公司csps知识宣传手册

1、C S P S知识宣传手册*公司精益办编制二0一五年十月前言 管理体系全面总结了集团公司下属各种类型企业的生产管理实践，并大量融入国内外各种先进管理方法与体系，有如下特点：1系统性：（1）四个层次的设计较好地协调了管理的规范性与个体企业的特殊性，使得各个企业在规范的框架下，进行多样化的管理优化；（2）十二大模块结合四个软系统模块（人的组织）与八个硬系统模块（事的管理），人的组织覆盖从工人个体到班组与中高层领导的要求，事的管理覆盖了生产管理的方方面面。2操作性：大量评估表使得具体的操作与评估切实可行。3、结果性：以安全、质量、效率、成本、士气与环境为最高目标，文件中多处枪挑自上而下的目标设计。4

2、方法规范性：强调作为基本的工作方法。5先进性：集成大量的先进管理理念与方法，如：六西格玛、第三方物流、全面生产率维护等。一、概述（一）定义集团制造管理体系（ ，简称）是指立足企业制造系统，以优化配置企业制造资源为目的，以各相关要素与过程为管理对象，以消除一切浪费为精髓，以利用多种现代管理工具为内容，以进行持续改善为实现手段的*集团制造管理模式。是全面推进精益制造与精益管理的总纲，通过对制造管理各相关子系统采取资源集成化、管理信息化、考核规范化的方式，促进（安全 ， 质量 ，交付 ， 成本 ， 士气 ， 环境）等指标不断优化，实现管理的本质，即在安全生产、提高产品质量、提升效率、降低运营成本、市

3、场快速响应、低碳发展等各方面取得最优的结果。是以精益思想为基础，其中的术语多以“精益”为修饰，如精益生产、精益制造、精益管理、精益企业、精益供应链等等。（二） 特色1超越领先 在系统论、工业工程、内部控制等管理理论的基础上，借鉴日本、美国、德国等国际知名公司的先进制造系统与管理经验，立足中国国情，及*企业实际与管理传统相结合，建立有*特色的制造管理体系与管理文化，兼顾不同产业、产品的管理需要，对车辆、重大装备、新能源、特种产品等工业企业的管理实施“拉动”与提升。2转型升级 要求企业转变发展方式，要求企业的制造管理方式尽快实现由粗放式向精细化的管理变革，业务模式尽快实现由制造为主向高端制造与现代

4、服务兼并的变革，盈利模式尽快实现由价值链低端向价值链高端的转变，使企业适应小批量、多批次、多品种制造的需要，促进企业向绿色制造、服务型制造、敏捷制造转变。3价值最大 的重要使命是消除一切浪费，持续降低成本，增加利润、现金流，提高经济增加值（），实现客户价值最大化，满足社会需要，服务市场、服务客户，提高客户满意度与忠诚度。4资源集成把及制造管理系统相关的各种资源（人、机、料、法、环、测、信）与各个环节（研发、制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置与全面系统地集成，促进管理的体系化、流程化、标准化。5立体协同是具有统一指导性与操作性的体系文件，所属所有工业企业都要遵照推行，*集团层面进行集中监

5、控与评估。纵向上，*集团、企业、工厂、班组、员工等各个层面都要推行；横向上，制造、质量、物流及各职能部门等都要推进，并注重向供应链延伸打造精益供应链；力争在五年左右普遍打造管理现代化的精益企业与精益集团。6全员参及企业各级领导与员工都要参及精益变革过程中。领导要转变意识，掌握精益要领，强力组织推动，这是关键中的关键。员工要加强培训，掌握精益制造工具，促进一大批精益人才的育成，这是保障中的保障。精益成果要惠及广大员工，建立正向为主的激励机制，发挥员工的积极性与聪明才智进行制造优化，这是动力中的动力。7持续改善要求对制造方式与管理方式进行永无止境的持续改善，追求尽善尽美，通过制造体系的建立、体系的

