软件公司绩效管理制度

1、软件公司绩效管理制度绩效管理制度第一章 总则目的第一条 为加强绩效管理， 强化工作责任与责任 结果导向，不断提升 * 的整体工作能 力，实现公司和各个事业部的战略发展， 特制订本制度。指导思想第二条 * 依据以下原则的建立绩效管理 体系：1. 系统性原则：绩效管理是一个系统管理机 制，体现管理、绩效、激励、公司与员工 共同发展。2. 结果导向原则：引导组织和员工用正确的 方法做正确的事，促进改进，不断追求工 作效果，以达到更好的绩效。3. 客观性原则：以日常管理中的观察、记录 和绩效计划为基础，定量与定性评价相结 合。4. 干部管理原则：对于干部的绩效管理，不 但包括工作实绩，而且还包括鹏开精

2、神、 工作作风、廉洁自律等方面内容。适用范围第三条 本制度适用于 * 总公司以及下属 各事业部（公司）。第二章 绩效管理组织和过程绩效管理组织第四条 绩效管理的组织责任落实到人。 按管理 层级分层进行， 上级负责直属下级的绩效 管理工作。第五条 集团董事会是最高考核管理机构， 负责 集团总公司以及总裁室相关人员以及事 业部、管理线经营和管理目标考核。 集团 董事长是考核的最终负责人。第六条 集团总裁室是最高的考核执行机构， 负 责各事业部、管理线负责人以下级别干部 考核的执行工作。 集团执行董事是考核执 行机构的负责人。第七条 集团人事行政总监负责绩效管理体系 构建、制度的制定、考核工作的组织

3、实施， 并综合协调、指导与监督各事业部及管理 线的考核工作， 以及考核结果的管理与归 档。第八条 各事业部人事行政部部负责人、 人事专 员进行具体落实工作。第九条 集团人事行政总监将组织监督绩效评 价的工作列入本岗位工作考核内容， 由集 团总裁进行直接考核。 各事业部人事行政 部经理将组织本事业部绩效管理的工作 列入本岗位工作考核内容， 由集团人事行 政总监进行直接考核。绩效管理过程第十条 绩效管理： 指的是在上下级沟通与辅导 的工作氛围中， 依次进行目标设立、 计划 制订、实施记录、绩效评价、绩效反馈五 个管理步骤。第十一条 绩效计划： 即根据被考核人上级的目 标及任务，参照被考核人本身的岗

4、位职 责，由被考核人、 考核人共同设立被考核 人的工作目标和计划， 也即确定绩效评价 的指标、指标值、评价规则。第十二条 绩效记录： 工作绩效的好坏被评价者 和评价者都有责任，为便于管理和改善， 被评价者和评价者均必须记录或保留工 作实施过程中细节。第十二条绩效评价：根据需要可米用绩效检 查、绩效评议、绩效回顾、绩效考评等多 种形式，对工作过程和成果进行评价。第十四条绩效反馈：评价者向被评价者转告绩 效评价的结果，并提供分析和指导意见。第十五条沟通与辅导：在绩效管理的五个步骤 中，均存在上下级的沟通和上级对下级工 作的辅导。第三章普通员工的绩效管理第十六条本章节内容适用于各事业部、管理线 项目

5、主管以下级别普通员工。绩效管理担当第十七条普通员工的绩效考核确定权在各事 业部、管理线。第十八条绩效管理主要涉及被评价者、评价 者、评价管理者和评价者上级。 上述可以 是工作小组或员工，某些情况下评价者、 评价管理者、评价者上级可以重叠。例如 某项目组员工为被评价者，则项目主管为 评价者，部门负责人为评价者上级。评价 管理者为事业部人事行政部。绩效管理内容第十九条普通员工的绩效从工作业绩、工作能 力和态度以及员工创新和自主学习三方 面进行考核与考评。表一：考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工 作80分 两项比例由各 部门灵活掌握， 但总和为80分 不变。得分=专项工作+ 日常工作+工作 能力

