新竞争环境下化妆品企业的生存与发展汇总(共22页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 前 言 本报告的目的,是与大家共同探讨化妆品企业在新的竞争环境下如何 生存和发展,从而为确立走向未来的基本思路与关键对策提供参考。 大多数中小型化妆品企业现实的基本问题是, 赢利能力低,创新力度 不足,难以支持未来的发展; 然而,发展是硬道理,必须依靠技术创 新、管理创新及业务流程再造,提高系统的运行效率及企业核心竞争 力,才能转变企业状况。 这是一个带有根本性与全局性的问题,必须从企业的价值理念、竞争 战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统的思考, 才能抓住 关键,找到系统的突破口,成功地走向未来。 面向未来,中小型企业的经营资源有限。目前一些大企业、大品牌

2、产 品正陆续向二、三级市场渗透,时间十分紧迫;我们必须集中精力, 在成败的关键上发力,才能从根本上摆脱现实的困境。2目 录 总论:摆脱现实困境 .6一、现状与问题 .7二、问题的症结 .8三、走出困境的逻辑 .11 第一部分:制定发展战略 .14一、企业愿景 .15二、价值主张 .17三、崇尚行动 .18四、战略突破点 .19五、三维竞争优势 .203目 录第二部分:选择竞争策略 .34一、寻求战略出路 35二、选定核心业务 .37三、构建核心能力 42四、掌控关键因素 46 第三部分:提高组织效率 .47一、事业部制结构 .57二、强化执行力 .59三、业务流程再造 .614目 录 第四部分

3、:激活员工队伍 .83一、激活队伍 .84二、部门定位 86三、职务竞聘 92四、中期述职 94五、年终考评 96六、工资报酬 .101 后记 .1085总论:摆脱现实困境一、现状与问题 尽管市场竞争十分激烈,化妆品行业仍然是朝阳行业。目 前国家已经把 美容化妆品列入国家十大支柱产业之一。 20年来,化妆品市场销售额平均以 23.8%的速度增长,最 高的年份达 41%; 2003年全国化妆品市场销售总额为 520亿元, 2010年预计销售总额达 800亿元,每年将以 12.9%的速率增长。 有关资料报道, 2003年我国人均化妆品消费为 20-30元 /人, 而发达国家人均消费为 35-70美

4、元。我国化妆品消费水平 明显偏低,也预示未来化妆品市场空间很大。二、现状与问题 (续 1 国货、合资、洋货三分天下,国货:合资:洋货=4:3:3, 中高档次几乎被洋品牌独霸,国货基本上是低档产品; 40%的市场销量只占销售额的 6-7%,可见国货之价廉。 不少化妆品企业,特别是中小型企业,经营瓶颈难以突破。赢利能力不足,流动资金短缺,净利润和净值报酬率缩减,企业发展举步维艰。一、现状与问题(续 2 对于中国化妆品市场,早期成功的企业基本上靠机遇和大 胆,能够缔造许许多多一夜暴富的神话。然而,在品牌时 代日渐临近以及市场经济体制、行业法规更加完善的环境 下,靠炒作营造市场的时代很快将很快过去。

5、市场需求快速变化、政府新政策的出台、内部管理成本上 升、人员知识结构落伍。这些都会增加经营者经营的压力。一、现状与问题(续 3 美容化妆品行业被新华社报道为继房地产、汽车、旅游之 后的第四大热点行业。 但透过诱人的数据直击美丽产业的 背后,不难发现存在着许多难以化解的危机:1. 低水平重复生产现象严重; 2.潜在进入者的威胁; ! 3.企业诚信严重透支; 4. 文化底蕴薄弱; !5.资金不足,资源萎缩。 !二、问题的症结 造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因,是大多 数中小型化妆品企业战略定位错失;沿用以往陈旧的管控 及经营模式;采用缺乏市场活力的产品开发原则;低水平 的市场竞争策略导致