6、执行、精益结果的确认、评估考核等过程，应用循环，促进企业经营业绩的持续提升，促进企业在所属行业建立优势竞争地位。8、开放融合 是以制造为主的多要素模块集成的系统，同时表达了全价值链的精益管理四项，强调供应链管理，即精益设计、精益制造、精益销售、精益服务等。是企业管理系统的重要组成部分，为将来拓展并建立“*集团管理系统”奠定基础。是集实施管理创新的重要尝试，将为中国式制造系统的建立做出贡献。（三） 支持有关体系与标准支持“三标”体系。质量9000（及16949）、安全18000、环保14000三大管理体系是国际通用的管理标准，作为企业质量/安全/环保控制的基础，企业需要制定完整、规范的流程与文件

7、体系。 中的质量/安全/环保部分并不是为了重新建立一套并行于三大体系的新体系，而是对“三标”体系标准的进一步延伸，主要是支撑三大管理体系的正常运行。其内容及“三标”体系的各项内容互为补充与优化。 的内容更贴近*集团实际，进一步推动企业质量/安全/环保工作纵深推进。 是守法与普法的制造管理体系。 尊重并执行国家在质量、安全、财会、信息化、节能环保、保密等方面的法规、政策、标准、制度。如， 尊重并融合了国军标（9001-2009）、职业健康安全体系（28001-2009）、能源管理体系（23331-2009）等管理标准。是*集团的协同制造体系。及*集团总部各有关部门的管理制度是一致的，是互相支持的

8、。立足制造系统，对企业密切相关的质量、成本、培训、班组、物流、信息化、安全管理等进行精细化与标准化，是*集团优化管控模式的重要途径，为企业管理的过程优化与目标实现提供重要支撑。是涵盖所属所有工业企业的制造体系。 包括汽车、摩托车、装备制造、新能源、特种产品、光电、医药化工等多个产业，涵盖面大、实施范围宽，注重指导性与操作性相结合。二、文件系统结构 文件分为体系手册（A层）、产业或企业级体系手册（B层）、程序文件（C层）、作业指导书与表格（D层）等四个层次。A层是集团级管理体系的纲领性文件，更具全面性与指导性；B层是各产业或企业层面的纲领性文件；C层是详细的程序文件，描述管理过程与活动的文件，更

9、具可操作性；D层是证实活动完成或取得成果的工具载体与证据性文件。三、的主要内容 的体系结构包括十二大模块：领导能力、人才育成、班组建设及管理、形象塑造及行为规范、制造工程及过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设及应用、职业健康安全管理、环境管理。四、常用名词解释1、设备前期管理设备的前期管理包括从设备采购到试运行的所有管理活动。2、设备中期管理设备中期管理主要是指设备服役期间（从试运行结束到报废）的管理活动。3、设备后期管理设备后期管理主要是指设备的报废管理，设备的技术状态不能满足使用要求且不能修复时，就必须退役进入报废处理程序。4、附加价值任何能将物料转换、

10、加工与改变成顾客所需的产品的作业步骤（顾客愿意为它付钱的动作）。5、非附加价值任何耗费时间与资源却不能满足顾客要求的产品价值的作业步骤或动作。6、首次合格率（）第一次通过流程即符合质量要求的百分率（无报废品、不需重制、重测、不需进行线外补修或退件）。进入流程的数量（报废数重制数线外修理数退件数）/进入流程的数量7、设备可动率设备可动率的计算公式：可动率单位时间内的实际产量 / 单位时间内的计划量 1008、设备利用率设备利用率的计算公式：设备利用率实际使用设备台时 / 设备总台时 100其中：实际使用设备台时是指一个车间（分厂）或一条生产线上投入使用或正在使用的设备台时；设备总台时是指一个车间