6、和态度+力口 分项日常工 作工作能力和 态度20分加分项5分第二十条工作业绩占总分数的80%其中分专 项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工季度计划中的工作内容（包含临时增 加的计划外工作），专项工作考核根据员 工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指例行的工作，日常工 作的考核根据日常工作完成的质量、 进度及相关指标达成情况进行考核。由于各部 门、各岗位工作性质的差异，专项工作和 日常工作考核所占的比重由各部门自行 调节，但比例一旦确定后应在半年内保持 比例的稳定性。第二十一条工作能力和态度考核占总分数的 20%目的是考核员工为达到工作目标所 需的各项知识、技能以及员工的敬业精

7、 神、团队协作精神、执行力和快速反应能 力等，各分项的考核权重由各部门自行制 订；第二十二条在考核百分外设立加分项5分。目 的是考核员工创新、自主学习和特殊贡献 等方面的行为。绩效管理程序第二十三条绩效考核周期开始前第八个工作 日，由事业部人事行政部负责人将绩 效计划表发送至各被评价人。第二十四条 绩效考核周期开始前七个工作日 内，被评价人根据本人的主要工作职责 和目标，填写绩效计划表发送评价 者（被评价人的直接上级），抄送评价者 上级（被评价人的所属上级）。第二十五条绩效考核周期开始前三个工作日 内，被评价者、评价者、评价者上级就 被评价者的绩效计划表进行讨论， 并共同确认该绩效计划。第二十

8、六条 评价周期开始前第一个工作日， 评 价者将已经确认的被评价人绩效计划 表发送各级人事行政部门负责人备案。第二十七条 评价周期结束后第一个工作日， 事 业部人事行政部负责人发送绩效考评通 知到各被评价者、评价者、评价者上级。第二十八条 评价周期结束后第一个工作日至 第三个工作日内，被评价人进行自评、 填写评价表，并发送评价者、抄送评价 者上级。评价周期结束后第五个工作日 内，评价者对被评价人进行评价，并将 对被评价人的考评结果发送评价者上 级。第二十九条 评价周期结束后八个工作日内， 评 价者上级在与评价者进行详细沟通的前 提下，确认评价者对被评价人的考评结 果。第三十条 评价周期结束后十个

9、工作日内， 评价 者与被评价者进行绩效考评结果沟通。 被评价者对绩效评价结果有不同意见， 可以通过向人事行政部、人事行政专员， 或评价者上级提出，由其调查落实和协 调处理。第三十一条 评价周期结束后十一个工作日内， 评价者上级、人事行政部负责人最终确 认考评结果，由人事行政部负责人对各 级员工的考评结果进行存档，并根据考 评结果落实晋薪与绩效奖金发放工作。绩效计划第三十二条 普通员工绩效计划根据所属事业 部、管理线、部门（项目组）工作计划， 以及根据员工的职责要求和上级要求而设立的绩效指标得出；第三十三条 绩效计划可能由于工作或假定的 工作环境条件发生变化，使得已经制订 的绩效目标需要变更，可

10、申请绩效计划 变更。绩效计划变更应在工作发生变化 后七个工作日内由被评价人的直接上级 牵头变更，变更后的绩效计划须在事业 部人事行政部处备案。绩效过程检查与记录第三十四条 为保证员工绩效管理过程的可控 性和绩效结果的客观性。为便于管理和 改善，评价者应定期检查被评价者的绩 效计划进展情况，被评价者和评价者均 必须记录或保留工作实施过程中细节。 因工作内容有所差异，各岗位绩效检查 频度可以有所不同，但每个月至少进行 一次绩效检查并适时留下相应记录。考核周期第三十五条 各事业部根据员工岗位性质不同 设置不同的考核周期：（以下为以电信事 业部为例，具体各事业部拟定后报集团 人力资源确认）考核周 期每

