ERP沙盘模拟总结

1、赛前战略与计划：新管理层在接手企业的同时，了解了股东的期望有三个，就是投资新产品开发；开发新市场；扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率，全面带领企业进入快速发展阶段。根据股东期望，我们确定了企业运营的思想基础，开源节流，实现股东期望。一、企业战略原则：1、淘汰落后的生产线，减少维护费用，空出投资新生产线的空间。（在拓展者手工沙盘中采用）2、采用现代化生产手段。尽可能投资最高效率生产设备，如果资金允许，可以投资柔性生产线，避免转产费用，利于争取订单。3、新生产线在每年第一季度建成投产，减少折旧，降低权益下降速度。4、实现零库存。尽可能把所有产品销售出去，提高存货周转率；采购计划精确

2、，实现无原材料库存，确保资金利用充分。5、在最后一年争取市场老大地位。在少数市场用多种产品和争取更多订单数量来提高某些市场销售额以争取市场老大。（在拓展者版手工沙盘中采用）6、分析市场需求和分析竞争对手，争取每一阶段的产品最高回报率，兼顾避开竞争锋芒。7、提高应收账款利用率。要确保现金不断流，可考虑贴现应收账款，同时保证产能增长率与产品研发速度。8、采用低广告策略。在保证产品销售的前提下降低广告费用，提高毛利，增加权益。（在创业者版电子沙盘中采用）9、在设计方案时坚持保守估计原则。预计费用和成本为最高水平，预计收入不高于平均水平，预计权益为最低水平。10、资产负债率保持在比较稳健水平，即60%

3、70%。二、企业经营计划： 根据企业战略原则，公司新管理层设计并一致通过了如下发展方案：（一）拓展者手工沙盘第1年：三条手工生产线分别于一、二、三季度出售，第一季度投资一条全自动生产线（拟生产P3）和一条柔性生产线（拟生产P2）。第三季度贷短贷20M，年末贷长贷60M。第一季度开始研发P2、P3产品。申请ISO9000和ISO14000认证。开拓区域和国内市场。第2年：第一季度研发产品P2、P3完成，投资两条全自动生产线（拟一条生产P2，一条生产P3）。第四季度出售半自动生产线。第3年：第一季度投资两条全自动生产线（拟生产P3）。第四季度研发产品P4。第4年：租小厂房。第一季度投资三条全自动生

4、产线（拟一条生产P3，两条生产P4）。第5年：第一季度投资一条全自动生产线（拟生产P4）。第6年：买小厂房。还长贷60M。（二）创业者电子沙盘第1年：贷长贷20M，短贷40M，买大厂房。第一季度研发P1、P2，投资一条柔性生产线（拟生产P1），研发产品P1、P2。第二季度投资两条全自动生产线(拟一条生产P1，一条生产P2)。第三季度研发P3。申请ISO9000认证，市场全开。第2年：柔性生产线转产生产P2。第二季度投资两条全自动生产线（拟生产P3）。第三季度研发P3。申请ISO14000认证。第3年：第二季度投资一条全自动生产线（拟生产P3）。第三季度研发P4，第四季度研发P3完成。第4年：租

5、小厂房。第二季度投资三条全自动生产线（拟生产P4）。第四季度研发P4完成。第5年：第二季度投资一条全自动生产线（拟生产P4）。第6年：买小厂房。还长贷20M。企业模拟经营实战情况：计划永远赶不上变化，根据企业自身情况和进行对手竞争分析、市场分析，公司对原定发展计划做了适当的调整。从下面的资产负债率、广告费用收入比率和固定资产负债率这三个表中可以看出，资产负债率基本符合企业战略期望60%70%，但也相对比较稳健。广告投入产出比和固定资产周转率也比较理想，资金使用效率比较高。企业年度运营对比见下表（拓展者手工沙盘表11、12、13，创业者电子沙盘表21、22、23），具体经营实战情况如下：（一）拓

