员工职业成长及激励研究(改)

1、员工员工职业职业成长及激励研究成长及激励研究市场部自建渠道管理室市场部自建渠道管理室20132013年年0404月月目录目录 一一前言前言 二二借鉴研究借鉴研究三三东莞服营厅员工信息分析东莞服营厅员工信息分析 四四员工职业状态预测模型员工职业状态预测模型五五模型应用案例模型应用案例1.11.1、前言、前言1 1项目背景现阶段东莞移动服营厅对人员的需要和管理具有一定特殊性和复杂性：1、在连锁化项目推进中，后台管理人员承担越来越多的运营支撑工作，如数据分析、宣传策划等。往常通过店长或是同事推荐进行后台人员调配，费时费力又缺乏客观公平性。2、在组织机构扁平化后，员工垂直晋升空间减少，此时，如何给员工

2、创造更广的其它成长平台，在不同的成长阶段进行合适的人员激励，需要进行人力资源最大化的合理利用研究。2 2立项前提人才具备可预测性：员工岗位成长心理和行为路径具有阶段规律性。人才是企业最大的资本。人才指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对企业企业作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。持续性和稳定性是员工职业成长预测的前提。【1】人才预测预报,就是根据人才发展的状态,运用科学的方法,对未来一段时间人才发展的趋势进行定性定量估计和判断,以确定人才发展的状况。【2】【3】面对目前自建室快速变化的人力需求，需要建立能够高度响应的人力预测模型，以求更加快速、恰当的提供人力解决方案。

3、人才预测的专业化和简单化，是未来人力资源管理研究的方向【】。3 3项目需求通过国内外对员工的通过国内外对员工的职业成长路径及激励的充分数据和理论辩证研究，建立适合职业成长路径及激励的充分数据和理论辩证研究，建立适合东莞移动营业厅东莞移动营业厅员工（一线及后台管理人员员工（一线及后台管理人员）成长评估）成长评估和和预测的可借鉴模型预测的可借鉴模型，用来分析员工的职业发展状态和成，用来分析员工的职业发展状态和成长空间，并能为日后考核、调配、培养、选拨等长空间，并能为日后考核、调配、培养、选拨等复杂人力管理工作复杂人力管理工作提供提供前期更加专业化和简单化前期更加专业化和简单化的匹配的匹配筛选模型筛

4、选模型。目录目录 一一前言前言 二二借鉴研究借鉴研究三三东莞服营厅员工信息分析东莞服营厅员工信息分析 四四员工职业状态预测模型员工职业状态预测模型五五模型应用案例模型应用案例2.12.1、模型借鉴研究、模型借鉴研究职业生命周期的员工职业发展模型理论主要理论主要理论【5】： 国外学者在20世纪60年代即提出职业生命周期的概念，后经过60年时间的研究，相关阶段划分较为成熟，其中，影响最大的是格林豪森（Greenhous）整合各学者对职业生涯发展阶段的研究归纳出职业生涯发展的五阶段论：职业准备阶段（0-18岁）、进入组织阶段（18-25岁）、职业生涯初期（25-40岁）、职业生涯中期（40-55岁）

5、和职业生涯后期（55岁-退休）。 国内学者结合我国国情和国外学者的研究成果，提出较为合理的四阶段论：职业进入阶段（职业进入阶段（18-2718-27岁）岁）：认为此阶段，员工刚进入职场不久，主要是学习职场技能，工作理念和期望不太现实，工作绩效低；职业发展阶段（职业发展阶段（28-4528-45岁）岁）：工作稳定性和社会稳定性增高，注重工作能力培养和绩效提高，努力打造个人职场竞争力，愿意承担更多企业责任；职业成职业成熟阶段（熟阶段（46-5546-55岁）岁）：此阶段，员工通过不断提高工作技能和个人竞争力，逐步成为公司骨干，员工的知识和能力处于巅峰稳定阶段，乐于接受工作挑战，关注其工作的成就和影

6、响力；职业衰退阶段（职业衰退阶段（5555岁以上）岁以上）：如果员工长时间不能突破高原阶段（企业界一致认为：职业高原是一种个体职业变动的缺失，与个体的工作晋升和变动密切相关），由于精力、学习能力等下降，进入职业衰退期。模型可借鉴之处：模型可借鉴之处：从个体整个职业生涯阶段进行分析，研究大量样本每个年龄段内存在的共有职业特性，排除不同岗位、不同领域等影响因素。岗位生命周期的员工职业发展模型理论主要理论主要理论【6】：对专业和技能要求具有高度针对性的岗位中，员工的职业发展状态与工作周期的关系：从对岗位产生兴趣、努力争取到该岗位；到保持高效率的学习能力和创新能力，努力融入团队；进而成为该岗位的专家，

