税7.25亿元。亿元。第13页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断96%的员工对科隆集团的未来发展充满信心的员工对科隆集团的未来发展充满信心 有效样本数：180第14页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断大部分员工对科隆集团

14、具有深厚的感情大部分员工对科隆集团具有深厚的感情 有效样本数：176第15页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断有效样本数：5570%的管理人员认为科隆集团在未来的管理人员认为科隆集团在未来5年会变得更好年会变得更好 第16页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断98%的员工认为科隆集团的发展战略方向是正确的的员工认为科隆集团的发展战略方向是正确的 有效样本数：179第17页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断大部分员工认为科隆集团已经形成了自己的企业文化大部分员工认为科隆集团已经形成了自己的企业文化有效样本数：181第18页科隆集团绩

15、效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断80%以上的员工认为科隆集团的氛围是积极向上的以上的员工认为科隆集团的氛围是积极向上的有效样本数：178第19页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断相当多的员工非常关心科隆的发展，提出了很多建设性相当多的员工非常关心科隆的发展，提出了很多建设性的意见和建议的意见和建议 要留住从基层到高层的核心人才 加强专业技术人员和管理人员的培训，提升各级人员的能力 培养高素质的质量管理人才和基层管理人才 提高公司信誉，尤其是对供应商的信誉 必须改善和提高产品质量，竞争力大于规模化 规范管理和考核，特别注意避免罚错和无标准原则 建立一个投诉站，

16、和企管办分开，单独向董事长汇报 没有做到精细化管理，工作中的耗材缺乏严格的管理制度 员工可以实行岗位轮换，在公司内部实现良性流动 战略目标偏高，实际执行时要考虑资金周转问题对于科隆集团，您还有其他哪些意见和建议？摘选第20页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断员工已认可员工已认可“强调奉献强调奉献”和和“客户满意客户满意”的积极价值观，但同的积极价值观，但同时相当多的员工选择时相当多的员工选择“领导满意领导满意”作为科隆目前体现出的首要作为科隆目前体现出的首要价值观价值观有效样本数：179第21页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断同其他机械加工企业一样

17、，科隆存在着诸多类同的问题，综合表同其他机械加工企业一样，科隆存在着诸多类同的问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，职能部门扯皮较多，服务意识不够有进入系统化运作，职能部门扯皮较多，服务意识不够市场需求产品研发采购供应部门生产系统物流指挥协调客户企管/财务人事/劳资r财务分析不到位财务分析不到位r考核方法不科学考核方法不科学r审批流程不清晰审批流程不清晰r运营成本控制不稳定运营成本控制不稳定r项目管理不完善项目管理不完善r协调过多协调过多各事业部生产各事业部生产计划频于调整计划频于调整r制度

18、多，执行不力制度多，执行不力r没有精益生产没有精益生产r组织臃肿，分工过细组织臃肿，分工过细r部门职责不清部门职责不清r人力资源考核不系统人力资源考核不系统r激励制度不完善激励制度不完善r人才培养培训不系统人才培养培训不系统r干部聘用制度不规范干部聘用制度不规范第22页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断经过综合分析诊断，新华信认为科隆集团存在以下主要问题经过综合分析诊断，新华信认为科隆集团存在以下主要问题战略规战略规划能力划能力1、战略规划侧重业绩目标体系，缺乏关键职能战略支撑经营管经营管理能力理能力2、集团化管控模式转型策划不周密致使管理滑坡3、资源管控能力薄弱，难以承

19、载短期内实现集团化运营的挑战4、高素质管理及技术人员缺乏，员工队伍不稳定，需要逐步建立健全公司员工培训与发展体系组织控组织控制能力制能力5、部门职责不清，责权利不匹配，组织协调不力，推诿扯皮现象严重6、母公司无明确的关键管理流程，子公司的关键业务流程运转不力7、制度执行不力引发内部管理混乱绩效考绩效考核管理核管理8、对绩效考核的错误认识9、绩效考核体系不健全（政出多门，制度操作变形，流程不明确）10、部门与员工绩效考核目标的设立与公司目标缺乏一致性，且过于关注细节11、绩效考核关系混乱12、绩效考核周期未能结合各类人员的工作特点13、绩效考核结果片面运用导致挫伤了员工的工作积极性薪酬激薪酬激励

