管理学原理ppt课件

1、第第5章章战略、政策和计划战略、政策和计划的前提条件的前提条件1本章要点本章要点战略和政策的性质战略和政策的性质与目的与目的战略计划过程模型战略计划过程模型SWOT分析与道斯分析与道斯矩阵矩阵蓝海战略蓝海战略企业组合矩阵企业组合矩阵战略的层次战略的层次前提条件和预测前提条件和预测2n战略指确定企业的使命（或基本宗旨）战略指确定企业的使命（或基本宗旨）和企业的长期基本目标，并制订行动方和企业的长期基本目标，并制订行动方案，配置相应资源以实现这些目标。目案，配置相应资源以实现这些目标。目标是战略制定过程中的一部分。标是战略制定过程中的一部分。n政策是指导管理人员进行决策的总的陈政策是指导管理人员进

2、行决策的总的陈述或述或 解释，以确保决策局限于一定的解释，以确保决策局限于一定的范围之内范围之内 。n政策的实质在于自主权，而战略则涉及政策的实质在于自主权，而战略则涉及方向。方向。一、战略和政策的性质与目的一、战略和政策的性质与目的3政策与战略的关系政策与战略的关系 战略明确方向战略明确方向航标灯；航标灯； 政策维持秩序政策维持秩序护航者护航者 政策指导管理人员对他们自己最终制政策指导管理人员对他们自己最终制定的决策承担责任。定的决策承担责任。4国际视角：国际视角：w 致力于全球知名度、以价值和政策取向致力于全球知名度、以价值和政策取向的韩国三星公司旨在成为行业的领先者的韩国三星公司旨在成为

3、行业的领先者w 价值观：我们致力于通过我们的人员和价值观：我们致力于通过我们的人员和技术创造出一流的产品和服务，造福于技术创造出一流的产品和服务，造福于一个更加美好的全球社会。一个更加美好的全球社会。w 三星三星CEO尹钟龙的生鱼片比喻尹钟龙的生鱼片比喻战略和政策的性质与目的战略和政策的性质与目的5二、战略计划过程模型二、战略计划过程模型投入：投入：人员人员资金资金管理管理技术技术其他其他利益相关利益相关者目标：者目标：员工员工消费者消费者供应商供应商股东股东政府政府社区社区其他其他产业产业分析分析高层管高层管理人员理人员的导向的导向价值观价值观愿景愿景企业发企业发展前景展前景使命使命（宗旨）

4、（宗旨）主要主要目标目标战略战略意图意图目前和未来目前和未来的外部威胁的外部威胁和机会和机会制定选制定选择战略择战略内部优内部优势劣势势劣势评估和战评估和战略选择略选择实施实施中短期计划中短期计划流程再造流程再造组织结构组织结构人员人员一致性检验一致性检验应急计划应急计划领导力领导力控制控制资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化与创业视角，20116（1）组织投入；）组织投入；（2）产业分析；）产业分析；（3）确定企业的发展前景；）确定企业的发展前景；（4）高层管理人员的导向、价值观和愿景；）高层管理人员的导向、价值观和愿景；（5）使命（宗旨）、主要目标和战略意图；）使命（宗旨）、主

5、要目标和战略意图；（6）当前和未来外部环境；）当前和未来外部环境；（7）内部环境；）内部环境；（8）制定备选战略；）制定备选战略；（9）战略评价和选择；）战略评价和选择；（10）中期和短期计划、流程再造的实施、人员、）中期和短期计划、流程再造的实施、人员、领导和控制；领导和控制；（11）连续性测试和应急计划。）连续性测试和应急计划。战略计划过程战略计划过程71、 SWOT分析分析 SWOT分析法依据企业的目标，分析法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定素列在一张表中

6、，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。威胁。三、三、SWOT分析与道斯矩阵分析与道斯矩阵82、时间维度与、时间维度与SWOT分析分析SWOT分析所示的因素属于一个具分析所示的因素属于一个具体时间点的分析。内部和外部环境体时间点的分析。内部和外部环境是动态的：有些因素随时间变化，是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以战略设计由于环境是动态的，所以战略设计者必须准备几个时间点的者必须准备几个时间点的SWOT分分析。析。三、