6、展者手工沙盘第一年：按照原定计划，新增贷款80M，资产负债率73.6%，出售全部手工生产线，投资一条全自动生产线和一条柔性生产线。研发P2、P3产品，申请ISO9000和ISO14000认证。开拓区域和国内市场。由于广告费较少，只投了4M，各组竞争比较激烈，致使有4个P1存货。第二年：由于第一年存货较多，不能变现资金参与企业经营活动，所以原计划投资两条全自动生产线变为只投资一条全自动生产线。由于有了第一年订货会的经验，公司决定加大广告投入。订货会的结果是广告费为12m，却只拿到了56M的销售收入订单，仍有5M存货，资金被套牢了，同时致使权益下降到38M，权益排行倒数第二。第三年：由于上年权益太

7、低，无法争取更多的贷款，加上销售收入也少，这一年无法研发P4产品，只能投资一条生产线，变卖半自动生产线。由于资金不足，广告费用也相对较少，只有6M（结果很理想，15个数量的产品全部售罄，销售收入111M，广告投入产出比高达18.5）。毛利65M，使得权益飙升第一为62M，为下一年筹集资金发展壮大打下基础。第四年：公司研发P4，准备下一年进入这个高成本高收益市场。租用小厂房，投资一条柔性生产线和三条全自动生产线。但由于计划考虑不周，在第三季度资金跟不上，要暂停两条生产线的第三季度的投资（考虑到保持权益在70M以上，就没有贴现应收账款）。年末贷款60M，保证下一年的还短贷和投资运营。第五年：投资两

8、条全自动生产线，铺满小厂房。因为产能大增至26个产品，加上一个存货，有27个产品，为保住区域市场老大和争夺国内市场老大，决定柔性生产线转产P1，在区域市场和国内市场上4种产品，最终广告费大增，从上年的9M升至27M。销售收入也从上年的117M升至220M，毛利120M，所有者权益98M。第六年：公司为了兼顾保持市场老大地位、高产品毛利和零库存，决定生产P2、P3和P4三种产品，其产量分别为10个、16个和12个，所以广告费用仍然较高，为27M。由于上年权益较高，今年可以在第一季度短贷再贷40M，加上较多的应收账款，资金足够周转，且不需贴现。公司继续坚持订货原则，合理组织生产。年末正常还款60M

9、，购买小厂房。（二）创业者电子沙盘第一年：本公司经过高层的一致意见决定研发P1、P2，市场全开，投资ISO9000。贷长贷20M，短贷40M，购买大厂房。投资一条柔性生产线和两条全自动生产线。第二年：本公司采取的是低广告策略，但居于其他组的发展较快，竞争比较激烈，所以第二年的广告投入为8M，广告投入产出比比较低，为6.5。根据原定方案，年初贷长贷60M，但由于应收款回收比较缓慢，且考虑到权益不能下降太多，故没有贴现应收款，最后只投资了一条全自动生产线，研发P3。由于对应收账款的贴现规则尚未足够熟悉，在第四季度多贴现了16M（正常情况可以在下一年贴现），支付了2M贴现费用，致使权益下降至38M，

10、没能保持40M。第三年：已有三个市场可以进入，故广告费增长不大，只投了10M。由于上一年的权益为38M，故短贷减少了20M，企业面临资金周转危机。公司果断采取措施，变卖大厂房，贴现厂房，贴现应收款，总贴现费用高至10M，损失惨重（但同时也是对应收账款的有效利用，有利有弊）。又因操作失误，需要紧急采购原材料，损失了2M。由于考虑到权益和资金问题，延迟了P4产品的研发。第四年：增加短贷20M。为了保持产能的增长、提高应收款利用率和为了保证充足的广告费用及利息费用，贴现了40M应收账款，投资一条全自动生产线，铺满大厂房。由于较高的毛利和暂停了P4的研发，权益上升至66M，暂时排行第一。第五年：由于上