11、季度一次每半年一次考核时 间每年度1、4、7、10月每年度1、7月考核岗助理工程师、工程 师、高级工程师、 系统分析师；项目 主管；翻译、资 深翻译；SQA工程 师、资深SQA工程 师；人事行政线职 员、专员；财务线 出纳、会计。高级系统分析师、 高级 SQA SQA主 管；翻译主管；人 事行政线高级专 员、主管；财务线 资深出纳、资深会 计、主管。考核评分第三十六条 在设定员工绩效目标计划时，评价 者组织被评价人讨论，并由评价者提出 绩效计划达标情况的评分方法，评分方 法确定后交评价者上级审查后，由人事 行政部备案；如工作条件发生变化，由 原计分方法提出者、评价者上级和人事 行政部共同变更评

12、分方法，其它情况不 得变更评分方法。第三十七条 对可直接量化的计划目标，设订目 标最高值和最低值，分别对应于最高分 和最低分，实际值用插值法获得；难以 量化的，定义各种情况的加减分，应用 加减分法获得实际分值；可以定性的质 量、进程、成果，给出各种程度区段的 表征，最后按事实落入哪个区段，给出 实际情况的分值。对于通过判断给出结 果的目标，可参考下表方法：表三：等级定性级别之含义对应分 数杰出实际绩效显著超过预期目标要95求在计划/目标要求所涉及的各1110个方面都取得非常突出的成绩。良好实际绩效达到或超过预期计划/ 目标要求，在计划/目标要求所涉 及的主要方面取得比较突出的 成绩。8595尚

13、可实际绩效基本达到预期计划/目 标要求，既没有突出的表现，也 没有明显的失误。7585不足实际绩效未达到预期计划/目标 要求，在很多方面或主要方面存 在着明显的不足或失误。75以下第三十八条考核评分方式：采用逐项打分、三级考核的方式，先由被评价人自主考核， 后由评价人（被考核人的直接上级）评 分，最后由评价人上级（部门主管）对 评价人的评价进行确认。被评价人自主 考核分数作为参考，评价人的评分对被 评价人起决定性作用，评价人上级做为 管理者确认评价人的评价结果。如果评 价人上级与评价人对被评价人的评价结 果意见不一致，应首先取得评价人同意 后方可更改评价人对被评价人的评定分 数、等级。第三十九

14、条评价者上级在对各评价者对被评 价人评价结果进行综合衡量和确认分数 时，应考虑在各评价人之间是否增加调 整系数；调整系数仅在特别突出的情况 下才设立，按采取纵横对比，与绩效发 生上一年的情况、与事业部同岗位人员 情况进行对比，综合“预计外困难、工 作复杂度、工作量以及岗位人员需求” 等因素，判断该绩效发生的状况是否高 于或低一般情况，在行确定，调整系数 在0.81.3的范围内波动。第四十条对于在考核周期内有奖励和处分者，第9页共22页本次考核评价等级将在原评价等级上按 如下进行升降，升降依据以集团或事业 部内的发文为依据，并在评价表中注明 升降信息。奖励：评价等级在原评价等级上调一级， 如本次

15、评价等级为A，则向后顺延至下一 评价周期。警告：评价等级在原评价等级下调一级， 如本次评价等级为E，则向后顺延至下一 评价周期。记过：评价等级不得高于 D级。 记大过：评价等级直接评为 E级。降职、解除或降低干部的职务者：评价 等级直接评为E级。考核结果第四十一条各事业部采取绩效结果强制分布 法在绩效评分的基础上确认被评价人的 绩效等级。强制分布法即在绩效考评之 前就设定好绩效水平的分布比例，然后 将员工的考核结果安排到分布结构里 去。强制分配比例指事业部当期所有参 加绩效考评人员的总比例，比例按部门、 岗位细分情况由事业部内部控制。第四十二条 绩效强制分配比例由各事业部人 事行政部在进行本事

