项目部年度风险管理报告

1、项目部年度风险管理报告我项目全面风险管理工作得到高度重视。项目专门成立了全面风险管理领导小组，由项目经理担任组长，项目副经理担任副组长，领导风险管理的日常工作。风险管理领导小组具体组织了项目风险管理工作，不断组织和推动项目的风险管理工作。项目全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。针对辨识评估出的重大风险，项目部集体讨论、研究，初步掌握了重大风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足

2、之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。一、风险管理体系 (一)风险管理组织体系项目部组织结构图风险管理组织机构图项目经理项目副经理工程部质检部合约部安全部综合部财务部试验室 (二)风险管理职能部门结合本项目施工管理特点，项目部成立风险管理小组，专门负责项目部风险管理工作。组长：项目经理副组长：项目副经理组员：项目部各职能部门主要负责人综合部：负责征地拆迁、协调风险管理。工程部：负责进度、质量管理风险。安全部：负责安全、监督风险管理。合约部：负责合同计量、财务风险管理。风险管理职责：项目部作为风险控制的主体，风险管理小组履行风险控制职能。1.项目部各职能部门负责职能范围内风险信息的收集

3、，以及职能范围内各业务风险的分析、评价，并制定相应的风险管理措施，报风险管理小组审核。2.风险管理小组根据分公司风险管理办法，制定完善项目部制度、流程、风险监控预警等控制系统。3.针对业务主要风险环节制定业务操作流程。4.建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责。5.对项目部关系分公司重大决策事项提出项目部的风险分析，并提出应对措施。6.风险管理小组指导、监督风险管理制度在项目部各职能部门的具体运行，并进行持续的改进完善。(三)风险管理相关制度和流程项目部根据分公司风险管理相关规章制度制定项目部风险管理规章制度。本项目对风险管理分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险监控、和风险应对。1

4、.风险识别过程的活动是将本项目存在的不确定性风险转变为明确的风险陈述。根据分公司风险资料库、项目进行过程中发生的重要事件、定期会议以及经验交流等方式对项目进行过程中可能存在的风险进行识别明确。2.风险分析过程的活动是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。根据分公司对风险级别的划分对项目已识别的风险进行评定。3.风险计划过程的活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。项目部根据风险分析结果制定相应的风险应对措施。4.风险监控过程的活动包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。5.风险应对过程的活动是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。项目部对风险事件作出反应，并根据已制定

5、的应对措施实施风险行动计划，并做好风险处理过程记录及总结。(四)风险预警机制说明预警事项、预警指标值。风险预警机制说明：1、 进度预警：执行合同工期2、 质量预警：执行有关标准3、 安全预警：执行有关标准4、 经济预警：执行有关合同，请求公检法协助处理。项目部风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到3时（预警指标值）启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。 (五)应急和事故处理机制项目部风险管理小组负责风险事故的应急处理工作。 应急和事故处理组织：成立应急和事故处理小组,进行安全、中毒、火灾等事故发生与处理演练。二、

6、项目本年度（前期）风险管理工作情况 1项目2010年面临的风险。（1）风险名称:应收账款风险发生过程:业主计量支付工作相对滞后、低比例支付工程进度款。风险应对情况: 采取风险控制和回避策略。目前，面临业主单位（特别是业主为地方政府部门）的主导优势，企业很难改变合同签订时的劣势地位。在非重大不利条件下，一方面严格考察业主的资信和资金到位情况，加强风险防范；另一方面要严格施工生产管理，加大“清收清欠”工作力度。面对极不公平的合同条件，在反复磋商无果的情形下，拒绝承担此风险。加强财务监督、审计监督，按照谨慎性原则确认收入；规范权益性交易的决策程序，避免因虚增收入而人为增加应收账款。（2）风险名称:工

7、程项目管理风险发生过程:国家为应对经济危机加大投资力度，企业承揽的项目增多，业主为了保证项目实施而加大了承包商的责任，企业项目管理的能力与配套资源方面也面临更大压力。风险应对情况: 本项目采取“狠抓项目管理，优化组织管理模式，缩短管理链条，大力实施扁平化和精细化管理，加快推进标准化建设，确保项目工期、质量、安全和效益”的策略。（3）风险名称: 设计变更、征地拆迁造成工期滞后风险发生过程:受设计变更影响，受业主征地拆迁效率缓慢的影响导致的工期严重滞后现象。风险应对情况: 针对业主征地拆迁办人员数量少、工作效率低造成征地拆迁进度缓慢的问题，项目及时成立征地拆迁协调小组。积极主动与业主征地拆迁办及当

8、地政府相关部门主动沟通联系，着重解决工程用地的补偿；原有道路的改线；征迁垫付资金的确认；征迁工作资料整理，确保工程顺利进行。专门成立设计变更跟踪小组与设计方及时沟通，尽早了解设计意图，提前做好施工的人员、机械、设备准备工作，有效节省了施工准备时间，为桥梁工程边设计边施工打下了良好的基础。重点是分类整理索赔资料，确保详尽细致、没有遗漏；整理与业主、监理间的文件往来，分类汇总，以便为最终的工期索赔工作做好准备。 （4）风险名称: 分包商人员素质、能力低下，管理能力欠缺导致的现场管理风险发生过程:合作方类似工程经验欠缺，施工人员大部分为临时招募组建，人员能力参差不齐，且磨合期较长。风险应对情况: 针

9、对分包商施工人员素质、能力低下，管理经验欠缺等问题。我分公司派驻项目人员积极与合作伙伴协商沟通，使其充分认识自身的不足及缺陷，帮助合作方筛选施工管理人员，理顺施工思路，现阶段现场施工组织安排较开工初期有较大改观。经我方人员多次长时间的做工作，合作方已逐渐从思想上接收我公司的先进的管理理念。三、重大风险描述项目2010年无重大风险。四、风险事件库建设情况说明自工程开始至今，项目部对工程风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件发生。风险管理监督与改进项目部对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。对于重大风险的应对方案项目部采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对

10、应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。五、下一年度风险管理工作计划项目2010年征地拆迁及设计变更工作基本结束，已具备大面积开工的条件。2011年将是项目上进度出产值的一年，也是按合同工期要求完工的一年，面对的困难及风险将很多，项目风险管理工作将重点关注以下几点：1、继续关注工期滞后的风险；2、继续关注合作方施工管理能力欠佳及施工投入不足等制约工程顺利实施的风险；3、关注大面积开工后施工点多、面广，施工组织安排与质量、安全矛盾的风险；4、关注计量支付工作及合作方与班组、分包队签认结算工作，及时清理债权债务的风险；5、关注资料整理及竣工资料