11、年的权益较高，本年决定短贷增加40M，加上105M的应收款，足够资金租用小厂房并且投资4条全自动生产线，铺满了小厂房，大大提高了产能。P4产品继续研发。年末结账剩余现金71M，足以第六年还长贷和投放广告等费用。第六年：根据规则，第六年贷款无需偿还本金和支付利息，所以年初申请长贷130M，购买了大厂房和小厂房。公司继续坚持订货原则，合理组织生产，期末结余现金113M，最终权益172M。拓展者手工沙盘表11 综合费用明细表第一年第二年第三年第四年第五年第六年管理费444444广告费412692727设备维护费1334810损失3厂房租金33新市场开拓21ISO资格认证221产品研发123123合计

12、282514324541表12 利润表第一年第二年第三年第四年第五年第六年销售收入1856111117220340直接成本8244648100154毛利10326569120186综合费用282514324541折旧1113131332财务费用41114132223所得税21330净利润-23-52492760表13 权益表第一年第二年第三年第四年第五年第六年长期负债10010080120140180短期负债202060120140180应交所得税21330负债合计：120120140242293390股东资本505050505050利润留存16-7-12122148年度净利-23-52492

13、760所有者权益合计：4338627198158负债和所有者权益合计：163158202313391548创业者电子沙盘表21 综合费用明细表第一年第二年第三年第四年第五年第六年管理费444444广告费810141219设备维护费345610损失2厂房租金558新市场开拓5321ISO资格认证132产品研发8628合计182731293833表22 利润表第一年第二年第三年第四年第五年第六年销售收入52112139180313直接成本22455775149毛利306782105164综合费用182731293833折旧10131619财务费用721161013所得税11024净利润-18-45

14、233175表23 权益表第一年第二年第三年第四年第五年第六年长期负债2080808080190短期负债40402040100100应交所得税11024负债合计：60120100121190314股东资本606060606060利润留存-18-22-17637年度净利-18-45233175所有者权益合计：4238436697172负债和所有者权益合计：102158143187287486资产负债率第一年第二年第三年第四年第五年第六年拓展者73.6%75.9%69.3%77.3%74.9%71.2%创业者58.8%75.9%69.9%64.7%66.2%64.6%广告费用收入比率第一年第二年第

15、三年第四年第五年第六年拓展者4.54.718.5138.112.6创业者6.511.29.91516.5固定资产周转率第一年第二年第三年第四年第五年第六年拓展者13.3%34.9%61.7%45.4%62.5%72.4%创业者40.0%74.4%84.2%75.9%81.0%总结与感悟ERP沙盘模拟只是一个游戏，但是它是一个可以让我们在玩的过程中学习到很多有关企业运营管理的知识，领悟科学管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。作为一个管理者，必须要有战略意识。在市场经济条件下，企业要在瞬息万变的环境里生存和发展，就离不开企业战略。管理者在接手公司的时候，就必须对企业主要目标、经营方向、重大经

16、营方针、策略和实施步骤，作出长远的、系统的和全局的谋划。因此，管理者要培养战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效作出正确预期，为企业的生产和发展指明方向。本人担任CEO角色，带领组织成员制定了一系列战略原则和经营方案，并在实战中协调各方关系，根据实际情况调整方案，同时避免为我独大，独断专行。在战略上，我们都做得比较好，一些战略效果显著，比如低广告策略、稳健的资产负债率原则、保持生产力的稳定增长等等。团队精神逐渐成为当代企业发展的重要因素，团队合作越来越受到重视。一个良好的团队能完善企业的经营管理，避免独断专行的危险行为。本公司共有5个成员，分别对各项工作负责，又紧密联系，信息共享，在公司的

17、经营决策上都能达成统一思想，这是本公司最终取得成功的重要因素之一。在公司成员的构成上，存在着一些奥妙。一般来说，担任CEO角色的需要比较有主见和具有一定的组织协调能力，但是不可以一人独大。在本公司里，我担任的就是CEO角色，自认为基本符合这些，而公司成员都比较配合，每每决策都能形成统一意见。而其他公司的成员组成就存在某些不完善，比如B公司，每个成员都比较好强，不服输。在这种组合下，基本上都是坚持己见，难以形成统一意见，不利于公司快速作出决策和形成执行力。企业的正常运作包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者（尤其是CEO）要具有比较完整的知识结构。这样管理者才能从诸多信息中筛选出有用的信息，进而做出正确的决策