阜外心血管病医院人力资源规划项目建议书

1、望闻问切 对症下药阜外心血管病医院人力资源规划项目建议书2006年1月18日北京外企太和企业管理顾问有限公司关于太和顾问 2医疗行业及阜外医院的现状分析 9项目总体思路与实施步骤 21项目组织形式与优势分析 54页数知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 阜外心血管病医院（以下简称“阜外医院”）同意不向非阜外医院的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在阜外医院和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由阜外医院向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，阜外医院应保证没有留存

2、本项目建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款目录关于太和顾问太和顾问的母公司FESCO集团简介 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、

3、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一北京外企太和企业管理顾问有限公司介绍 北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务超过40名专业管理顾问超过30名行业调查顾问超过20名研发人员20022004年度均保持超过100%增长率在上海和深圳设有办事处在中

4、国正在进行的项目 - 17在中国完成的咨询项目 68，行查调研项目 155在中国完成50个城市、100个行业数据库、近千家客户太和顾问公司数据咨询部咨询业务部媒体事业部太和团队中国具有领导地位的本土人力资源管理咨询公司太和顾问核心优势太和顾问与众不同的优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升

5、客户价值，承载客户信任，超越客户满意2004年中国HR咨询市场太和的成就已引起世界的关注*上图摘自华尔街日报*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告太和顾问在中国区HR咨询领域的地位太和顾问获此殊荣2006中国最佳薪酬报告机构Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management, China太和顾问2004-2006年获奖情况太和顾问近期管理咨询客户（摘要）中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品石油中海油田服务股份有

6、限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技实达网络检验行业中国检验认证集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团一汽财务有限公司中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太合控股日照港（集团）有限公司港口医疗业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业长久集团内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国金币总公司日产汽车投资（中国）公司医疗业及阜外心血管病医院的现状分析医院的竞争环境医院政府监管 替代品供方潜在购入者买方在位者的竞争包括药品、器械、设备的供应者，以及场地的提供者、医生、护士等包括患者、患者

7、家属、保险管理机构，甚至还有政府等包括很多的非医疗消费，例如健康食品、娱乐、旅游、购房、买车、教育等消费，与看病争夺既有的收入包括政府、其他医疗机构、外资医院、营利机构、福利机构等所有看好同类医疗业务，可能进入的组织和个人，他们形成加剧特定医疗市场竞争的力量包括所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者政府作为管制者，对医疗市场进行着比较强的管制，也构成医院战略的重要环境力量 使医院人力资源管理从处理行政事件变为业务伙伴和变革的领导者减少医院人力资源管理工作中的事务性操作医院人力资源管理重点在于支持战略性人才管理医院领导人力资源管理最佳运作5% 战略策划15% 员工服务/咨询服务行政服务80%5%

8、 战略策划15% 员工服务/咨询服务行政服务80%20% 战略策划60% 医院服务/咨询服务行政服务20%医院人力资源管理侧重点的变化 竞争环境渐进式的医院体制变革稳定清晰的科室划分职位代表着权利国内地区级别市场忠诚的员工人力资源的角色介入医院日常管理业务服务医院内部的员工建立医院医生、护士、药剂师等的技能执行业务战略保护医院的文化制定政策和制度业务要点质量统一性和控制批量新病种、多发病驱动的创新医院员工队伍建设风险管理对人力资源的考核员工满意度内部科室需求满意度人力资源活动的质量员工能力的发挥竞争环境持续的医院管理变革创造性的巨变扩展的价值链难以保持的竞争优势全球市场员工的自由流动人力资源的

9、角色支持关键的业务目标服务医院的内外客户建立人力资源的能力参与制定医院管理战略确保价值观的统一制定人力资源战略业务要点速度灵活性和柔性数字化和无边界贴近病人需求技术驱动的创新医院技术能力战略投资和战略合作伙伴对人力资源的考核员工人均劳效内外部客户的满意度医院员工能力的增强医院与客户价值观的统一过去未来医院人力资源管理的发展趋势太和公司对现行医院人力资源系统的了解-存在的问题人力资源管理体制僵化 医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理

10、部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。 缺乏科学的绩效评估体系 医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，难以反映不同职位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。 薪酬分配缺乏竞争性和激励作用 未能重视医院与员工的共同发展 有些医院录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至