7、游刃有余处理工作事务；最后因长期在该组织或该岗位工作，失去进取心，拖延应付工作，产生职业倦怠的过程。岗位生命周期简单讲就是员工在某岗位/某领域的职业成长轨迹。模型可借鉴模型可借鉴之处：之处：岗位生命周期理论的重要研究成果在于其通过某一特定岗位群体的研究，发现同一岗位上员工的岗位生命周期同一岗位上员工的岗位生命周期不受性别、年龄、文化层次等因素影响不受性别、年龄、文化层次等因素影响，见下图。基于岗位生命周期的工作满意度研究理论主要理论主要理论【7】：研究内容：企业员工持续在一个岗位、一个职位或是一个角色、一个环境中的工作时间对工作满意度的影响，反映员工的工作状况，特别是效率状况。它由两方面因素决

8、定：个人工作满意度和工作绩效。标准模型分五个阶段（适时管理型分三个阶段，见右侧上图）：第一阶段（3-93-9个月个月），为角色感知段阶，一般表现为充满信心，心态极不稳定，工作效率不高。第二阶段（9-29-2年半年半），为角色认知阶段，情绪稳定，工作效率上升极快，辞职率较低。第三阶段（2 2年半年半- -3 3年半年半），为专家角色阶段，具有较强成就感、满足感，工作得心应手，绩效高峰期。第四阶段（3 3年半年半-5-5年半年半），为角色厌倦阶段，如没有及时激励及定位新目标，容易按部就班、进行例行工作，绩效下降，产生厌倦情绪。第五阶段（5 5年半年半-7-7年半年半），为角色否定阶段，自我否定及因

9、绩效下降引起组织对其否定，表现特征有：满腹牢骚，与领导关系恶化，敷衍应付工作，效率低下，工作出错率高等。 模型可借鉴之处：模型可借鉴之处：说明员工效率、工作满意度随岗位生命周期的变化，对员工职业状态预测及激励具备重要的借鉴意义。（数据来源中消研市场研究公司研究有限公司研究结果）知识型员工的创新能力研究理论成果主要理论主要理论【8】：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”Frances Horibe,2000【7】 主要研究结论有： 1、员工员工学历水平与创新学历水平与创新正相关正相关。 2、工作工作要求与创新

10、行为要求与创新行为正相关正相关。 3、创新能力在特定岗位的第2-3年达到高峰（见前文借鉴研究部分）。2.22.2、案例案例借鉴研究借鉴研究- -索尼和丰田索尼和丰田1、接班人的挑选范围。日本Sony公司一直很注重培养包括将来Sony总裁候选人的强有力的公司领导层。Sony公司的作法是：从Sony在世界各地的180000左右的职员中挑选出五百个左右年龄30-40的年轻人进行着力培养，作为Sony领导的新一代候选人。【9】2、全体员工的成长规划。在日本的大企业中，新员工培训为3个月至1年，这个期间作为各工种的见习，由各工种的管理者观察评定新员工的适应性，再参照新员工的意愿正式配置其职位。丰田采取3

11、-年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在左右；在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告，对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由并与上司进行沟通，报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效降低顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资。【10】在日本企业，职工在本企业工作超过10年的员

12、工比例为70%，而美国是37%。东莞移动工龄超过7年的员工占50%，工作满4年的员工占比为75%，东莞移动员工稳定性较强，忠诚度较高。您的小标题您的小标题胜任力模型胜任力模型 主要理论主要理论【11】【12】： 胜任力模型定义：影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。Parry,1998 岗位胜任力模型主要应用于人力资源管理中的招聘、选拨、配置招聘、选拨、配置、考核、考核、培养、培养等评测方面。 一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描

13、述和行为指标等级的操作性说明；包括：知识、能力（主观条件）、技能三方面内容。建模标准步骤为：定义绩效标准选取分析效标样本获取效标样本有关胜任力的数据资料建立胜任力模型验证胜任力模型。可简单归纳：通过对岗位职责说明书及工作内容进行分析，定义出各岗位的专业胜任要求，进而通过行为事件访谈法、职业性格测试、归纳演绎法、外部标杆法等工具和方法，完成人完成人岗匹配岗匹配。东莞移动的胜任力模型包括：营销代表、店面经理、后台支撑，部分示例见下图：2.32.3、其它借鉴研究、其它借鉴研究21工作投入的影响维度工作投入的影响维度工作满意度与离职意向工作满意度与离职意向 工作满意度工作满意度，通常是指某个人在组织内