6、企业后劲乏善可陈。 经营理念落后,价值定位不准确,企业发展缺乏长远规划 的思路和眼光;重销售,轻研发,缺乏品牌经营意识;加 之产品竞争力弱,在急功近利浮躁心态作涌下,找卖点, 炒概念,诱发行业竞价促销,市场策略停留在低水平的竞 争层面上。二、问题的症结(续 1 缺乏经营创新机能,习惯于模仿复制,操 作跟风。造成企业个性不足,资源浪费, 形成不了企业核能力。 化妆品企业现实整体运行效率不高,并且这种失 效是根本性的,具有价值理念和内在机制上的依 据;在这种情况下,任何经营或管理单一层面上 的举措,都不可能帮助企业走出现实的困境。二、问题的症结(续 2 第一、经营战略错失,对企业发展缺乏战略规划,

7、 短视行为,急功近利,希望一个产品、一个点子、 一个能人、一个广告就把企业搞上去。 第二、经营管理机制落后。对于中小企业来说, 由于缺乏现代企业的管理机制,企业的资源及队 伍均处于无序状态或半失控状态。显然,这种状 态下的企业是无法持续成功的。二、问题的症结(续 3 第三、创新能力不足。缺乏经营创新机能,疲于 追随市场找顾客,炒概念。疏于确立本企业的个 性与理念。表现为产品开发不够主动,亦步亦趋 模仿复制,与多样化个性化的消费市场不相适应; 营销策略不够灵活,抱住拉关系找客户搞回扣的 老皇历不放,与现代企业营销信息化网络化的步 伐不合拍。二、问题的症结(续 4 第四、整体竞争意识差。没有好的产

8、品,产品科 技含量低,产品竞争力弱,研发后劲不足;缺乏 品牌经营意识,市场操控无力,竞争手法简单。 企业要生存并持续发展,要有先进的理念、成熟 的思想、完整的设计方案、慎密的实施计划、高 效率的严密组织、熟练的实施技巧、严格的监督 检查等等一系列的步骤才能实现。三、走出困境的逻辑确立战略定位,建立企业赢利机制。企业赢利机制是一项 艰巨的 “ 转基因工程 ” 。单纯调整利益关系与人事关系,难 以形成赢利机制;简单挪动资源,不可能产生新机制。赢 利机制的建立必须 “ 因势利导 ” ,只有让人看到未来的利益 与希望,才能改变人们的行为,改变组织的机制。 因此,化妆品企业走出困境的逻辑可以这样表述:第

9、一、制定发展战略。 企业发展战略是对企业发展整体性、 长远性、基本性的谋略,是企业发展中长期计划的灵魂与 纲领。一个企业要想长盛不衰,就要制定符合本企业实际 的发展战略。三、走出困境的逻辑(续 1 第二、选择竞争策略。 策略就是系统的做事原则;化妆品企业的竞争策略就是参与化妆品行业市场竞争的 “ 系统做 事原则 ” ;就是准确地选择客户群、有效地创造价值、控 制成功的关键因素,以及确定经营策略等等;确保企业效 益的持续增长。 第三、提高组织运行效率。 组织就是按战略实施的要求, 把各项经营业务活动的结合起来;同时,按 “ 整体效益 ” 的 要求,确定基本组织方式与组织原则,确定各部门的基本 职

10、责与目标任务,进而调整组织内部的行为关系,使新机 制在组织形态上找到落脚点。三、走出困境的逻辑(续 2 第四、激活员工队伍 。激活就是按生存竞争的 “ 公 理 ” ,并在组织与制度上作出安排,促使各级管理 者与普通员工,不断提高承担责任的能力与意愿; 激活就是要确定各部门与各职务的价值,尤其要 确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献,以 此来确定价值分配;激活就是要释放每一个员 工 “ 人格 ” 上的内在力量,包括抵御竞争压力与感受 成功喜悦的能力。三、走出困境的逻辑(续 3 因此,本报告共 “ 四个部分 ” ,分别阐述四个层面的 基本内容与对策要点,为中小型化妆品企业提供 参考。第一部分:制

11、定发展战略 !第二部分:选择竞争策略第三部分:提高组织效率 !第四部分;激活员工队伍 !第一部分:制定发展战略为什么有的企业长盛不衰,而有的企业昙花一现? !企业靠什么指导决策; !靠什么指导系统运作; !靠什么获得竞争优势; !靠什么获得经营业绩的持续增长? ! 战略的制定往往能够决定一家企业的命运。 围绕对顾客的明确价值定位来制定战略。 由外及内,基于客户、合作伙伴和投资者的言行 (而不是自己的直觉或猜想制定战略。 根据市场的变化-例如新技术、社会趋势、政府 法规或竞争对手的突破性产品-不断调整自己的 战略。 在组织内部明确无误地传播战略,并与自己的客户 和其他外部利益相关者进行沟通。一、