11、（分厂）或一条生产线上的设备总台时。9、工位过程控制工位过程控制是指采用标准化的操作程序、方法及装置，通过班组全员参及的方式，发现与消除工作现场存在的各种浪费，防止缺陷的产生与向下工序传递，并实现产品之间的快速转换。10、作业指导书（）作业指导书是用标准化的方法制定的作业指导文件，它对作业的条件、标准、方法、管理控制、周期时间、作业顺序、安全与质量检查及其它注意事项等要求都作了全面准确的界定，用标准形式确定下来并张贴在现场，指导操作员按标准进行作业。11、快速转换快速转换是一种以团队工作为基础的工作改进方式，通过分析过程的每个组成要素，采用适当的技术与装置缩短机器安装与工装改变所需的时间。从而

12、能对变化做出快速响应，缩短切换时间与生产周期。12、转换时间介于一个生产作业的最后一个合格品与下一个生产作业的第一个合格品的时间。13、内部动作是指必须在停机状态下才能进行的动作。14、外部动作是指可以在补停机状态下进行的动作。15、6S6S就是整理（）、整顿（）、清扫（）、清洁（）与素养（）与安全（）。1）整理：就是将工厂内需要及不需要的东西（多余的工具、材料、半成品、成品、文具等）予以区分。把不需要的东西搬离工作场所，集中并分类予以标识管理，使工作现场只保留需要的东西，让工作现场整齐、漂亮，使工作人员在舒适的环境中工作。2）整顿：就是将前面已区分好的，在工作现场需要的东西予以定量、定点的标

13、识，存放在要用时能随时可以拿到的地方，如此可以减少因寻找物品而浪费的时间。3）清扫：就是使工作场所没有垃圾、脏污，设备没有灰尘、油污，也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫，保持随时能用的状态。4）清洁：就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持，更重要的是要找出根源予以排除、例如工作场所脏污的源头，造成设备油污的漏油点，设备的松动等。5)素养：就是全员参及整理、整顿、清扫、清洁的工作，保持整齐、清洁的工作环境，为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守，大家都能养成遵守标准的习惯。6)安全：就是将工作场所会造成安全事故的发生源（地面油污、过道堵塞、灭火器失效、材料与成品堆积过高有倒塌危

14、险等）予以排除或预防。16、S Q D C M E 衡量指标S安全；Q质量；D交付；C成本；M士气；E环境。17、七大浪费七大浪费是指：制造返工、生产过剩、多余动作、物料搬运、等待、库存、多余流程。18、( )节拍时间（）指应该用多长时间生产一个或一件产品的时间值，它由生产量与运转时间来决定。19、（ ）周期时间（）指生产一件产品所需要的时间，精益最重要的目的之一就是使。20、零公里出厂前100百万个产品中有缺陷产品所占的比列。计算公式：零公里当月装车现场退货数 / 当月产品销售数 100000021、产品质量先期策划（）产品质量先期策划（）是指在开发新产品（新系统、新部件）时的一种结构化开发

15、方法，以便使新产品（新系统、新部件）能以最高的效率，最低的成本生产出使顾客满意的新产品（新系统、新部件）。22、价值工程价值工程是以最低的寿命周期成本使产品具有必要的功能，从而提高产品价值的一种有组织的创造活动。其核心是企业应对现有产品、工程或作业，在生产、物资、劳动、财务与行政管理等方面，利用相关方法进行价值分析，以适应市场需求。23、是指在制定的生产日，计划产品按照正确地生产顺序完成生产的百分数。的计算公式：产量 混线 顺序24、 是指卸下原材料到成品发运之间耗用的时间。的计算公式： 时间 库存（控制部件）/ 生产线速率25、准时制准时制是指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，

16、并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产的一种生产方式。26、安顿系统（ ）安顿系统有时亦称为质量警报系统，通过收集生产线上有关物流、设备、生产调度与质量管理的信息，加以处理后，控制分布于车间各处的灯光与声音报警系统，到达对生产线的有效控制。27、相关方相关方是指及企业的环境绩效有关的或受环境绩效影响的个人或团体。28、作业条件危险性评价法（）作业条件危险性评价法是一种半定量危险性评价法。它是以系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡风险的大小。公式为（风险性事故发生的可能性人员暴露于危险环境中的频繁程度后果）（D作业条件危险性大小；L事故发生的可能性；E