20、管理励管理14、薪酬管理制度化薄弱、薪酬调整欠缺规范，薪酬与绩效关联度低15、各类岗位的薪酬层级差距小，无法合理体现岗位价值16、薪酬结构不能结合各类别员工的工作特点实施有效激励，收入名目繁多第23页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断目目 录录一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1 1、公司战略管理问题诊断、公司战略管理问题诊断2 2、公司经营管理问题诊断、公司经营管理问题诊断3 3、公司组织管控问题诊断、公司组织管控问题诊断4 4、公司人力资源问题诊断、公司人力资源问题诊断5 5、企业文化等其他问题诊断、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排

21、第24页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团战略管理存在以下问题：科隆集团战略管理存在以下问题：战略规划侧重业绩目标体系，缺乏关键职能战略支撑战略规划侧重业绩目标体系，缺乏关键职能战略支撑缺少战略规划与管理部门战略规划侧重业绩目标体系，体系不完整，战略规划的关键职能战略（组织管控规划、研发规划、人才规划等）的保障机制不健全第25页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断经过调查，大部分员工认为科隆集团发展迅速的主要优势来源经过调查，大部分员工认为科隆集团发展迅速的主要优势来源于劳动力成本较低和产品规模化两方面于劳动力成本较低和产品规模化两方面劳动力成

22、本较低劳动力成本较低产品具有规模优势产品具有规模优势与政府及相关单位具有良好的关系与政府及相关单位具有良好的关系有稳定的供应商有稳定的供应商市场开拓能力比较强市场开拓能力比较强员工的业务能力较强员工的业务能力较强内部团结协作精神较强内部团结协作精神较强合理的业务组合合理的业务组合生产设备比较先进完备生产设备比较先进完备技术力量比较雄厚技术力量比较雄厚管理比较规范管理比较规范产品质量较好产品质量较好资金比较充足资金比较充足科隆集团有较好的品牌形象科隆集团有较好的品牌形象机制比较灵活机制比较灵活管理人员的素质和管理能力比较高管理人员的素质和管理能力比较高有效样本数：180第26页科隆集团绩效管理项

23、目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断家电行业的快速发展与市场需求的稳定增长为科隆集团未来发家电行业的快速发展与市场需求的稳定增长为科隆集团未来发展创造了机遇展创造了机遇有效样本数：176对外开放的日益扩大对外开放的日益扩大与国内外相关单位的接触与合作日益增多与国内外相关单位的接触与合作日益增多家电行业的快速发展家电行业的快速发展市场需求的稳定增长市场需求的稳定增长中国经济的高速增长中国经济的高速增长潜在客户的巨大市场潜在客户的巨大市场地方政府对科隆集团的支持地方政府对科隆集团的支持市场竞争压力较小市场竞争压力较小第27页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团高层领导

24、人为保证企业的长足发展，科隆集团高层领导人为保证企业的长足发展，充分考虑和利用自身充分考虑和利用自身优势与机遇，优势与机遇，投入很大精力设计出较为清晰的战略规划方案投入很大精力设计出较为清晰的战略规划方案020406004年05年06年07年10年科隆04-10年度销售收入增长趋势（单位：亿元）销售收入全面启动集团化经营全面启动集团化经营,发挥科隆体系的整体优势。发挥科隆体系的整体优势。拉开企业框架、组建专业公司、建立新型的相对独立又相互补充的完善的融资、用资平台。拉开企业框架、组建专业公司、建立新型的相对独立又相互补充的完善的融资、用资平台。坚持技术创新和机制创新，发展优势产业。坚持技术创新

25、和机制创新，发展优势产业。组建真正具有组建真正具有主营规模化、整体多元化、管理现代化、市场全球化主营规模化、整体多元化、管理现代化、市场全球化特点的具有可持续特点的具有可持续发展机制的河南科隆集团。发展机制的河南科隆集团。基本任务和目标基本任务和目标保持三个中心保持三个中心建立三个基地建立三个基地创造三个第一创造三个第一第28页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断战略规划方案中，明确了科隆集团的业务组合，突出了主营规战略规划方案中，明确了科隆集团的业务组合，突出了主营规模化、整体多元化的思路模化、整体多元化的思路业务定位业务定位现有业务现有业务规划新业务规划新业务科隆集团科