16、业部年度人力资源 规划中进行规划，在当期绩效考评前， 由事业部负责人、事业部人事行政部负 责人、集团人事行政总监讨论并提交集 团人事负责人、财务负责人审批后执行。 表四：（绩效等级范例）绩效等 级ABCDE定义杰出良好正常值得改差进绩效强 制分布 比例以下数据为参考依据，具体比例将根据 事业部、公司战略导向以及现实经营情 况在每次绩效评定前由事业部、人力资 源确认10%30%50%7%3%第四十三条评价人在依据被评价人考评分数 和绩效强制分配比比例，综合被评价人岗 位职责、岗位技术技能要求情况，按照 不同岗位（职位）提出被评价人的初步 绩效等级。第四十四条 评价人上级依据被评价人考评分 数、依

17、据评价人评价意见和等级，综合 中心（部门）不同岗位（职位）绩效强 制分配比例情况，向各评价人提出评价 等级调整意见，由各评价人根据调整意 见进行调整后重新报中心（部门）负责 人评价。第四十五条 事业部、管理线负责人依据被评价 人考评分数、依据评价人、评价人上级 评价意见和等级，综合事业部不同岗位 （职位）绩效强制分配比例情况，最终 被评价人的绩效等级。如确认的绩效等 级与评价人上级不一致，则需要与评价 人上级沟通后再行确认。绩效等级的应用第四十六条绩效提升1. 员工应根据自身考核情况，发现工作中的 不足之处，提出绩效改进计划，并采取培 训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。2.

18、对考核成绩为D和E者，须填写员工绩 效改进计划表制定书面改进计划。员工绩效改进计划表由所在部门保留，必 要时人事行政部抽查。第四十七条 实施未位淘汰：员工绩效考核的评 定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重 要参考依据，连续2个季度考核结果为E 或一年内3次D的员工将被淘汰。第四十八条 薪等的提升和降低表五：绩效等 级ABCDE绩效定 义杰出良好正常值得改 进差单次绩 效评价 加薪幅 度自动跳1级自动升1级维持原 级别维持原 级别降等1 级累计绩连续4连续4连续4连续4连续4效评价个评价个评价个评价个评价个评价薪酬影周期中周期中周期中周期中周期中响有3次有4次有3次有3次有2次评价为评价为评价为评

19、价为评价为A者奖B者奖C者薪D者降E者辞励1级(其余 两次中 无D/E者)励1级资提升1级等1级退第四十九条 员工的绩效奖金与绩效等级密切挂钩表六:绩效等 级ABCDE绩效表 现杰出好正常值得改进不令 人满、八意奖金分派比例1.51.21.00.80.61. 季度绩效奖励：某员工季度奖金=部门季度奖金总额*分配比例分配比例=(Mi*Pi ) / E( Mi*Pi )Mi=某员工绩效工资标准额度(相当于员工月收入总额的 13%)Pi=考核结果对应分值 说明：季度奖金是否评价以及发放， 由 各事业部根据本事业部经营管理实际 需要确定。2. 年度绩效奖励：某员工年度绩效奖金=部 门年度绩效奖金总额

20、* 分配比例分配比例=(Ni*Qi ) / E( Ni* Qi )Ni=某员工年度平均月收入 Qi=E Pi=该员工年度累计绩效分数3. 年度集体业绩奖励：某员工年度集体业绩 奖励=部门集体业绩奖金总额*分配比例分配比例=(Ni*Qi ) / E( Ni* Qi ) Ni=某员工年度平均月收入 Qi=E Pi=该员工年度累计绩效分数第四章 试用期员工的绩效管理第五十条 本章节内容适用于试用期员工的绩 效管理。第五十一条 试用期员工的考核分月度考核和 试用期结束的期终评议两种形式。 月度考 核每月进行一次。期终评议原则上在试用 期结束时通过笔试、 答辩等方法进行。 考 核结果以 ABCD 等级的