17、人员暴露于危险环境的频繁程度；C发生时故可能造成的后果）29、质量功能配置（）质量功能配置是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术与措施中去。30、万元增加值综合能耗万元增加值综合能耗是指企业每万元工业增加值所消耗的能源量（吨标准煤）。计算公式为：万元增加值综合能耗 能源消耗总量（吨标准煤）/ 工业增加值（万元）31、万元产值废品损失率万元产值废品损失率是指企业每万元工业产值中废品价值所占比例。计算公式为：万元产值废品损失率 废品价值 / 工业产值（万元）32、百元产值生产费用百元产值生产费用是指企业每百元工业产值

18、中生产费用所占比例。计算公式为：百元产值生产费 生产费用 / 工业产值（百元）33、存货周转天数计算公式为： 库存天数 库存金额 当月天数 / 当月收入34、成本费用利润率成本费用利润率是反映企业成本费用及利润的关系的指标。其计算公式为：成本费用利润率 利润总额 / 成本费用总额 10035、资产报酬率资产报酬率也称资产收益率、资产利润率或投资报酬率，是企业在一定时期内的净利润及资产平均总额的比例。计算公式为：资产报酬率 一定时期内的净利润 / 资产平均总额 10036、供应商交付准时率计算公式为： 供应商交付准时率（） 当月实际交付数 / 当月计划交付数 10037、准时供货率计算公式为：

19、准时供货率 到货数量 / 需求数量 10038、货运成本比率计算公式为：货运成本比率 当月货运成本 / 当月销售收入 10039、生产件批准程序（）生产件批准程序（）规定了生产件批准的一般要求。的目的是用来确定供方是否已经正确理解顾客工程设计记录与规定的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜在能力。40、价值流分析价值流分析的目的是找到一种有效的路径去消除不增值活动，价值流图法被认为是分析价值流的有力工具。41、精益六西格玛管理将六西格玛管理法及精益生产方式二者的结合得到的一种管理法，即 ,它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度

20、与改善资本投入，使股东价值实现最大化。42、精益质量管理精益质量管理是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（）,精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效益、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。其借鉴了9000质量管理体系的核心思想与原则，并结合精益生产管理、六西格玛管理进行了组合创新，以使精益质量管理具有较强的科学性与实用性。概括而言，精益质量管理以作业系统质量、效率、成本综合改善为目标，综合借鉴与吸收精益生产管理、六西格玛管理以及9000质量体系等的理念与方法精华，综合形成的由员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细

21、化、改进持续化五大子系统构成的管理框架。精益质量管理模式目前还属于摸索完善阶段，还需要不断优化改进。43、魅力质量概念魅力质量概念由日本的狩野纪昭先生提出，作为产品当然在基本性能上不能有所缺陷，这些基本的性能称为理所当然的质量，也可以称为防守型的质量，这只是对于产品的必要条件，而不是充分条件。它仅能满足顾客的明示化的需求，不能满足潜在的需求，所以更为重要的是开发与满足其潜在的需求的质量要求，可称之为魅力质量概念，也可称为进攻型质量。44、标杆管理标杆管理是一种对标管理方法，它选择一家行业内的优秀企业作为本企业学习与赶超的目标，分析对方的优势及不足，将对方的优势作为本企业的标准，有针对性地对方的

22、不足，最终达到超越标杆企业的目的。45、零缺陷管理零缺陷管理是克劳斯比提倡的质量哲学，它强调“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。零缺陷的核心思想有三条：质量的标准是零缺陷、质量的要害是预防、第一次就把事情做对。零缺陷管理是一种非常优秀的质量管理理念，具体的实施方法建立操作工人的自主检查系统，按循环将零缺陷的管理要求融入日常管理工作中。日本企业在这方面完善领先于欧美企业，日本操作人员认真地自主检查系统，可满足生产过程的全数质量保证，且实现了专职检查人员比欧美企业少很多（日本为13，欧美1015）。46、质量经营质量经营是以质量为中心的经营活动，以零缺陷管理为出发点，以统计质量控制为手段，以提