11、抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。现有医院基本还是“基本工资+奖金”的薪酬形式，结构不合理，由于现有体制的限制，不能有效的激励，没有让医生的价值得到体现，导致无法杜绝医生拿红包，吃回扣的现象，如何体现员工的价值，让激励制度透明化、标准化是现在医院首先要解决的问题。 在行业中阜外是全国第一的心血管专科医院,但也随时受到来自同类医院的竞争如何在同业竞争中取得优胜?阜外凌云姚康宝白曼颐杨跃进孙瑞龙寇文镕陆宗良马秀娥安贞心脏移植冠心病的内外科治疗吴英恺孙衍庆陈宝田陈英淳李平周其文全国心血管疾病研究中心瓣膜病的手术治疗协和冠心病心血管

12、疑难病戴玉华焦溥蕙金兰吴宁游凯朱文玲冠状动脉搭桥术及支架术 先天性心脏病手术治疗 心血管疾病治疗权威医院WHO心血管病人监测协作中心顾承雄陈纪林阜外医院的外部竞争环境分析太和公司对阜外医院改革的理解太忙了，我要招人！招什么样的人？招多少？干什么？薪酬怎么给？各科室部门人力资源部应该有多少人编制合适？怎样有根据地评价医生表现如何降低优秀人员流失？怎样给医生提供好的帮助？！各科室部门建立健全人力资源管理职能推动阜外医院管理的提升太和公司对阜外医院人力资源管理改革的初步构想提高人力资源管理水平人力资源管理效率提高提高人力资源 行政事务处理 的标准和效率提升人力资源服务流程效率优化人力资源服务流程效率

13、有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务发展愿景：全面人力资本管理配合业务战略实施HR战略功能，使HR管理真正成为企业的事业伙伴以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出提高阜外医院竞争力实现阜外医院战略目标太和公司对阜外医院改革的解决步骤建议阜外医院分阶段设计与实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景HR系统审计与理清人资策略实现人力资本管理功能提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能第一阶段第二阶段第三阶段通过HR审计，理清人资策略，以配合阜外医院的业务发展战略人力资源行政事务处

14、理标准化、高效化基于医院现状的人力资源规划优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化，展开新的人力资本服务员工0></a>胜任力的发展人才激励和业绩管理企业人才规划和发展能力培养阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立高绩效的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的事业伙伴谋定而后动HR系统审计的战略价值和管理价值显微镜分析仪导航器测量计 HR系统审计，也称战略人力资源审计。 其战略价值在于人力资源审计是为了寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计确定人力资源能否有效地支持组织

15、战略，确定先行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。 其管理价值在于为改进组织的人力资源管理提供前提和基础 管理价值形象的概括为四种精密仪器：根据目标基准、实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口分析研究缺口产生的机理和解决方案发挥作用的机理测量缺口的性质与衡量缺口的大小确定解决问题的方向和基本思路战略人力资源规划的定义及意义人力资源规划总体战略品牌管理营销管理财务管理资本战略 战略人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行供求预

16、测，采取相应的政策和措施，有效地吸引、保留、发展和激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。概念 人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。意义人力资源战略人力资源规划人力资源规划的内容其依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。教育培训规划其主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生

17、产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、职位标准，进行定员定编。职位规划其依据公司各级组织机构、岗位职位的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职位调配及工作调动等内容。人力分配规划在中长期内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。具体描述人员补充规划规划的内容项目的总体思路与实施步骤项目实施步骤项目启动2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查信息汇总阶段调查审计阶段Step 4B员工满意度调查员工满意度调查报告撰写Step 1.1Step 3.1Step 3.2项目管理管理培训,以及

18、职业团队建立信息汇总Step 1.2Step 2.1人力资源成本效益分析4人力资源重点职能效率审计职位体系审计薪酬管理体系审计Step 4.1Step 4.2Step 2.2人力资源成本效益分析报告撰写总结建议阶段6综合建议与项目总结综合建议项目总结Step 6.1Step 6.2业绩管理体系审计Step 4.35人力资源规划人力资源规划设计人力资源规划报告撰写Step 5.1Step 5.2主要活动提供阜外医院概况相关介绍材料提供医疗行业及同业相关数据提供现行组织机构与职位分布图提供现行人力资源管理制度及执行情况相关文件提供相关财务数据协助顾问团队开展审计工作阜外医院提供的支持项目作业计划太