7、三、SWOT分析与道斯矩阵分析与道斯矩阵93、道斯矩阵：分析形势的现代工具、道斯矩阵：分析形势的现代工具内部优势内部优势(S)：如在管如在管理、经营、财务、营理、经营、财务、营销、研究与开发、设销、研究与开发、设计等方面的优势计等方面的优势内部弱点内部弱点(W)：如在管如在管理、经营、财务、营理、经营、财务、营销、研究与开发、设销、研究与开发、设计等方面的劣势计等方面的劣势外部机会外部机会(O)：如目前如目前和将来的经济条件，和将来的经济条件，政治和社会变化，新政治和社会变化，新产品，服务和技术等产品，服务和技术等SO战略，优势机会战略，优势机会可能是最成功的策略，可能是最成功的策略，发挥组织

8、的优势，利发挥组织的优势，利用机会用机会WO战略，劣势机会战略，劣势机会如为充分利用机会而如为充分利用机会而采取克服弱点的发展采取克服弱点的发展策略策略外部威胁外部威胁(T)：如缺少如缺少能源、竞争激烈以及能源、竞争激烈以及类似于上述类似于上述“机会机会”范围内因素的影响范围内因素的影响ST战略，优势威胁战略，优势威胁利用公司的优势解决利用公司的优势解决或避免威胁因素或避免威胁因素WT战略，劣势威胁战略，劣势威胁如紧缩开支，清理或如紧缩开支，清理或建立合资企业等建立合资企业等外部因素外部因素内部因素内部因素10WTSTTWOSOOWSWTSTTWOSOOWSWTSTTWOSOOWSWTSTTW

9、OSOOWS过去过去现在现在未来未来+T1未来未来+T2道斯矩阵的动态性道斯矩阵的动态性资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化与创业视角，200811优 势 (S)劣 势 (W )大 型 电 影 院 公 司C ineplex O deon1、 位 于 人 口 密 集 地 区2 、 连 续3年 现 金 流 状 况 良好3 、 通 过 降 低 票 价 而 使 观 众数 量 达 到 产 业 平 均 水 平 的 两倍4 、 采 取 了 很 多 削 减 成 本 的措 施5、 将 多 处 的 音 响 系 统 升 级6、 在 加 拿 大 盈 利1、 劳 资 关 系 不 好2、 流 动 比 率 为

10、0.253 、 收 入 下 降 时 运 营 成 本不 变4 、 管 理 费 用 水 平 为 产 业平 均 水 平 的 3 倍5、 在 美 国 大 量 亏 损6 、 集 中 于 市 场 份 额 的 管理7 、 债 权 人 制 定 的 限 制 性契 约机 会 (O )SO 战 略W O 战 略1 、 一 些 主 要 的 连 锁 公司 提 出 了 潜 在 的 合 并 可能 性2、 东 欧 经 济 的 开 放3、观 众 数 量 的 回 升（ 上升 6.4% ）4 、 录 像 带 产 业 估 计 价值 为180 亿 美 元 ， 电 影院 产 业 为 64 亿 美 元5 、 外 国 人 均 收 入 增 长

11、率 高 于 美 国1、 在 东 欧 设 点（ S1， O 2， O 5）1 、 与 美 国 电 影 院 公 司（ A m erican C inem as） 合并 （ O 1 、 O 2、 W 3 、 W 4、W 5、 W 6）威 胁 (T )ST 战 略W T 战 略1 、 80% 的 家 庭 拥 有 录像 机2、 人 口 老 龄 化3、 对 成 功 电 影 的 依 赖4 、 执 照 发 放 方 法 由 投标 改 为 分 配5、 电 影 发 行 的 季 节 性6、 竞 争 的 加 剧1、 在10个 市 场 开 设50家录 像 带 出 租 店 （ S1 、 S6 、T 1、 T 3、 T 5）

12、2、 建 立20个 多 功 能 娱 乐 中心 （ S1、 T 3、 T 5、 T 6）1、 减 少 公 司 管 理 费 用（ W 3、 W 4、 T 3、 T 5、T 6）2、 剥 离 美 国 影 院 （ W 2、W 3、 W 4 、 W 5 、 W 6 、T 6）121、蓝海战略集中于无对抗的市场，、蓝海战略集中于无对抗的市场，在那里提供特色的产品或服务。在那里提供特色的产品或服务。2、蓝海战略避开现有市场的竞争，、蓝海战略避开现有市场的竞争，试图形成和开发新的产品或服务，试图形成和开发新的产品或服务，引发新的需求。引发新的需求。3、四种行动方案、四种行动方案四四:蓝海战略：抓住无竞争市场的