14、进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。 Marsh&Manari以103位日本电子公司员工为研究样本，研究后发现年龄与离职呈显著负相关；国内很多学者验证结果也支持此结论。【15】 晋升与培训、领导管理、人际关系对管理者离职倾向关系较大，对于员工离职倾向关系较小。但是，福利薪酬对员工离职倾向关系较大，却对管理者离职倾向关系较小。 工作满意度与离职意向明显负相关，与离职行为相关性不大。【16】 工作投入工作投入是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。影响工作投入的因素有：

15、个体特征、组织因素、家庭因素。 组织支持、组织公平对工作投入呈现明显正相关，角色压力与工作投入呈现显著负相关。【13】 个体特征研究结果存在不一致性（年龄、性别、婚姻、受教育程度和工作年限），家庭因素研究较少，具体见参考【14】。激励研究激励研究目录目录 一一前言前言 二二借鉴研究借鉴研究三三东莞服营厅员工信息分析东莞服营厅员工信息分析 四四员工职业状态预测模型员工职业状态预测模型五五模型应用案例模型应用案例3 3.1.1、外部、外部/ /组织组织/ /员工类型分析界员工类型分析界定定影响员工职业发展的因素有三：组织外部、组织内部及个体内在因素，其中，组织内部及个体内在因素是直接而又深刻的影响

16、因素。只有全面分析三种因素，逐一分析并确定对应的理论框架的前提下，才能选准自建室员工的职业发展评估预测维度和激励方案。模型研究大框架外部需求界定：在通讯3G渠道竞争激烈的形式下，担当运营创新重任的自建室，对创新创新能力强，具有可塑空间能力强，具有可塑空间的员工需求尤为迫切。组织影响维度界定：通过对自建室领导层及团队日常运作的观察分析，我们认为自建室管理层符合变革变革型型领导领导界定（其它组织影响因素，如薪酬结构等见后文分析）。变革型领导是一种合作、决策分享的价值取向，它强调专业能力的发展，了解变革并鼓励员工变革Wilmore&Thomas(2001)【17】员工类型界定：自建室员工属于

17、知识知识型员工型员工理论范畴（见后文分析）。3.23.2、员工、员工类型类型分析分析备注：学历0表示相关人员学历数据空缺。1、从上图1可以看出，自建室员工整体知识水平很高，高中以上学历人员占比91.8%；后台员工的整体知识水平比前台更高。2、自建室岗位设置有：店面经理、值班经理、服务营销策划、服务策划管理、服务质量管理、集团客户经理、渠道运营管理、营销代表，涵盖管理岗、销售岗、专业技能岗，后台管理支撑人员对创新和专业技能要求更高。根据对自建室员工的知识水平、岗位设定及岗位技能需求分析，我们认为自建室员工属于典型的知识型员工，即知识型员工包括：管理人员、销售人员及技术人员。知识型员工的特点18：

18、1、具有较高的专业知识和综合素养；2、工作独立自主；3、重视自我价值实现。适合知识型员工岗位成长阶段及激励研究理论。对人力组提供的自建室人员信息表进行分析，筛选现有信息维度如下：所属部门、部门归属镇区、家庭住址、最高学历、所学专业、年龄、民族、婚姻状况、是否已育、参加工作日期、参加广东移动日期、参加本单位日期、参加中国移动日期、移动工龄、现任岗位、薪酬档位及绩效，共17项；建议补充：现岗位开始时间、移动岗位调动情况、技能培训（参加过哪些专业培训或是内训）、岗位发展意向作为本次研究模型重要补充信息。目录目录 一一前言前言 二二借鉴研究借鉴研究三三东莞服营厅员工信息分析东莞服营厅员工信息分析 四四