12、企业远景企业远景:简单地理解就是企业价值。金钱不能说明一个企业的的存在价值,远景能够为 企业的发展提供动力、向心力和凝聚力。Sony 公司的远景:成为世界著名企业,以改变全世界对日本 产品的不良印象。二、价值主张 价值主张决定你的企业代表什么,你的企业能给每 个人带来的骄傲的东西是什么;在未来 10年或 20年 后,你最希望看到什么。 价值主张反映了企业怎样在客户中树立起声誉。例 如,企业也许希望因提供 “ 最好的产品 ” (产品 /服务 的最佳组合而取得客户的信任,或者因提供 “ 最佳 总体解决方案 ” (量身定做的,满足特殊客户需求的 产品和服务。二、价值主张(续 1明确价值主张并把它融人

13、日常工作和生活是领导 者对企业的最大贡献。一、 麦当劳:我们不是在卖汉堡,而是在为人们提供美好的生活。二、 沃尔玛:利润是企业在追求其他目标时自然的副产品,而不应 ! 该是企业直接追求的目标。 !三 、 TCL: 对利润的追求必须建立在 “ 为顾客创造价值 ” 的基础上;四 、 TARGEL 公司:让顾客以超值价格获得舒适感受 !三、崇尚行动 快速反应是企业生存的基本条件 化大为小,化整为零:项目小组 不断创新; 无拘无束自由沟通; 简化制度。26四、战略突破点 中国过去的化妆品市场是投机市场,投机市场在企业 身上打下了深深的投机文化色彩:这就是打的赢就打, 打不赢就跑的游击队意识。 化妆品企

14、业要持续生存和发展,必须进行企业文化改 革与创新。最首要的问题是要寻找企业持续存在与发 展的理论依据,即 重新思考企业的使命与追求,重建 企业的核心价值体系。27五、竞争优势 产品层面 :企业要充分考虑侧重于哪些产品;当前的 产品结构是否合理;是否要开发新的产品或服务。 业务层面 :要认真分析业务的地域分布是否合理; 今后发展的重点在哪里;长期客户的数量及质量。 客户层面 :详细研究将如何细分目标客户群;向这些客户群提供产品 /服务的吸引力有多大。28 第二部分:选择竞争战略党的十一届三中全会召开,标志着中国市场经济时代的开始。时至今日,化妆品领域的竞争概括起来,是在 “ 三个方向、两个层面

15、” 上展开:三个方向:制造、营销、服务;两个层面:产品层面、品牌层面。一句话,竞争是全方位的。在这种全方位的竞争形势面前,企业必须深刻理解这场竞争的本质,并主动完成思路和组织的变革,走向更加开放的市场;依靠自己内在的组织力量,确立起在未来化妆品产业领域中的竞争优势和核心业务。只有本着这种主动变革与挑战竞争的精神,企业才能找到战略出路,找到生存与发展的事业基础。包括 :寻求战略出路、 选择长期顾客、 !构建核心能力、 掌控关键因素。 !31一、寻求战略出路中小型化妆品企业由于资源有限,其战略出路一般 可从以下方面选取:(1 集中一点战略 (2 寻找空白战略(3 差异化战略 (4 承包经营战略(5

16、 战略联盟。32二、选定长期顾客选择与发展长期顾客群,是企业竞争 战略的出发点,也是我们的基本价值立场。 尽管未来的竞争格局难以预料,但是有一 点是可以肯定的, 竞争将始终围绕着 “ 争夺 顾客 ” 展开 。 任何不能有效地集聚顾客的竞 争者,都难以持久参与化妆品市场的竞争。33二、选定长期顾客(续 1 长期顾客是企业利润的源泉。一旦选定了长期客户, 就要相对集中企业资源,改善和维护好这种合作关 系。 配合长期客户加大促销力度,增加销售量,从而给 客户带来更多利益。 企业要不断开发新产品,源源不断地为长期客户提 供获利资源。 对长期客户的意见或反馈给予相当的重视,并做出 快速反应。34 三、构