19、和顾问的工作成果工作内容概述项目启动项目组建立调研分析准备工作时间3个工作日2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查4人力资源重点职能效率审计1 项目启动与信息汇总召开项目启动会确定双方项目组成员及沟通联络方式确定项目审计范围和对象确定工作时间进度收集相关信息，如：公司整体战略、员工对于现行薪酬体系的看法、员工满意度等相关信息资料阅读/分析顾问组内部讨论制定项目作业计划后续工作准备5人力资源规划6综合建议与项目总结1. 项目准备制订项目工作计划(滚动调整)准备项目资料需求清单3. 调研分析确定工作范围和重点确定项目作业计划现有资料研读分析双方就后续工作框架达成一致 调研 资料

20、收集调研分析4. 沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备 2. 调研、收集资料与阜外医院项目组沟通收集行业数据及其他相关资料本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础1 项目启动与信息汇总2 人力资源成本效益分析提供阜外医院的近几年的人工成本数据提供近几年的业务成本数据提供同业相关数据配合太和顾问进行数据分析工作确认太和的工作成果阜外医院提供的支持人力资源成本效益分析报告太和顾问的工作成果工作内容概述工作时间7个工作日2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查主要活动收集数据信息同行业调查整理与分析数据制定报告框架补充调研与访谈顾问组内部讨论撰写报告4人力

21、资源重点职能效率审计太和顾问在本阶段将提供阜外医院人力成本效益分析报告，旨在明确股东价值回报与人力资本投入产出比，对阜外医院人力成本包括取得成本、维护成本、开发成本、激励成本、损耗成本等五方面进行精算，其结果将直接作用于阜外医院人力资源管理体系完善与未来的人力成本费用管理5人力资源规划6综合建议与项目总结人力资源部门费用/总经营费用薪酬总支出/总经营费用福利总成本/总经营费用培训与开发成本费用/总员工数缺勤率流动率HR管理成本计量HR管理费用模型HR指数问卷调查HR关键业绩指标考量以员工行为所带来的经济价值构建费用模型以时间、数量或质量出现的直接成本以人力资源管理政策和活动引起的间接成本组织效

22、率组织环境组织结构内部满意度用人机制高层管理报酬制度人力资源原始成本计量获取成本开发成本人力资源重置成本计量获取成本开发成本遣散成本2 人力资源成本效益分析实现方式衡量人力资源管理成本与企业的效益，实际上就是在人力资源管理对于阜外医院组织目标的贡献份额和人力资源本身所消耗资源之间的比率。分析目的提高现有的人力资源服务模式的 运营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和业务单元服务。实现目标提高人力资源员工的素质能力和业绩衡量能力，以确保阜外医院在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报。分析维度人力资源成本效益审计举例2 人力资源成本效益分析对相关数据指标的历年变化进行比较和分析，以期找出可能

23、存在的问题，并针对未来的发展提出预测和建议举例3 员工满意度调查确认调查对象范围组织问卷的发放、填写与回收配合太和顾问的统计分析工作确认太和的工作成果阜外医院提供的支持员工满意度调查报告太和顾问将充分考虑阜外医院现状，提供电子化的员工满意度调查问卷，并对员工的填写结果进行科学的统计与分析。在由此生成的报告中，太和顾问还将结合调查结果提出有针对性的建议。太和顾问的工作成果工作内容概述工作时间10个工作日2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查主要活动 提供适合阜外医院的员工满意度调查问卷 发放问卷及填写指导 问卷回收与统计 编写员工满意度调查报告 相关沟通4人力资源重点职能效率

24、审计5人力资源规划6综合建议与项目总结员工满意度调查的目的企业方面服务质量功能 解决问题 价格/相关价值员工行为 客户推荐 客户关系的维持 客户的增值 经营业绩 客户满意价值人员流动 员工推荐 产品/服务推荐 创造新产品/服务 客户服务 生产率员工满意度员工行为机会 生活质量文化 全面薪酬领导 关系 工作内容 员工方面可以从三个角度分析员工满意度，进而找出改进领域和方向员工满意度分析内容通过对员工“为什么加入公司”、“为什么热爱我的工作”、“公司怎样可以令我增加对工作的热诚”，以及员工认为公司最需要改进的项目的分析，我们可以发现公司在对待内部员工这一相对不足之处，并发现提高员工满意度并使之献身