26、隆集团业务组合业务组合核心业务核心业务其他业务其他业务冷凝器冷凝器蒸发器蒸发器石化石化电源材料电源材料输送机输送机拓展中央拓展中央/商用空调等制冷新领域商用空调等制冷新领域非标设施和承装工程非标设施和承装工程精细化工精细化工散热器散热器高性能球镍高性能球镍锂电、燃料电池锂电、燃料电池资本运营资本运营新材料新材料工业热交换器等工业热交换器等精密热镀锌钢管项目精密热镀锌钢管项目配套业务配套业务第29页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断从科隆集团现有业务的发展策略中，可以看出公司期望逐步从科隆集团现有业务的发展策略中，可以看出公司期望逐步实现科隆集团实现科隆集团“市场全球化市场

27、全球化”的战略设想的战略设想业务领域业务领域业务发展策略业务发展策略蒸发器系列产品蒸发器系列产品冷凝器系列产品冷凝器系列产品电源材料电源材料新材料新材料石化等其他产品石化等其他产品大力投入技改与新建项目，迅速扩大生产规模大力投入技改与新建项目，迅速扩大生产规模积极投入技术研发，开发新产品积极投入技术研发，开发新产品制定适宜营销策略，积极开拓市场，保持并不断提制定适宜营销策略，积极开拓市场，保持并不断提高国内外市场份额高国内外市场份额根据根据“两器两器”和市场业务发展做好扩产规划和市场业务发展做好扩产规划逐步发挥和放大原材料资源优势，进一步降低逐步发挥和放大原材料资源优势，进一步降低“两两器器”

28、产品成本产品成本通过研发核心技术，进行相关多元化通过研发核心技术，进行相关多元化充分发挥资源整合优势，逐步扩大市场份额充分发挥资源整合优势，逐步扩大市场份额深化管理改革，提高运营效率深化管理改革，提高运营效率核核心心业业务务配配套套业业务务其其他他业业务务输送机输送机 第30页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团战略目标体系较为清晰的展示了公司中长期的业务科隆集团战略目标体系较为清晰的展示了公司中长期的业务发展目标发展目标业务发展业务发展指标指标科隆集团战略目标体系科隆集团战略目标体系财务财务指标指标中期目标中期目标远期目标远期目标总体发展总体发展指标指标将科隆集团

29、总部初步发展将科隆集团总部初步发展成为成为“主营规模化、整体主营规模化、整体多元化、管理现代化、市多元化、管理现代化、市场全球化场全球化”的公司的公司全面启动集团化经营，发全面启动集团化经营，发挥科隆体系的整体优势，挥科隆体系的整体优势，扩展产品领域，发展优势扩展产品领域，发展优势产业，提升企业竞争力产业，提升企业竞争力2007年，实现生产规模：年，实现生产规模：新型电源材料：新型电源材料： 15000吨吨两器：两器： 3000万件万件输送、石化、风机、环保输送、石化、风机、环保等非标装备：等非标装备： 21000吨吨2007年，实现财务目标：年，实现财务目标：销售收入：销售收入： 22亿元亿

30、元利税总额：利税总额： 亿元亿元2010年，实现财务目标：年，实现财务目标：销售收入：销售收入： 50亿元亿元利税总额：利税总额： 亿元亿元2010年，实现生产规模：年，实现生产规模：新型电源材料：新型电源材料： 25000吨吨两器：两器： 3000万件万件输送、石化、风机、环保输送、石化、风机、环保等非标装备：等非标装备： 35000吨吨第31页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断同时，为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长同时，为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长期的重点投资项目进行了统筹安排期的重点投资项目进行了统筹安排1 1、新乡开发区建立生产

31、基地、新乡开发区建立生产基地2 2、 “两器两器”二期技改项目二期技改项目3 3、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设4 4、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目5 5、球镍二三期技改项目、球镍二三期技改项目6 6、鋰离子电池正负极材料生产线建设、鋰离子电池正负极材料生产线建设7 7、高性能环保回收硫酸镍项目建设、高性能环保回收硫酸镍项目建设8 8、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程近期近期措施措施规划规划远期远期措施措施规划规划以以“巩固提高和巩固提高和重点发展重点发展