23、高质量效益为前提，以顾客满意为目标，以质量体系为保证的新型经营方式与经营战略。这个思想是由日本人久米均先生提出，随着市场竞争日益激烈，质量管理将作为企业经营活动的中心工作，表现在以提供客户价值为目的，把追求顾客满意、顾客忠诚的产品质量与服务质量作为经营理念的核心，并将其融入到企业发展战略、企业文化、产品开发、生产过程控制与市场营销的全过程，以此成为企业全体员工的共同信仰与习惯。质量经营是企业搞好经营的最佳途径，但不是唯一的途径。五、应用技术与工具1、旧七大手法旧七大手法包括：鱼骨图、散布图、排列图、直方图、推移图、查检表、层别法。1）鱼骨图鱼骨图是一种表示因果关系的图形，它能分层次一目了然地表

24、示出结果（产品的特性）及原因（影响特性的要因）之间的关系，采用大要因、中要因与小要因逐步细化的方式查找问题的根源。由于图形的形状类似鱼骨，所以称为鱼骨图。鱼骨图的应用步骤为：a)查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；b)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；c)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；d)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；e)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；f)针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。2）散布图又称散点图或相关

25、图，用于研究两个对应变量之间是否存在相关关系。它的作法就是把由实验或搜集得到的统计资料用点在平面图上表示出来即可。3）排列图又称帕累托图，是一种通过找出影响产品质量的主要问题，以确定质量改进关键内容的方法。排列图的绘图步骤为：a)确定分析对象及其数据类型；b)确定数据收集时间、手机并整理数据；c)统计频数；d)绘图。由排列图可以确定每一项变量因素对质量问题产生产的影响。按照影响的大小可以将影响质量的因素分为三类：A类因素。也称为主要因素，一般为排列图的前23项。将精力持续地集中于这些关键因素可以以较少的改进获得较大的受益，从而提高资源的利用率。B类因素。也称为次要因素，这类因素对质量的影响较小

26、。C类因素。又称为一般因素，通常它们的数量较多，但对质量的影响较小。4）直方图直方图是质量管理中应用很广泛的一种工具，它以频率的形式提供数据的分布状况，找出其统计规律以便对总体的分布特征进行推断。直方图的绘图步骤为：a)建立频率分布表；b)绘制直方图。5）推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图。推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈现某种趋势。6）查检表查检表是在搜集数据或项目检查时所设计的一种简单表格，查检表氛围两种：记录用查检表与检查用查检表。前者用于有关项目与预定搜集的数据，根据其使用目的以简单的符号填注，以便于整理与分析；后者主要用于逐项检查项目的内容。7）层别

27、法层别法就是把搜集到的数据进行合理的分类，将相同性质或同一生产条件下的数据归纳为一个组，从而找出根本影响因素的方法。2、新七大手法新七大手法包括：关联图、亲与图、系统图、法、箭线图、矩阵图、矩阵数据解析法。1）关联图又称为关系图，是用来分析事务之间“原因及结果”、“目的及手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中寻找出解决问题的办法。关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析与整理，其应用步骤如下：a)明确问题；b)组成小组。小组成员要对问题有统一的认识，并且对问题比较了解。小组规模不宜过大，一般为46人为宜；c)整理出所有的问题要素（最好写在卡片上）；d)根据因果关

28、系进行连接（只能使用单向箭头）；e)对图形进行整体分析，对要素间的因果关系进行确认，小组成员达成一致意见后定稿；f)确定关键要素。2）亲与图又称图，是针对那些未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题，搜索及之相关的想法、意见等语言文字资料，并根据其内在的相互关系（亲与性）作为规类合并图。其应用步骤如下：a)将要讨论的问题清晰地表述出来；b)用头脑风暴法产生及讨论问题有关的事项（思想或方案），一般至少要产生20项，每项写在一张卡片上；c)将所有项目分类并写出分类标题卡；d)分析各类资料卡片之间的关系，整理出思路。3）系统图又称树型图，是指把要达到的目的的所需的手段、方法按系统展开，然后利用展