17、筑核心能力 核心能力是企业将技能、资产和运作机制有机融合的自组织能 力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。企 业的经营效益好坏,关键就在于能否培养和发展使企业在未来 市场竞争中居于有利地位的核心能力。 自 1990年美国学者 C.K.Prahalad 和 Gary Hamel提出 “ 公司核心 能力 ” 这一概念之后,许多企业纷纷重新整合资源, 强化主体业 务、突出优势项目,退出与核心业务无关的领域以避免资源的 分散和浪费。以此提升核心能力,发展核心业务,创建核心优 势。36三、构筑核心能力(续 1 产品要素:能满足顾客需求和期望值的产品或服务。 战略定位:将资源集中于核心业务。

18、在价值链的 一个 或几 个环节取得突 破,做精做细,取得竞 争优势,其他环节则借助外力来完成。 快速应变 :既是一种经营能力,也是企业整体素质的体 现。在瞬间万变的市场环境中,快速捕捉经 营信息并做出快速反应,是经营效率的保障。37三、构筑核心能力(续 2 学习型组织 :核心能力积累的关键在于创建学习型组织。通过不断地学习改进组织效率,提升经营业绩;在不断修炼中增加企业的专用性和隐性资产。 战 略 联 盟 : 价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。企业 与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益者 的联系越来越紧密,合作不断扩大和加深,结成利益 共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是企业内

19、在的 必然要求。 不 断 创 新 :通过企业现状和发展趋势分析,实施产品创新、 市 场创新、营销创新、管理创新策略。38四、掌控关键因素 现时期使化妆品企业战略失控的外在竞争力量,最大可能是不断 进入的国际品牌以及国内规模较大的合资品牌。他们几乎独霸了 一级市场,完全有能力向二级、三级市场渗透,利用他们市场资 源优势抢占市场份额。 吸引那些有一定实力的 “ 中间商 ” 和 “ 终端客 户 ” ;以及大量的资本进入这一领域,使整个竞争格局发生逆转。 这将使实力一般的中小型化妆品企业的业务倍受攻击,使企业顾此 失彼、难以维持以往销售业务,现金流随之恶化;使之可能失去市 场资源经营的收入基础,企业经

20、营困难重重。39四、掌控关键因素(续 1 为此,我们必须 充分利用市场网络的地缘优势与 客源优势;加速开发更具核心技术的产品;建立 “ 产品+教育+服务 ” 的基本思路;发挥我 “ 民族 化妆品 ” 的本土优势;在顾客认为有价值的功能 与业务上压制对手; 掌控成败的关键。一、明晰的战略定位和价值理念,二、有竞争力的产品 /服务三、快速应变和创新能力四、信息的收集与处理40三、提高组织效率41组织的作用 伴随第三次工业革命的来临,国外许多企业的组织已经定型 为事业部制结构,企业可以通过事业部制改造,转变激励与 约束机制,激活组织的内在力量。使我们有可能依靠市场竞 争的力量,推动各级经理人员承担责

21、任。 成功的企业告诉我们, 真正重要的是组织结构能否减少官僚主 义,精简工作。并依靠有效的组织形式与组织原则,解决企业 生存与发展的根本性问题。 (参阅图 4战略决定组织示意 图42 一、事业部制结构 我们进行事业部制改造的核心命题,就是要建立价值创造与价值分配的内在机制,利益管理是关键一环 。 不管你采取何种组织机构,在机构设计时应注意以下几点: 精简。使自己的企业成为工作方便、容易打交道的组织。 ! 在整个企业推动合作和信息交流。 ! 将最优秀的人安排在需要行动的地方。 ! 建立可以充分分享知识的系统。 !44二、强化执行力满街的咖啡店,唯有 星巴克 一支独秀;同是做 PC ,只 有 戴尔 独占鳌头;都是做超市,唯有 沃尔玛 雄居零售 业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰 出的经营者的思路和眼光有关,但非常重要的,与组 织的执行力有关。因此:执行力是决定企业成败最重要的因素。45二、强化执行力(续 1执行力的三个核心-人员流程、战略流程、运营流程 战略等于做正确的事,运营等于把事做正确,人员等于 用正确的人。目前中小企业在 “ 人员流程 ” 上的误区:(1不具备挑选人才的能力; (2缺乏对人才的信任;(3不注重也不开发人才的价值。结果:(1对执行偏差没有感觉; (2个性上,不追求 完美;(3在职责