19、员工职业状态预测模型员工职业状态预测模型五五模型应用案例模型应用案例4.14.1、模型搭建思路、模型搭建思路差异差异分析分析预测预测+ +评测评测预测预测评测评测根据人力组对员工管理需求，对不同应用场景进行模型维度分析及组合，重点放在较常用的全员激励全员激励及岗位补缺岗位补缺/ /调岗调岗等情景的应用研究上。基于岗位生命周期模型，结合东莞现有胜任力评测工具及员工意向等维度，建立时间轴上可预建立时间轴上可预测，时间段内可评测测，时间段内可评测的全方位员工成长模型。岗位生命周期理论是国内外学者研究中较为成熟的人才预测模型，且在国内外企业人力资源管理应用中较为完善。我们采用岗位时间作为基本维度分析，

20、预测前后台员工的成长阶段。同时，根据之前的借鉴研究成果，处于相同岗位时间阶段的员工，其成长空间和方向也受学历、个人发展意向（岗位发展意向）、职业素质、专业技能等方面影响。故此，我们结合借鉴研究成果，加入个体特征如学历、岗位调动情况等，岗位发展意向，家庭因素、胜任力评测等作为员工成长辅助预测维度。4.24.2、员工岗位成长阶段说明、员工岗位成长阶段说明结合东莞营业厅岗位技能需求和借鉴职业发展及知识型员工的研究成果，我们将自建室员工的岗位发展分为五个阶段：适应期、成长期、创新期、稳定期、低迷期。标准为2年半-3年半；具有轮岗经验的员工为2年零3个月-3年零3个月同时具备双学位及硕士学历的员工为2年

21、-3年。标准为9个月-2年半；具有轮岗经验的员工为6-2年零3个月，同时具备双学位及硕士学历的员工为3-2年。低迷期低迷期稳定期稳定期创新期创新期成长期成长期适应期适应期随岗位时间变化标准为9个月内；具有移动轮岗经验的员工为6个月，同时还具备双学位及硕士学历的员工为3个月。标准为3年半-5年半；具有轮岗经验的员工为3年零3个月-5年零3个月同时具备双学位及硕士学历的员工为3年-5年。标准为5年半以上；具有轮岗经验的员工为5年零3个月以上，同时具备双学位及硕士学历的员工为5年以上。4.44.4、人员成长模型、人员成长模型操作流程操作流程STEP.1STEP.1岗位成长阶段岗位成长阶段STEP.2

22、STEP.2岗位发展意向岗位发展意向STEP.3STEP.3辅助辅助筛选维度筛选维度STEP.4STEP.4考核推荐考核推荐筛选范围学习期、适应期、创新期、稳定期、低迷期对应的岗位发展意向采用常量建模，根据所选维度重要性排序打分。分数高低排序，保证推荐给用人单位至少1名候选人。解释说明1、人员激励。根据处于不同成长阶段员工的心理行为特征，将激励方案与员工的需求相结合，提高公司资源效率，科学规划员工职业发展，增加员工满意度和幸福感。2、岗位补缺。创新期、稳定期阶段的员工对一线有充分了解，并且心态较积极，容易做出创新突破和经受较大压力。后台岗位人员补充可进一步限制成长阶段为：创新期和稳定期；1、收

23、集岗位发展意向应包含职业平台和管理平台两方面，尽量做到一年一次对所有员工的发展意向进行收集校对。员工的岗位发展意向提交人力组前，必须由店面经理对员工的职业意向做指导和确认，如有必要可反馈分区经理共同协助员工做理性认知和合理规划。2、管理平台建议选项有：店面经理、跨自建室管理职、后台支撑；专业平台建议选项：营销代表、人员管理、营销策划、运营数据分析、项目管理、系统支撑、其它或接受发展建议（接受建议即岗位意图不明）。1、根据需求人数，选择适当比例（以1:3至1:5为宜），优先筛选得分高者。2、辅助筛选条件为学历、移动调岗情况、绩效、年龄、家庭情况等。3、具体建议为：学历为1-5分（专科/本科/双学

24、位和研究生/博士/博士后）；岗位调动情况（有分公司经验、其它室工作经验，后台支撑经验、类似相关工作经验各加1分，最高5分）。其它能够作为筛选条件的个体特征有：年龄、移动工龄（工龄与离职呈现明显负相关，年龄反映职业成长阶段）、绩效（反映员工工作投入，非创新能力）等，详见后文。1、岗位能力素质考核；建议将绩效从胜任力考核中拆分出去，作为独立筛选条件，原因是工作绩效能直观量化且反映员工的工作投入，而最成熟的工作投入模型由三维度构成：活力、奉献、专注。无论那种因素都会对创新产生正相关性。2、根据不同应用场景，用人/决策组可考虑：仪表气质、学识谈吐、家庭状况、道德素养、社会关系网络、性别、兴趣爱好等作为

