责任成本管理实施细则

1、责任成本管理实施细则（暂行）第一章 总则 1.1 为了更好的落实责任成本核算工作，明确各责任主体的责、权、利关系，规范各业务部门在责任成本管理方面的工作责任、工作标准及工作程序，依据集团公司责任成本管理暂行办法及公司责任成本管理暂行办法，特制定本实施细则。1.2 制定本实施细则的主要目的是落实“逐级优化施工组织设计及奖励制度” 、“工程设备、物资招标采购制度” 、“外部建制队伍招标制度” 、“合同管理制度”、“变更索赔管理及奖励制度”，加强工程数量、物资采购及供应、工程承包单价、非生产性开支控制，规范项目部在编制本级责任预算、责任成本控制、队伍选择及管理、验工计价、变更索赔等方面的工作程序。1

2、.3 本实施细则适用于公司所属在建的所有项目，各项目部应根据此实施细则制定适合本项目实际的实施细则。第二章 责任成本管理体系2.1 项目部应成立责任成本管理领导小组，其组成如下：组长：项目经理副组长：常务副经理、总工程师组员：项目部班子其他人员、财务、计划、工程、物资、设备、安质、试验、办公室各部门负责人办公室设在财务部门2.2 项目部责任成本领导小组应下设：施组优化控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、物资部门、设备部门）、工程量控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、安质部门）、单价控制中心（计划部门、工程部门、物资部门、设备部门、财务部门）、材料费控制中心（物资部门、财务部门、工程部门

3、、计划部门）、机械费控制中心（设备部门、计划部门、财务部门）、间接费控制中心（财务部门、办公室）及后勤保障中心（项目书记或副书记负责），各控制中心要指定专人负责，制定控制目标。 2.3 项目部成本管理领导小组的职责：在公司责任成本管理中心的指导下，制定项目责任成本实施细则及相关配套制度；根据公司下发的责任预算编制本级责任预算，并分解到分项工程及项目部各责任中心，明确项目成本控制的重点和难点，对项目总成本负责；再优化施工方案，落实工程量逐级控制，根据实际环境变化对项目责任预算进行动态调整，达到促进整个项目的责任成本管理开展的目的；按月考核所属责任中心责任预算执行情况，按时兑现经济利益。 2.4

4、项目经理职责：项目部责任成本核算工作第一责任人及第一管理者，负责组织领导项目部的责任成本核算工作；审定及批准施工组织设计、成本计划和本级责任预算，对项目成本负总责；负责各责任中心经济利益兑现；负责为公司培养管理型人才。2.5 项目总工程师职责：负责施工组织设计的编制及优化；工程数量的核实及控制，工程数量台帐的编制及审核；负责技术、质量、安全的全面管理及变更索赔工作；对上、对下验工计价指导、监督、审核；主持开展技术革新，降低成本；协调各业务科室责任成本开展工作；负责为公司培养专业技术人员。 2.6 项目班子其他人员职责：根据项目班子分工，配合项目经理落实责任成本管理的各项工作，具体抓好各自分工方

5、面的降低成本工作。2.7项目部各业务部门的职责：工程部门：编制施工组织设计及优化，复核图纸工程量，编制项目及分项工程数量台帐，工程数量的优化及控制；明确主要材料总消耗量及分项工程消耗数量、月计划消耗和机械设备的上场规格及数量；负责施工技术交底书的编制与现场技术指导，施工测量及试验检测；变更设计方案的制定及基础资料的签证；负责索赔资料的收集；负责竣工资料的编制并参与验工计价。安质部门：负责制定工程质量、安全措施管理目标、制度及考核指标，并监督、检查、落实；负责评价已完工程的质量标准；参与验工计价。计划部门：负责制定验工计价管理办法及临时用工管理规定；根据公司下发的责任预算，编制分项工程责任预算及

6、各施工队责任预算，明确施工队的责任成本单价；负责合同管理及协作队伍的选择，主持对业主及各施工队的验工计价，编制下达施工计划；同时定期会同项目其他部门对各责任中心的工、料、机消耗及责任成本超支情况进行分析；指导项目部所属单位开展责任成本核算；负责变更索赔工作；配合工程部门建立工程数量台帐及主要材料总消耗、分项工程消耗及月消耗计划。物资部门：按工程、计划部门提供的材料计划消耗量编制材料采购计划及供给质量合格的材料；组织物资招标活动；制定材料降耗措施；配合工程、计划部门编制材料补差报告；控制、考核材料的用料数量及损耗率；负责周转性材料的加工、制作、使用、回收和废旧材料的回收、处理工作（经批准后），参

7、与验工计价。设备部门：负责设备的调度、租赁、维修保养；负责配件的采购供应；开展单机核算；参与验工计价。财务部门：负责财务管理、会计核算、责任成本核算；负责编制项目部责任成本核算实施细则；编制财务计划和本级间接费用开支计划；组织各核算单位开展责任成本预测、控制、核算；汇总项目部各责任中心成本，核算当期收益，确认效益工资基数，按时发放工资，参与验工计价，组织经济活动分析。综合办公室主要职责：负责责任成本管理的宣传，组织项目部目标考核，参与经济活动分析。第三章 项目部责任预算编制3.1 项目上场后，公司责任成本管理中心即组织人员对项目进行施工组织优化及责任预算编制，项目部应积极配合，保证提供的数据准