13、机会蓝海战略：抓住无竞争市场的机会13提供方式提供方式: 差异化、低成本、价值差异化、低成本、价值创新。例如创新。例如 ：丰田汽车推出低价：丰田汽车推出低价位豪华雷克萨斯小轿车等。位豪华雷克萨斯小轿车等。蓝海：电商：阿里巴巴公司等蓝海：电商：阿里巴巴公司等四四:蓝海战略：抓住无竞争市场的机会蓝海战略：抓住无竞争市场的机会143、四种行动方案：、四种行动方案：确定和消除那些对顾客无关紧要的因素；确定和消除那些对顾客无关紧要的因素；如果不能消除，应考虑减少这些因素；如果不能消除，应考虑减少这些因素；提升或增加那些独特性因素；提升或增加那些独特性因素；形成顾客需要、而竞争对手忽略的、新的或形成顾客需

14、要、而竞争对手忽略的、新的或新颖而又独特的因素。（新颖而又独特的因素。（西南航空西南航空的服务友的服务友善度和航班频率上得分很高。）善度和航班频率上得分很高。）蓝海战略：抓住无竞争市场的机会蓝海战略：抓住无竞争市场的机会15 波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG)高高 低低企业增长率企业增长率强强 弱弱相对竞争地位（市场份额）相对竞争地位（市场份额）明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗问题问题五、组合矩阵：资源配置工具五、组合矩阵：资源配置工具16企业资产组合矩阵企业资产组合矩阵?17BCG矩阵的战略含义：管理者应矩阵的战略含义：管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获该尽可能多地从现金牛身上收获现金；投资于明星业务

15、和问号业现金；投资于明星业务和问号业务；瘦狗业务将被出售或者清算，务；瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。的潜力也不大。五、组合矩阵：资源配置工具五、组合矩阵：资源配置工具18 分部业务收入%盈利%市场份额百分比增长百分比160000371000039801524000024500020401034000024200081014200001280003160-2055000350025-10总计16500010025500100例例 子子根据下表的数据画出根据下表的数据画出BCG图：图：19六、战略的层次六、战略的层次子公司子公司子公

16、司子公司总公司总公司/集团公司集团公司子公司子公司研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司战略公司战略职能战略职能战略竞争战略竞争战略201、公司战略、公司战略n 密集型战略密集型战略n 一体化战略一体化战略n 多元化战略多元化战略n 国际化战略国际化战略n 并购战略并购战略n 联盟战略联盟战略n 收缩战略，等等收缩战略，等等212、竞争战略、竞争战略波特的产业分析波特的产业分析NewentrantsBuyersSuppliersSubstitutesIndustrycompetitorsIntensity of rivalryBarriers toentryBargainingp

17、owerBargainingpowerThreat ofsubstitutes22波特的竞争战略波特的竞争战略Overall cost leadership（总成本领先战略）总成本领先战略）Focus strategy集中战略集中战略Differentiation strategy差异化战略差异化战略23总成本领先策略总成本领先策略 成本领先战略成本领先战略(Cost leadership)强调以非常低的单强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。（有效位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。（有效成本控制、低价战略，掠取市场份额。如四川长虹成本控制、低价战略，掠取市场份额。如四川长

18、虹电视机）电视机）差异化战略差异化战略 试图提供产业内独一无二的产品与服务。（如西试图提供产业内独一无二的产品与服务。（如西南航空的独特廉价航空）南航空的独特廉价航空） 集中战略（不针对整个市场）集中战略（不针对整个市场） 采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的产品系列，集中在某一特群上，集中在某一特定的产品系列，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。2、竞争战略、竞争战略243、职能战略、职能战略n市场营销市场营销n人力资源管理人力资源管理n物流战略物流战略n运营战略运营战略n财务战略财务战略n研发战略，等等研发战略，等等25计划工作前提条件计划工作前提条件 指为未来计划实施的预期环境，包括会影响计指为未来计划实施的预期环境，包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设和预测。划实施的将来和已知条件的假设和预测。2、预测价值和领域、预测价值和领域 首先，管理人员搞预测和对预测进行审核，首先，管理人员搞预测和对预测进行审核，迫使人们向前看，展望未来并为此做准备；其迫使人们向前看，展望未来并为此做准备；其次，预测工作可能暴露出缺乏必要的控制环节；次，预测工作可能暴露出缺乏必要的控制环节；再次，预测，特别是在整个组织都参加的情况再次，