21、形式体现。第五十二条 试用期员工月度考核要素分为工 作态度、作业能力、工作绩效三大项。1. 工作态度：包括责任心、 合作性、主动性、纪律性、 自我提高的热情、 基本行为准 则等内容。2. 工作能力： 主要指业务能力， 包括学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、 协调能力等职位必需的能力。3. 工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务， 并达成每月的改进目标。4. 期终评议结合职位标准，全面考评员工 试用期间的任职资格：品德、素质、能 力（应知应会）、绩效、经验。具体分 为“岗位必备知识考核成绩、 岗位技能 测试成绩、 综合评议答辩成绩” 根据各 项成绩得出综合评价等级。第

22、五十三条 试用期考核操作程序1. 每月末试用期员工根据 试用期员工月度 考核表，从劳动态度、工作能力、工 作绩效三个方面总结当月的学习工作 情况、并进行自我评价。2. 指导人和直接主管（无指导人或主管的， 部门负责人担当）根据平时的观察记 录、新员工当月的工作产出， 对新员工 当月的工作态度、 工作能力表现、 工作 绩效进行评议后确定月度考核等级。 评 价后要特别明确下阶段的改进目标， 并 与员工认真沟通。3. 试用期结束后，员工写出试用期自我总结 并进行自评，直接主管结合部门的业务 要求对员工进行岗位必备知识考核、 岗 位技能测试，必要时组织答辩会进行综 合测试，最终确定综合评价。4. 试用

23、期员工连续两月得“ D'者，原则上 取消试用资格， 可取消试用资格， 不再 聘用。连续两月得“ A”，且业绩突出 者，可由部门安排， 提前参加期终评议 并办理提前转正手续。 综合评定为 “C” 者，根据实际情况， 给予正常转正或延 期转正。延期转正者根据时限内的工作 表现进行重新评价， 评价内容及程序同 上述相关条例。综合评定为 A B者，公 司给予正常转正。 试用期员工月度考核 表、试用期员工综合评定表见附表。第五章 事业部、管理线一般干部的绩效管理第五十四条 本章节内容适用于各事业部、 管理 线项目主管含级别以上各级干部 （不包含 总裁室成员以及事业部、 管理线负责人）。干部绩效管

24、理原则第五十五条 鹏开干部绩效考核坚持公平、公 正、公开的原则，严格依据“重视结果， 过程可控” 的管理原则， 即重视创造的结 果（业绩）和创造过程中的表现，实现干 部的奖励、职位升降与考核结果紧密结合 用范围。第五十六条 绩效管理主要涉及被评价者、 评价 者、评价管理者和评价者上级。 上述可以 是工作小组或员工，某些情况下评价者、 评价管理者、 评价者上级可以重叠。 例如 某项目组员工为被评价者， 则项目主管为 评价者， 部门负责人为评价者上级。 评价 管理者为事业部人事行政部。第五十七条 干部考核内容： 干部考核以业绩和 能力为导向，主要包括：1. 集 团整体经营和管理目标完成情况考核；2

25、. 各事业部经营和管理目标完成情况考核； 各管理线（人事行政、财务、质量管理） 管理绩效考核；3. 干部个人绩效考核，具体包括以下两方面 内容：1）工作业绩评估： 主要根据干部工作目标 计划内容进行考核；2）工作能力评估：主要针对人才培养、创 新能力、发展潜能、文化管理、执行能 力、沟通协调组织能力以及对待公司忠 诚度等几个方面进行考核； 人力资源部 根据实际情况制订工作能力评估细则。3）干部个人综合得分=工作业绩得分x 70潜工作能力得分X 30% 第五十八条 考核管理1. 集团董事会：是最高考核管理机构，负责 集团总公司以及总裁室相关人员以及事 业部、管理线经营和管理目标考核。集团 董事长