29、开图掌握问题的全貌，明确问题的重点，找出实现目标的最佳手段与方法。其应用步骤为：a)明确所要达到的目的，并记录在卡片上；b)提出实现目标的方法与手段；c)对方法与手段进行评价；d)把可以实施的方法、手段用简洁准确的语言记录成卡片；e)卡片系统化；f)确认手段是否能达到目的；g)制定实施计划。4）法是一种解决问题，持续改善的工具与手段，其具体含义为：P（）、计划D()执行、C（）检查、A（）标准化。5）箭线图（）箭线图法（）是用箭线表示活动的网络图形技术。箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成，箭线的长度代表活动的预计历时，活动在节点（通常画成小圆圈）上连接，表示活动预计执行的顺序。6）矩阵图矩

30、阵图法是一种借助矩阵的形式，研究一类因素及另一类或多类因素之间关系的方法，通过矩阵的行列相交的点确定对应元素间的关系。其应用步骤为：a)明确要分析的问题，确定及问题有关的因素；b)组成跨职能小组；c)选择适宜的矩阵图；d)确定因素间的关系。7）矩阵数据解析法矩阵数据解析法是当矩阵图上的关系能用数据来表示时，通过分析计算，整理数据并取得结论的一种方法。它及矩阵图有些类似，矩阵数据解析法实际上是数学上注成分分析法的具体应用。这种方法主要运用于市场调查、新产品的规划及研制、工序分析等环节之中。3、522H法5Y（）就是连续地问5个为什么；2W（、）指问题在“什么时候”与在“什么地点”发生；2H(、

31、)是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。通过522H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。4、快速转换快速转换是一种调整技术，它可以在保证质量及稳定性的前提下，明显缩短机器安装及调整的转换时间。通过快速转换，可以减少库存量，降低前置时间，提高设备使用效率，使按计划生产的要求更容易达到。其实施步骤为：第一步观察当前的流程；第二步区分内部与外部的要素；第三步将内部作业转移到外部；第四步减少内部工作；第五步减少外部作业。5、防呆防错防呆简单的说就是如何防止错误发生。防呆法推进中应注意一下四个基本原则：1）使作业的动作轻松；2）使作业不要技能及直觉；3）使作业不会有危险；4）使作业不依

32、赖感官。防呆法实施的基本步骤为：1）发现认为疏忽；2）设定目标，制定实施计划；3）调查认为疏忽的原因；4）提出防错法的改善提案；5）实施改善提案；6）确认改善活动成果；7）标准化及保持。防错措施是一种使工作不会发生失误的方法，是一个生产制造过程的改善系统，是一种再呆笨的人也不会做错的方法。防错措施可以侦测及防止可能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的品质瑕疵，减少各种作业失误，提高工作品质与产品品质。防错措施再使用前及使用中必须进行验证。防错基本原则：1）消除：将可能错误消除在过程与产品被重新设计的过程中；2）替代：是进入更可靠的过程的一个变更；3）简单化：将过程运行变得更简化，也更可靠；4

33、）检测：使错误在下一步骤操作前被发现；5）缓与：是将错误的影响降低到最低。防错技术应用范围：设备防错装置应用、物料防错、人工防错等。6、红牌作战红牌作战是指工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。实施对象：工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物；有油污、不清洁的设备；卫生死角。实施要点：以冷眼观看事物；不要贴在人身上；有犹豫的时候，请贴上红牌。挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。7、价值流程图所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动，这些活动分为增加价值与不增加价值两部分，包括

34、了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全过程，还包括了整个价值链中的信息流。价值流程图是一个使用规范化语言（文字及符号）对于生产过程步骤一致的价值流的描述。价值流分析图是一个量化的工具，可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标，还可以查找系统或流程中的浪费及其根源等。回执价值流程图步骤：选择价值流图析产品理解并应用精益工具绘制现状价值流图确定改善关键点绘制未来价值流图制定正确的执行计划实现未来价值流并予以奖励形成规范化并持续改善8、可视化工厂可视化工厂的用意是在现场中制作清楚、醒目的指示说明，使每位员工都能很快地了解生产制作过程的标准与差异情形。可视化工厂以适当的方式，在适当的地方，用