25、于公司发展的最有利的价值点，分析员工的关注点和利益点旨在为公司的内部组织效率提升指明方向行动建议员工个体层面的深度分析忠诚度分析对公司而言，员工的忠诚度具体表现为：“向别人推荐公司的产品和服务”“渴望继续为公司工作”“对公司产生归属感”通过比较各项指标的得分差异，可以发现公司目前所处的境遇1敬业度分析较高的员工满意度调研得分不能代表员工具有较出色的工作能力及表现，并且能为企业带来较高的利润价值敬业度分析的三个层次“致力于公司获得成功的工作”“员工是怎样评价他的雇主的”“员工是否愿为企业长期服务”2满意度分析员工的期望值和要求与公司提供和拥有的回报、服务之间往往存在着差距通过多维度分析来发现公司

26、在现有员工服务策略甚至包括产品和服务方面存在的问题，识别公司在员工满意方面比较薄弱的环节举例1.问卷及电子化收集工具2.问卷统计分析示意太和研发中心会全程配合项目完成，在问卷反馈收集和分析上提供电子化专业工具，可以保证项目的顺利实施和进行。太和顾问的专业化调研工具员工满意度调查报告*举例4 人力资源重点职能效率审计2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查4人力资源重点职能效率审计提供现行人力资源管理相关制度提供人力资源体系运行记录文件组织审计问卷的发放与回收配合进行问卷结果的统计分析工作确认太和的工作成果阜外医院提供的支持人力资源审计报告以激励效应为出发点，从职位管理、薪酬管

27、理、业绩管理等方面对阜外医院的人力资源重点职能进行综合的审计。 通过审计过程，发现阜外医院在人力资源管理中存在的主要问题，并提出解决的建议。太和顾问的工作成果工作内容概述工作时间14个工作日主要活动 提供适合阜外医院的人力资源审计问卷 发放问卷及填写指导 问卷回收与统计 编写审计报告 相关沟通5人力资源规划6综合建议与项目总结246810人力资源规划业绩评估招聘与甄选高管人员激励员工培训员工职业发展规划薪酬激励组织结构企业文化当前状态理想状态太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找阜外医院人力资源管理现状与最佳实践的差距举例4 人力资源重点职能效率审计行业研究咨询过程以客观信息作为分析和建议

28、的基础。通过收集和分析资料、访谈、行业研究等手段从中梳理出有价值的信息，作为管理现状分析和方案设计的可靠依据搜集医疗行业相关企业特别是业内领先企业的相关信息，并进行比较研究对企业战略及财务相关文件/企业人力资源相关制度文件/企业人力资源管理相关执行记录/其他项目相关资料，进行研究分析面向此次咨询项目涉及范围内的员工广泛发放调查问卷资料分析问卷方法过程目的访谈选取此次咨询项目涉及范围内的各层级各序列的代表进行访谈人力资源审计报告成果4 人力资源重点职能效率审计举例 4.1 职位体系审计职能缺失职能交叉？职位说明书职位冗余？职位设置职位说明书各职位的职责界定是否清晰？任职资格是否明确？是否具有完整

29、、规范的职位说明书？9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位价值评估对于各职位的在组织中的相对价值是否有合理的评判？并为价值分配提供合理依据？4.2 薪酬管理体系审计模型薪酬策略薪酬结构审计 薪酬制度薪酬水平公司背景公司规模人力资本效益公司薪酬政策对比目标群选择薪酬战略审计内容工资构成比例固定和浮动比例工资档位差距不同岗位和不同

30、级别之间的差距幅宽问题员工发展通道福利的激励有效性晋升与绩效考核公司高层的长期激励 薪酬结构审计内容薪酬体系审计公司整体薪酬定位各级别薪酬拉开差距的程度公司的薪酬区间不同职能体系的设置和体系之间的薪酬差异不同地区之间的薪酬差异 薪酬制度审计内容不同区域的薪酬水平各职能序列薪酬水平关键岗位或特定岗位的薪酬水平初步的人工成本测算薪酬水平审计内容举例举例 明确薪酬对比重点固定薪酬/浮动薪酬/总薪酬重点职能重点序列重点部门/科室重点职位 宏观分析医疗行业薪酬分析医疗行业整体水平变动分析医疗行业整体结构分析医疗行业差异分析阜外医院薪酬分析水平定位分析结构对比分析 微观分析序列对比分析部门/科室水平定位分