25、相关决策依据或是筛选依据。目录目录 一一前言前言 二二借鉴研究借鉴研究三三东莞服营厅员工信息分析东莞服营厅员工信息分析 四四员工职业状态预测模型员工职业状态预测模型五五模型应用案例模型应用案例5.15.1、应用模拟案例应用模拟案例- -学习培训推荐学习培训推荐 省公司开发营销技巧培训课程，给定东莞公司参与培训名额为20人。现需人力组给出受训人员推荐明细表。操作流程操作流程STEP.1STEP.1岗位成长阶段岗位成长阶段STEP.2STEP.2岗位发展意向岗位发展意向STEP.3STEP.3辅助筛选维度辅助筛选维度STEP.4STEP.4考核推荐考核推荐否决项：怀孕、新婚不到半年、有小孩不满1周

26、岁、内倾向性格严重创新期营销策划东莞移动工龄分值（每超过3年加1分）前台员工按得分排序稳定期营销代表学历分值：1-5分挑选30-50人进行专业能力测试考核店名经理绩效分值：1-5分最终确定20人名额（后台人员优先推荐进入培训名单）兴趣爱好超过2项加1分，最多1分反馈各分区经理评估备注：全部营销代表绩效排名，从高到低按10%、23.33%、33.34%、23.33%、10%比例划分档次，分值为5-1。 随着服营厅传播管理工作往后台转移，自建室营销组人员压力过大，需要增加营销策划人员2名。5.25.2、应用模拟案例、应用模拟案例- -后台岗位补缺后台岗位补缺操作流程操作流程STEP.1STEP.1

27、岗位成长阶段岗位成长阶段STEP.2STEP.2岗位发展意向岗位发展意向STEP.3STEP.3辅助筛选维度辅助筛选维度STEP.4STEP.4考考核推荐核推荐否决项：怀孕、新婚不到半年、有小孩不满1周岁稳定期营销策划东莞移动工龄分值（每超过3年加1分）前台员工按得分排序创新期后台支撑学历分值：1-5分挑选6-10人进行专业能力测试考核绩效分值：1-5分最终确定3名推荐名额兴趣爱好超过2项加1分，最多1分将三人选拨和测评结果反馈营销组岗位调动情况加分，每匹配上一项加1分，最多3分（后台相似经验、专业、类似培训课程）营销组决定录用 新厅开业，需要从其它营业厅调6名员工到新营业厅工作。5.35.3

28、、应用模拟案例应用模拟案例- -前台前台岗位调动岗位调动操作流程操作流程STEP.1STEP.1人员配置测算人员配置测算STEP.2STEP.2岗位成长阶段岗位成长阶段STEP.3STEP.3筛选分析筛选分析STEP.4STEP.4名名单敲定单敲定否决项：怀孕、新婚不到半年、有小孩不满1周岁人员配置测算，选择现有配置超过实际需求的厅店人员名单学习期优先选择进入东莞移动两年内学习期员工、家庭住址离新开营业厅更近的低迷期员工将筛选名单及员工情况反馈分区经理及相关营业厅负责人，评估方案可执行性。低迷期人员调配上注意保持学习期和低迷期或是稳定期员工的比例（3:1） 日常分析员工的工作状态和成长阶段，为

29、不同职业发展需求的员工制定相应的职业发展规划和激励措施，最大化的合理配置和开发自建室人力资源。5.45.4、应用模拟案例应用模拟案例- -人员激励人员激励附参考文献明细附参考文献明细1人才指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。中共中央、国务院2010年6月6日印发国家中长期人才发展规划纲要（20102020年）；2卢宝琏.专门人才预测可靠性先期评价的探讨期刊论文高等建筑教育1987（1）;3张跃雄 .人才预测预报系统研究期刊论文中国人才2002（7）；4J. Randall MacDonal,跨界限工作全球首席人力资源官调研大中华区洞察,调研报告；5Miller.D.C. & Form W.H.(1951),Industrial Sociology. New York: Wiley 6肖文军.岗位生命周期曲线理论与员工职业生涯规划7陈浩.工作要求与创新工作行为关系的研究.技术经济与管理研究,2011.88弗朗西斯赫瑞比：Managing knowledge workers M.机械工业出版社,20009杜海清.索尼：员工的天堂J.管理与财富2008（7）10(美)(JeffreyKLiker)杰弗瑞.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键. 机械工业出版社,200911DavidC