32、”为方为方针，逐步延长产针，逐步延长产品链，依靠主营品链，依靠主营规模化带动、发规模化带动、发展和壮大新型产展和壮大新型产业业以以“重点发展和重点发展和强力推进强力推进”为方为方针，通过整体多针，通过整体多元化、管理现代元化、管理现代化吸引国内外投化吸引国内外投资实现市场全球资实现市场全球化和可持续发展化和可持续发展第32页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断战略规划中阐述了短期以及中长期各阶段主要投资项目，为公战略规划中阐述了短期以及中长期各阶段主要投资项目，为公司上下明确了重点运作项目的总体资金、规模和效益要求司上下明确了重点运作项目的总体资金、规模和效益要求总投资贷款

33、自筹其他 销售收入利润利税创汇1“两器”二期技改年产450万台丝管式蒸发器生产线（其中220万为新增）供不应求620353267/3100248350.31000自建2精密减径钢管项目年产5000吨精密焊管生产线供不应求1600912688/5500440621.5600自建3球镍一期技改4#-5#球镍生产线（总产能达2000T/年）供不应求80045624410050004005652000自建小计302017211199100136001088153736004“两器”二期技改年产360万台无氟高效丝管式冷凝器生产线供不应求14408945467200576813.6800自建5精密热镀锌

34、钢管项目年产3000吨精密热镀锌钢管生产线供不应求13007415594500360508.5800自建6球镍二期技改6#-7#生产线（总产能达3000T/年）供不应求16009122884001000080011302000自建7新型气垫带式输送机项目年产5000吨前景广阔188010728085650452638.5200自建小计62203619220140027350218830913800市场需求序号项目名称建设内容建设方式2004年续建项目2004年新开工项目投资及来源年度新增经济效益2004年度项目规划第33页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断问题一：战略规划

35、的有关职能分散在多个部门，这些部门分头问题一：战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划与实收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划与实施推动的信息支持不系统施推动的信息支持不系统信息相关部门信息相关部门相关信息内容和收集现状相关信息内容和收集现状经营部市场部经营部市场部总工程师总工程师企管办企管办技术发展部技术发展部侧重于市场经营方面的宏观与微观信息收集整理工作侧重于科技情报的收集、汇总、提炼根据公司领导决策，推广、监控、检查总经理的各项管理模式和思路广泛收集有关信息，但具体内容、范围、形式不明确侧重企业内部的产品研发方面的信息

36、收集， 由其下设办公室整理公司办公室公司办公室资料来源:成飞集团资料 内部访谈信息支持体系存在的问题信息支持体系存在的问题1 1、没有统一的信息汇、没有统一的信息汇总处理部门总处理部门2 2、不能根据市场信息、公司、不能根据市场信息、公司发展需要和领导决策制定公发展需要和领导决策制定公司中长期规划和政策司中长期规划和政策4 4、市场信息和技术信息、市场信息和技术信息没有形成规范的报告没有形成规范的报告3 3、缺少宏观经济和政策法律缺少宏观经济和政策法律信息，信息，缺少竞争对手、上下缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息游企业和相关行业信息第34页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目

37、管理诊断问题二：战略规划更侧重业绩目标体系，没有制定配套的职能问题二：战略规划更侧重业绩目标体系，没有制定配套的职能战略，致使战略实施缺乏保障体系的支撑战略，致使战略实施缺乏保障体系的支撑分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性指标成长性指标安全性指标 销售收入，利税总额，利润总额，销售利润率，资金周转率，市场占有率，自有资金比率，盈亏平衡点，销售额成长率等定量指标能力目标组织控制能力指标财务管理能力指标研究开发能力指标人事组织能力指标生产制造能力指标市场营销能力指标等战略决策能力，集团组织调整能力，企业文化提炼整合推广能力，新产品比率，技术创新能力，品牌商标，专利数量，生产管理能力，质量管理能

38、力，合同执行率，成本降低率，市场开发能力，服务水平，员工流失率，工资水平，能力培养与开发能力，资金筹措能力，资金运用效率等第35页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线第36页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊

39、断从去年从去年12月月28日开始，科隆公司设计和调整组织结构，试图通日开始，科隆公司设计和调整组织结构，试图通过集团化经营模式的探索实现管理现代化的战略思路过集团化经营模式的探索实现管理现代化的战略思路总经理副总经理秘书企管部部长经营部部长资产资金管理部部长技术发展部部长办公室主任人力资源部部长企管办主任全质办主任保卫处处长保卫处处长保卫处处长财务处处长资金项目部经理审计监察办主任内部银行主任物资管理处处长总工程师总师办主任技改办主任秘书两器公司经理销售公司经理生产部部长各分子公司经理技术部部长质保部部长生产部部长各事业部部长各辖属公司经理集团总部集团实业第37页科隆集团绩效管理项目管理诊断科

40、隆集团绩效管理项目管理诊断组织名称已初步调整到位，但各部门关键职能并不能及时调整组织名称已初步调整到位，但各部门关键职能并不能及时调整到位，有些管理职能没能实现很好的衔接与过渡，导致管理真到位，有些管理职能没能实现很好的衔接与过渡，导致管理真空和职责重置现象的同时出现，管理滑坡会比较严重空和职责重置现象的同时出现，管理滑坡会比较严重现人力资源部职责1、 建立集团公司劳动人事体系，负责制定并落实劳动人事方面的制度。2、 每年度进行中层以上干部绩效考评，为总经理人事任免事 项提供依据。负责拟定机构设置及定编定员方案。3、 监督、考核各子公司的全员劳动生产率、实物劳动生产率指标完成情况，监控人均工资

41、状况。4、完成总经理临时安排的各项工作。5、 不断建立、完善激励机制 ，严格执行末位淘汰制度。6、 负责招聘人才，建立竞争上岗机制。7、 建立培训机制，做好干部培训提升的组织工作，为员工技能提升提供平台。8、 监督、检查、落实工时定额的准确性及计件工资制度的执行情况。9、 负责组织审核公司内外职称评定、申报及上岗资格的考核审查工作。10、 负责服务、管理、监督、评价子公司及人力资源部下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好子公司及人力资源部下属人员的绩效考核和奖励惩罚事项。11、做好技术人员和一线员工的激励、稳定工作。没有体现总部对集团及下属子公司的人力资源规划与管理职能人员录用、岗位

42、任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展等的分工不明确示意第38页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断员工调查同样显示，集团人力资源的匮乏与不稳定以及市场需员工调查同样显示，集团人力资源的匮乏与不稳定以及市场需求变化的风险构成了科隆集团未来面临的最大威胁求变化的风险构成了科隆集团未来面临的最大威胁有效样本数：174原材料供应市场在未来的不确定性原材料供应市场在未来的不确定性集团人力资源的匮乏及不稳定性集团人力资源的匮乏及不稳定性市场需求变化的风险市场需求变化的风险家电产业未来发展的不确定性家电产业未来发展的不确定性新开办公司的介入新开办公司的介入客户群体的不确定性客户群体的不

43、确定性政府相关行业政策的不确定性政府相关行业政策的不确定性同行业竞争对手强有力的竞争同行业竞争对手强有力的竞争第39页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断同时由于科隆集团参与竞争的两大劣势同时由于科隆集团参与竞争的两大劣势制度多且落实执行制度多且落实执行不力以及管理者的管理能力有限两方面制约了公司的快速发展不力以及管理者的管理能力有限两方面制约了公司的快速发展有效样本数：178制度比较多，但落实执行不力制度比较多，但落实执行不力产品质量不高产品质量不高技术力量比较薄弱技术力量比较薄弱缺乏发展必需的人才缺乏发展必需的人才员工的思想观念急需改变员工的思想观念急需改变当前的业务组

44、合不合理当前的业务组合不合理集团的知名度不够集团的知名度不够经营机制不灵活经营机制不灵活业务经营风险较大业务经营风险较大缺乏稳定的供应商缺乏稳定的供应商市场开拓能力比较差市场开拓能力比较差资金规模受到限制资金规模受到限制生产设备比较欠缺生产设备比较欠缺员工的业务能力有待提升员工的业务能力有待提升管理制度不完善管理制度不完善集团战略定位不清集团战略定位不清管理者的素质和能力有待提高管理者的素质和能力有待提高内部协作能力较差，整体优势发挥不充分内部协作能力较差，整体优势发挥不充分第40页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断目目 录录一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊

45、断1 1、公司战略管理问题诊断、公司战略管理问题诊断2 2、公司经营管理问题诊断、公司经营管理问题诊断3 3、公司组织管控问题诊断、公司组织管控问题诊断4 4、公司人力资源问题诊断、公司人力资源问题诊断5 5、企业文化等其他问题诊断、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排第41页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团经营管理能力方面存在以下三大主要问题：科隆集团经营管理能力方面存在以下三大主要问题：经营管理能力急需提升经营管理能力急需提升资源管控能力薄弱，难以承载短期内实现集团化运营的挑战高素质管理及技术人员缺乏，员工队伍不稳定，培训与发展体系不健全集

46、团化管控模式转型策划不甚周密致使管理滑坡第42页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断问题一：集团化管控模式转型策划不甚周密致使管理问题一：集团化管控模式转型策划不甚周密致使管理滑坡滑坡财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优通过投资业务组合的结构优化化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划

47、进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部总部一般无具体业务管理部门门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/ /

48、销售销售网络网络/ /技术、新业务开发技术、新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略与操作三种基本模式？第43页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断集团化经营目标明确后，并未及时对母子公司之间的集团化经营目标明确后，并未及时对母子公司之间的权限关系进行有针对性的调整与划分权限关系进行有针对性的调整与划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财

49、务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限纬纬度度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年

50、度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化品牌、文化管理权管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求第44页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断后续的管理权限调整政策仅集中在明确集权的内容和经营计划后续的管理权限调整政策仅集中在明确集权的内容和经营计划权限两大方面权限两大方面简化、规范对各子公司管理程序的通知简化、规范对各子公司管理程序的通知趋势：趋势： 通过逐步下放管理权限，向战略管理或财务管理型过渡措施：措施： 部分管理权限暂时放在总部 人力

51、资源、财务监督、风险产品和资金管理、重大技改项目由集团统一管理下放权限的条件：下放权限的条件： 年度计划、月度分解计划清晰可行； 各子公司具备长期盈利能力； 投入产出分析、经济监控能力充分完善； 一厂一策，成熟一个单元放权一个，否则总部仍要进行监管。要求各子公司首先发展的能力：经营管理能力要求总公司首先发展的能力：快速反应能力、人才储备能力、规划能力与管理控制能力第45页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断问题二：公司中高层的管理能力在员工队伍中得不到充分认可，各层管问题二：公司中高层的管理能力在员工队伍中得不到充分认可，各层管控能力薄弱，难以适应短期内实现推进集团化经营的

52、挑战控能力薄弱，难以适应短期内实现推进集团化经营的挑战“我认为集团的管理干部能够适应集团发展战略的要我认为集团的管理干部能够适应集团发展战略的要求求”同意同意基本同意基本同意比较不同意比较不同意不同意不同意第46页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断问题三：问题三：高素质管理及技术人才缺乏，高素质管理及技术人才缺乏，公司的培训与职业发公司的培训与职业发展体系不健全，导致相当部分员工的素质急待提高展体系不健全，导致相当部分员工的素质急待提高“总的来讲，在行业内集团员工的素质层次较高总的来讲，在行业内集团员工的素质层次较高”同意同意基本同意基本同意比较不同意比较不同意不同意不同

53、意第47页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断超过半数的管理人员认为管理岗位存在人员空缺的原因是集团超过半数的管理人员认为管理岗位存在人员空缺的原因是集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求集团现有人员的知识和技能水平集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求达不到这些岗位的要求这些岗位的薪酬水平与工作付出这些岗位的薪酬水平与工作付出不成比例不成比例这些岗位已有内定人选，再竞争这些岗位已有内定人选，再竞争也没用也没用集团缺乏促使人才脱颖而出的机集团缺乏促使人才脱颖而出的机制制这些岗位缺乏吸引力，没有成就这些岗位缺乏吸

54、引力，没有成就感感不想承担太多的责任不想承担太多的责任有效样本数：55第48页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团进行多元化经营最缺乏的是成熟的管理模式和专业科隆集团进行多元化经营最缺乏的是成熟的管理模式和专业化人才化人才有效样本数：177灵活的经营和决策机制灵活的经营和决策机制成熟的管理模式成熟的管理模式专业化人才专业化人才新业务的培育机制新业务的培育机制资金资金市场机会市场机会其他其他合理的利益分配机制合理的利益分配机制第49页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断对于专业化人才的来源，对于专业化人才的来源，76%的被调查者认为主要以内部培养的