31、析部门/科室结构分析职位市场供求关系分析薪酬战略分析050,000100,000150,000200,000250,000300,00056789101112131415161718职位等级25%分位中位数75%分位公司4.2 薪酬管理体系审计内容XX企业薪酬水平线与人力资源管理目标的关系+？+-=-?人力资源管理目标XX企业薪酬水平线较高市场分位中等市场分位较低市场分位吸引人才保留人才控制人工成本满意及忠诚度提高效率利润积累结论较高薪酬水平会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员工的较低效率是XX国际港最大的损失较低薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员

32、工的不满意及不忠诚是XX企业发展的根本危机+=?-各行业薪酬项目构成对比薪酬水平分析薪酬构成分析举例4.2薪酬管理体系审计内容结束开始计划年度富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据医疗行业市场薪酬数据，分析阜外医院现行的薪酬体系是否适应战略发展的需要举例4.2 薪酬管理体系审计内容 战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划公司目标&amp;行动计划部门目标&amp;行动计划 业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准 业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及

33、修改目标 业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估 业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要业绩管理的改进建议继任计划招募4.3 业绩管理体系审计模型有无科学合理、针对性强的业绩指标体系？4.3 业绩管理体系审计内容内容及权重员工等级关键业绩指标工作目标17-1912-166-111-5100%60%40%20%100%80%业绩评估：评估内容及权重 依据业绩计划有无明确的符合战略发展目标和经营目标的业绩计划？员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的战略计划是自上而下资源需求/支持部门/科室的目标分支机构/事业部的目标小组与个人的目标企业战略展望

34、企业的目标完成情况指标名称目标值完成值财务类运营类客户类学习发展类评估得分业绩目标是否合理（既有一定挑战性又不脱离实际）？业绩评估：目标及完成情况评估 依据业绩计划业绩回报：奖金比例的确定 不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例级别合格中等优秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等业绩等级 假设：市场薪资增长率=8% 、生活指数增长率=4%业绩回报：固定薪酬增长 基于业绩的加薪比率优秀中等 合格25分位或以下50分位或以下 75分位或以下

35、90分位或以下9%- 10%8%- 9%7%- 8%5%- 6%9%- 10%8%- 9%11%- 12%10%- 11%11%- 12%10%- 11%13%- 14%12%- 13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况业绩等级优秀（占考核人数的10）中等（占考核人数的30）合格（占考核人数的50)欠佳（占考核人数的10）业绩评估：评估结果确定 相同职等段业绩结果正态分布举例评估结果的确定能否实现企业的激励导向？评估结果的应用是否合理?是否及时给予员工合理的反馈？4.3 业绩管理体系审计内容绩效考核未能做到奖励“正确” 行为和避免“错误”行为指标体系：指标与组织目标实

36、现的关联性指标体系复杂使员工失去方向指标主观性过强考核成本：数据收集的便利性和可靠性考核频率的影响指导思想：员工对考核的理解帮助？惩罚？管理者对考核的理解任务？管理手段？考核系统责任到人压力分解到人？信息提供到人？考核结果兑现：承诺是否兑现兑现及时程度设计原因执行原因举例4.3 业绩管理体系审计内容人力资源规划报告相关培训与宣贯5 人力资源规划制订人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管

37、理风险，以适应阜外医院当前及今后高速、持续发展的客观需要。工作内容概述明确未来各时段内的人力资源基本政策及人力资本总量政策配合项目组展开研讨和沟通组织宣贯确认太和顾问的工作成果工作时间10个工作日太和顾问的工作成果2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查阜外医院提供的支持4人力资源重点职能效率审计6综合建议与项目总结主要活动5人力资源规划人力资源政策人力资源分析预测人力资源成本效益分析人力资源风险防范人员计划配置计划晋升计划培训计划薪酬计划 绩效计划战略性人力资源规划的流程组织战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量匹配政策执行计划和监控评估和反馈