26、是考核的最终负责人。2. 集 团总裁室：是最高的考核执行机构，负 责各事业部、管理线负责人以下级别干部 考核的执行工作。集团执行董事是考核执 行机构的负责人。3. 集团人事行政总监：负责干部考核体系构 建、考核制度的制定、考核工作的组织实 施，并综合协调、指导与监督各事业部及 管理线的考核工作，以及考核结果的管理 与归档。第五十九条 考核方式1. 集团总裁室成员按照经营目标和管理 绩效进行考核，集团董事长是考核负 责人；2. 各事业部开发（技术、销售、市场、产品等）部门根据个人绩效进行综合考 核，事业部负责人是考核负责人。该 类干部工作业绩由直接上司进行考 核；工作能力采用直接下属评价、相 关

27、性评价、直接上司三级考核方式。1）直 接下属评价：受被考核者管理的 员工对其进行的评价；2）相 关性评价：与被考核者有工作关 联的部分管理干部对其进行的评 价；3）直 接上司评价：指上级负责人对其 进行的评价。3. 各管理线干部（含总公司管理人员） 根据个人绩效进行综合考核，集团执行董事是考核负责人，考核办法参照 上述。4.考核时间与周期表一：考核对象考核负 责人考核依据考核 频度总裁室成员集团董 事长集团以及各事业 部经营目标、经营 绩效、管理绩效、 述职报告年度各事业部普通 干部（项目经理、 主任级系统分 析员、部门副 经理、部门经 理以及相应级 别助理岗位）业责 事负 各部人各事业部经营

28、目 标、经营绩效、管 理绩效、工作业 绩、工作能力、述 职报告半年度管理线干部（部门主管、 部门副经理、 部门经理以及 相应级别助理 岗位）集董事执各事业部经营目 标、经营绩效、管 理绩效、工作业 绩、工作能力、述 职报告半年度第六十条考核流程1. 对总裁室成员在经营目标、经营绩效、 管理绩效方面的考核根据总裁室总裁室 成员年度绩效目标考核表方案进行，具 体由集团董事长安排落实。2. 各事业部、管理线干部个人绩效考核每 半年进行一次，年终进行综合评定，年终 考核结果为上、下半年考核结果的算术平 均数。考核结果由集团人事行政总监审 核，集团总裁室审议，集团总裁确认。考核流程：2)3)4)5)1）

29、上年度12月中旬、本年度6月中旬集 团人事行政总监发放干部工作目标计划 表被考核者填写考核期内干部工作 目标计划表，经部门负责人、事业部（管 理线）负责人审核后，于上年度 12月31 日和本年度6月30日前交集团人事行政 备案；根据客观环境的变化和工作需要， 调整 期初制订的工作目标计划，经部门负责 人、事业部（管理线）负责人审核后，报 集团人事行政备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定；考核期结束前约半个月（每年6月中旬、 12月中旬），由集团人事行政根据干部 工作目标计划表下发干部工作业绩评 估表给被考核者直接上司进行评估打分;考核期结束前约半个月（每年6月中旬、12月中旬），由人力资

30、源部下发干部综 合能力评估表给相关人员进行评估打 分；集团人力资源根据评估结果制定干部 绩效考核结果处理表，并按被考核者一 部门负责人 事业部负责人 执行董事 集团总裁进行审批。第十四条年度综合评价结果等级分布以 及绩效奖金比例表二：绩效表 现杰出好正常不令人 满意绩效等 级ABCD分布比 例15%45%35%5%奖金分 派比例1.51.20.80.6说明：上述比例为 室在每年勺参考性比例，具体由总裁 匸考核开始时研究确定。第八十考核结果直接影响干薪部下一年度的工资序列的变动： 表三考核结果ABCD备注工资序列升降 级数210-1当职务不发 生变化时,工 资序列八冃匕 升到该职位 的最高级。注：工资序列升（降）每年一次，在每年 1 月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结 果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22. 员工具有以下条件之一者，工资职级调 整可不受上述调薪时间限制：1）职务晋升；2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报 集团人力资源总监审核，集团人事负 责人审批。3. 员工具有下列条件之一者，工资将破格 降级：1）职务降聘或免聘；2）因本人过错，给公司造成重大经济损