55、被调查者认为主要以内部培养为主，外部招聘为辅为主，外部招聘为辅“您认为发展多元化业务时，对关键人才应该采取您认为发展多元化业务时，对关键人才应该采取” 有效样本数：181第50页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断公司不同类型的员工对培训内容的需求虽然不太一样，但普遍公司不同类型的员工对培训内容的需求虽然不太一样，但普遍缺乏提升管理水平的培训缺乏提升管理水平的培训“为了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培训和学习？为了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培训和学习？”有效样本数：181第51页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断而目前公司各层管理者管理能力

56、的提升主要是通过观察和学习而目前公司各层管理者管理能力的提升主要是通过观察和学习上司以及自我摸索实现上司以及自我摸索实现“您觉得自己管理能力的提升，主要来自于您觉得自己管理能力的提升，主要来自于” 有效样本数：53第52页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断除了中高层管理者之外，基层管理者、技术员和临时工的培训除了中高层管理者之外，基层管理者、技术员和临时工的培训时间不足时间不足“您平均一年的培训时间是您平均一年的培训时间是” = 100%= 100%= 100%= 100%有效样本数：181第53页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断64%的被调查者认

57、为造成培训少的原因是集团没有安排的被调查者认为造成培训少的原因是集团没有安排集团没有安排集团没有安排自己没有时间自己没有时间通过时间代替培训通过时间代替培训不需要不需要“造成您参加培训、学习新知识、技能时间少的原因是造成您参加培训、学习新知识、技能时间少的原因是”有效样本数：181其他其他第54页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断同时培训效果不好是大家的共识，同时培训效果不好是大家的共识，60%的被调查者认为造成培的被调查者认为造成培训效果不理想的原因是培训的针对性不强训效果不理想的原因是培训的针对性不强培训针对性差培训针对性差培训方式单一培训方式单一师资力量不强师资力量

58、不强培训目的不明确培训目的不明确培训组织不力培训组织不力缺乏跟踪和考核缺乏跟踪和考核其他其他对业务提升帮助不大对业务提升帮助不大“如果您认为培训效果不理想，您认为原因是如果您认为培训效果不理想，您认为原因是”有效样本数：181第55页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断中高层管理者都希望接受外部专家培训，基层管理者和技术人中高层管理者都希望接受外部专家培训，基层管理者和技术人员希望能够到其他兄弟单位观摩学习员希望能够到其他兄弟单位观摩学习“您认为哪些培训方式对您的工作最有帮助？您认为哪些培训方式对您的工作最有帮助？”有效样本数：181第56页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆

59、集团绩效管理项目管理诊断虽然调查显示集团员工高流失率的主要原因在于劳动强度大，虽然调查显示集团员工高流失率的主要原因在于劳动强度大，工作时间长，工资待遇太低，但其改进措施是否对症下药就能工作时间长，工资待遇太低，但其改进措施是否对症下药就能见效尚需探讨见效尚需探讨“您认为造成员工高流失率的原因是您认为造成员工高流失率的原因是”有效样本数：181第57页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断其中，中高层管理者的稳定性明显高于基层管理者和技其中，中高层管理者的稳定性明显高于基层管理者和技术人员术人员“您准备继续在集团工作多长时间？您准备继续在集团工作多长时间？” 有效样本数：18

60、1第58页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断鉴于不同类别的人员对制约个人职业发展的因素看法不同，公鉴于不同类别的人员对制约个人职业发展的因素看法不同，公司人力资源开发的侧重点应有区别司人力资源开发的侧重点应有区别“您认为制约个人职业发展的因素有哪些？您认为制约个人职业发展的因素有哪些？” 有效样本数：181第59页科隆集团绩效管理项目管理诊断科隆集团绩效管理项目管理诊断目目 录录一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1 1、公司战略管理问题诊断、公司战略管理问题诊断2 2、公司经营管理问题诊断、公司经营管理问题诊断3 3、公司组织管控问题诊断、公司组织管控问题诊