38、参考信息员工信息系统影响供给的因素现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作 的影响劳动力市场社会政策影响需求的因素市场需求产品和服务的升级技术与组织结构革新预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算晋升补充培训开发灵活性计划配备职业生涯发展劳动力过剩分流转岗不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调根据前期调查分析结果，进行人力资源规划 人力资源成本效益分析员工满意度分析人力资源重点职能效率分析人力资源规划根据人力资源各项职能的发挥情况确定人力资源规划的重点从员工的满意状况找出解决问题的思路和人力资源规划的方向从成本效益的角度确保人力资源规划的合理性与

39、经济性人力资源规划的出发点HR战略招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升人才激励与保留人员配置人才吸引对人员的需求是什么目前的现状是什么，差距在哪里 阜外医院人力资源规划的出发点： 阜外医院的人才管理要基于企业战略制定合理的人才规划，通过分析企业人才的供需关系，合理制定人才的配置计划、开发计划、激励计划等，做到人才管理目标明确，计划清晰。制定计划弥补差距医院的一般人员类型医院人员的主体，是完成医疗保健任务的基本力量。医疗预防人员药剂人员护理人员其他医技人员医院工程技术人员是随着医院现代化进程而发展的工程技术人员大体上包括：生物医学工程技术人员、建筑工程人员、机械工程人员、医疗设备工程

40、人员、电子计算机技术人员、激光医学技术人员、核医学技术人员、净化处理技术人员、供电供水技术人员、水暖制冷及空调技术人员等。管理人员是医院的各级各类管理岗位的在职人员包括院长、副院长及其职能科室的主任、副主任、科长、副科长等专职人员。包括政工和行政管理人员包括统计人员、病案管理人员、档案管理人员、图书管理及情报人员包括经济核算人员、财务人员、审计人员等卫生技术人员工程技术人员管理人员工勤人员医院工勤人员种类繁多，可根据实际需要设置。医院一些后勤工作也可委托社会有关部门进行医院各类人员的常见比例为：行政和工勤人员占总编制的2830，其中行政管理人员占编制的810；卫生技术人员占总编制的7072，在

41、卫生技术人员中，医师、中医师占25，护理人员占50，药剂人员占8，检验人员占4.6，放射人员占4.4，其他卫生技术人员占8。 人员规划的原则功能需要原则 我国对医疗机构实施分级管理，各级医疗机构所具有的功能和所承担的任务不同，因而对不同等级和类别的医院，其人员编制的标准也不尽相同。医院人员编制必须依据医院的等级、功能、任务，设置不同的编制标准，实行不同的编制管理方法，以保证医院功能正常发挥，工作任务的顺利完成。能级对应原则 医院的服务对象是人，医院工作具有高度的科学性、复杂性和严密性。因此对各级人员的配备，必须严格遵循能级对应原则，使每个工作人员的素质、能力都与其所在的工作岗位所要求的职级相称

42、。合理结构原则通过各部门、各专业、各职种各职类人员比例关系的合理确定，使各项工作有秩序地协调进行。通过各层次人员结构的合理确定，从组织上保证医院各项工作有组织、有领导、有指导、协调统一地进行。应将不同年龄组的人员有机地搭配组合起来，使医院人才队伍老、中、青保持合理的年龄比例，以保证医院建设的连续性和稳定性。精简高效原则适度流动原则坚持因事设岗，因岗设人，精简冗员，使岗位与人员编制在配备上达到优化，在保证医院工作质量的前提下，用较少的人员完成较多的工作任务，从而提高医院工作效率，达到优质高效低耗的目的。合理的人员编配，必须在人员的合理流动中才能实现。在人员编制管理过程中，要赋予医院在人事上的自主

43、权，在医院内部形成能进能出、能上能下的局面，以保证医院人员队伍的活力。动态管理原则任何一种人员编制标准，都只能满足一定时空的客观需要。医院人员编制必须根据社会经济的发展、科技进步和医院人力资源的开发程度，因时因地制宜，实施动态管理，以满足医院发展的客观要求。人力资源规划报告人力资源规划报告人力资源规划：人力资源政策制订（依据企业的内外环境和人力资源战略制订）； 组织人力资源状况分析；人力资源供求状况预测（组织结构变化对人力资源需求的预测、工作内容变化对人力资源需求的预测、设备/技术状况变化对人力需求的预测、外部人力资源供求状况变化预测等）；人力资源成本效益研究； 人力资源风险防范； 人力资源计