35、一种容易使用及了解的格式为作业员提供所需的正确咨询。可视化工厂实施方面：物品、作业、设备、品质及安全。可视化工厂实施手段：实施架构、实施计划、实施技巧、激励方法、考评方法、持续改进。9、 记分卡记分卡是记录指标的月度结果的表格，用于总结向目标推进的情况。10、主体计划主体计划确定完成目标所必需的策略，明确完成策略的行动计划，是目标计划与行动状态的可视化工具。主体计划在方针目标分解过程中起着重要的作用，它是方针目标分解的具体表现，是用来达成方针目标的行动计划。它明确了完成目标所必需的策略，以及完成策略的具体行动措施计划，为达到既定目标所需要完成的全年实际工作与任务。通过实施组织内各层级（企业、部

36、门与车间等）的主体计划，使企业各个层级都围绕企业共同的方针目标而努力；通过每月对目标与具体性动的对比，监控与跟踪目标的完成情况。11、衡量指数表衡量指数表表明全年每月计划目标及实际结果，用于评估、可数华显示目标与趋势。12、失效模式及影响分析（）失效模式及影响分析（）是一种用于设计、开发评价的方法。它是在新产品开发阶段，先于对系统内可能会引起故障模式进行预测，并对这些故障模式的影响加以分析，引起故障模式的潜在原因进行分析，并对分析的结果采取预防措施。13、过程失效模式及后果分析（）过程失效模式及后果分析（）是一种综合分析技术，主要用来分析与识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些

37、失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产与产品制造过程中的风险。14、事故树分析（）事故树分析是一种从初始原因事件起，分析各个环节“正常”或“失效”的发展变化过程，并预测各种可能的结果。15、故障树分析（）故障树分析是一种根据系统可能发生的或已经发生的事故结果，去寻找及事故发生有关的原因、条件与规律。16、六西格玛六西格玛的全面实施不仅可以大幅度提高产品与服务质量，而且可以极大地促进企业的管理水平，形成良好的企业文化，并可有力地提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个，企业的利润每年可提高20。六西格玛的要害就是控制输入与过程的波动，其应用程

38、序氛围五个阶段：界定（）确定项目，测量()收集数据等，分析()查找原因，改进()提出措施，控制()改进。17、看板看板分为管理看板、生产看板与物流看板。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，以便任何人都可以及时掌握管理现状与必要的情报。生产看板是指挥工序的生产并规定了所生产的零件及数量的看板，只在作业点及出口存放处之间往返。物流看板是控制工序间的物流、信息流，指挥零部件在前后两道工序之间的移动的看板。物流看板必须及产品一起移动。18、甘特图甘特图（ ）基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的与实际的活动完成情况。甘特图

39、直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展及计划要求的对比。19、网络计划技术网络计划技术的基本原理可表述为：利用网络的形式与数学运算来表达一项计划中各项工作的先后顺序与相互关系，通过时间参数的计算，确定计划的的总工期，找出计划中的关键工作与关键路线，在满足既定约束条件下，按照规定的目标，不断地改善网络计划，选择最优方案并付诸实施。20、关键线路法关键线路法（）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图与活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线

40、，并对关键路线进行调整与优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。21、巴雷特分析法巴雷特分析法又称分类法，此法的要点是把企业的库存物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70，而实物量不超过20。C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10，而实物量不低于50。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20，而实物量不超过30。22、8D方法8D方法（8）即以团队为导向解决问题的8个步骤，分别是：a)D1.成立小组b)D2.问题陈述c)D3.制定临时纠正措施d)D4.定义与验证根本原因与遗漏点战略性问题e)D5.选择与验证根本原因与遗漏点的f)D6.实施并验证永久性措施g)D7.系统性预防再发生h)D8.承认小组与个人贡献