44、划（人员计划、配置计划、晋升计划、培训计划、薪酬计划、业绩计划）。综合建议相关培训与宣贯项目总结6 综合建议与项目总结审计的成果是发现问题，发现问题是为了最终解决问题。太和顾问在审计阶段和人力资源规划阶段结束后，将从职位管理、薪酬管理、业绩管理等几个方面为阜外医院提出综合的改进建议。太和顾问还将为阜外医院的员工进行培训，将项目成果作以发布，使广大员工都能够意识到组织目前存在的问题，积极主动地配合后续的改进工作。最后，太和顾问将对整个项目进行总结。工作内容概述配合项目组展开研讨和沟通组织宣贯确认太和顾问的工作成果工作时间2个工作日太和顾问的工作成果2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工

45、满意度调查阜外医院提供的支持4人力资源重点职能效率审计6综合建议与项目总结主要活动 汇总前期审计结果在人力资源规划指导下 提出综合改进建议 相关培训与宣贯 项目总结5人力资源规划各阶段成果及预期效果项目作业计划（包括各阶段的工作内容、成果、双方职责分工等）人力资源成本效益分析报告（直接用于未来的人力成本费用管理）员工满意度调查报告（包括忠诚度、敬业度、满意度分析及行动建议）人力资源规划报告（全面而科学的人力资源规划，为人力资源各项工作提供依据）项目管理与管理培训项目后期支持人力资源审计报告（从职位管理、薪酬管理、业绩管理几个方面进行）2人力资源成本效益分析1项目启动与信息汇总3员工满意度调查4

46、人力资源重点职能效率审计6综合建议与项目总结5人力资源规划综合建议（为后续的工作提出切实的改进建议）成果预期效果1、明晰人力资源战略 2、明确人员需求的数量、质量以及获取来源 3、实现人员的吸引、激励、保留 4、建设专业化的人力资源管理队伍阶段项目组织与优势分析 我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、相关行业咨询经验以及对阜外医院文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下： 太和项目总监太和项目经理阜外医院高层团队太和内外部专家团队项目组织结构高级顾问团队阜外医院项目组项目的组织职责说明 项目过程管理项目质量控制编制人力资源规

47、划报告656综合建议与项目总结资料收集与分析重点职能效率分析人力资源重点职能效率分析4调查结果分析员工满意度调查3编制重点职能效率分析报告调查问卷设计调查问卷统计综合建议与总结人力资源规划5人力资源规划工作周编制分析报告数据采集分析分析模型建立4321调研访谈项目作业计划及沟通计划人力资源成本效益分析项目启动与信息收集项目构成与咨询产出21编号进入实施项目初步作业计划咨询计划与费用10.5万10工作日/2高顾/1顾问人力资源规划人力资源规划51.6万2工作日/2高顾 综合建议与总结综合建议与项目总结6资料收集与分析调研访谈调查问卷设计编制分析报告14.7万（10.5万）10工作日/2高顾/1顾

48、问（并行）14工作日/2高顾/1顾问（并行）人力资源重点职能效率分析4员工满意度调查3累计29.95万累计29工作日/2高顾/1顾问合计（7.35万）3.15万顾问费用（人民币）7工作日/2高顾（并行）3工作日/2高顾/1顾问投入人天数编制重点职能效率分析报告重点职能效率分析调查结果分析调查问卷统计人力资源成本效益分析2数据采集分析分析模型建立项目作业计划及沟通计划项目启动与信息收集1项目构成与咨询产出编号说明:本次咨询项目主体是阜外医院，在项目作业中太和项目组将由2名高级顾问和1名管理顾问辅助组成。本次顾问费用的确定是基于初步建议书中对相关情况的假设，在与阜外医院沟通确认范围后重新提供的最终报价。根据太和最低商务报价基准，太和高级管理顾问4000元/人/天，管理顾问2500元/人/天。本项目顾问费用须缴纳的5.5%营业税费由客户支付。咨询顾问在现场作业的交通及餐饮费用由客户承担。项目的总费用为上述顾问费用、调查费用及杂费之合，全程