8、确无误，不允许弄虚作假。经公司责任成本领导小组研究确定的责任预算是公司与项目部签订工程项目责任成本承包合同书的基础文件，是公司对项目部的一般要求，是项目部高质量管理的最好体现，项目部班子成员应积极响应工程项目责任成本承包合同书中规定的各项条款。3.2 公司编制责任预算其他直接费、非生产性开支及部分临时设施支出的有关规定：3.2.1 其他直接费1雨季施工增加费、冬季施工增加费以直接成本为基数按交公路发1996612号及铁建管1998115号文规定的相应地区、工程项目的费率的20计取。2夜间施工增加费按在夜间施工工程数量直接成本的0.18%计取（不含隧道工程）。3风沙地区施工增加费按受风沙影响的室

9、外建筑安装工程的定额工天增加6计取。4高原地区施工增加费根据工程所在地的不同海拨高度，不分工程类别，以定额的工天和机械台班量，分别按下表所列高原地区施工定额增加幅度计列。高原地区施工定额增加幅度海拔高度（米）定额增加幅度（）工天定额机械台班定额2000300038.530014000616400150009255.原始森林地区增加费指在原始森林地区施工，由于受气候影响，其路基土方工程应增加的费用。按其定额工天和机械台班量分别增加10计算6沿海地区施工增加费行车干扰增加费按交公路发1996612号及铁建管1998115号文规定的费率的30计取，公路计取基数为直接成本。7施工辅助费：以直接成本为基

10、数，生产工具用具使用费按0.08，检验试验费按0.08%，工程定位复测、工程点交、场地清理费用按0.1%计取。3.2.2非生产性开支及部分临时设施支出的有关规定:1项目部管理人员定员标准、固定资产使用费（指挥车辆、试验仪器、办公设备等）、招待费、差旅费、通信费等按公司责任成本暂行管理办法中第二十一条规定执行。2项目部管理人员工资及工资附加、各项基金按公司有关规定执行。3日常办公费（不含通信费）按管理人员每人30元/月计取，办公室复印机耗材按200元/月标准执行。4管理人员劳保费按10元/月标准执行。5工地医疗费（主要指公伤）按直接成本的0.8计取。6生活用水、电费： 按管服人员每人每月100元

11、/月计算。7其他生活设施费（比如锅炉设备、安装使用费、生活用水、电设施等）：工程投资3000万元（含）以下，按3万元标准执行；工程投资30015000万元（含），按4.5万元标准执行；工程投资5001万元1亿元，按7万元标准执行；工程投资1亿元2亿元，按12万元标准执行；工程投资2亿元以上，按15万元标准执行。8.调遣费：按直接成本的2计取。9生活房屋按每人6平米，综合单价120元/平米计算，生产房屋按施工组织设计提供的数量据实计算；监理房屋按实际发生据实计算；维护费均按10元/平米.年计算。10便道、便桥根据施工组织设计提供的数量及结构分新建、改建、租用分别计算，便道维护费按500元/公里.

12、月计算,便桥维护费按20元/米.月计算。11生产电力设施（不含变压器设备费）：高压线的架设按施工组织设计提供的数量据实计算（含变压器安装调试费），线路维护费按500元/公里.年计算。3.3 项目部编制责任预算的依据1 项目部责任成本管理实施细则；2 经过优化的施工组织设计；3 公司下发的项目责任预算；4 集团公司通用施工定额及公司施工补充定额；5 项目部自行调查的材料价；6 内部人员及外部劳务工的月平均工费；7 公司及项目部关于间接费及非生产性支出的有关规定；3.4 项目部编制责任预算的方法：3.4.1 项目直接成本 3.4.1.1项目部编制项目直接成本，应严格按优化后的施工组织设计规定的施工

13、方法、工期、工序定编人员及施工人员、管理人员的月工费标准（施工人员要按内部人员、非当地劳务、当地劳务分别计算，管理人员按内部人员及临时工分别计算）进行编制，达到分项工程的直接成本不因工期延长而增加的目的。3.4.1.2直接成本的编制首先按分项工程（如×××涵洞、×××桥、×××隧道、××××××段路基或防护）编制，计算出各分项工程的控制直接成本及目标盈亏，并分析出各分项工程成本控制的重点及难点，然后按专业或章节进行汇总，计算出各专业或章节的控制直

14、接成本及计划盈亏,适用表格见附表1 项目责任预算表及附表2 分项工程责任预算表。3.4.1.3.直接成本中工费计算：工费应控制在公司责任预算中心编制的分项工程工费指标以内，具体计算应根据分项工程的工期、实际需要的施工人员、管理人员(下属责任中心的管理人员)及其月工资水平进行计算，即：分项工程工费（各类人员月平均工资×实际施工月数），在分项工程中，实际施工月份应按工序施工时间确定。3.4.1.4 直接成本中材料费的计算：材料费应按优化后的施工组织设计规定的施工方法及实际的圬工配合比、现场调查材料单价计算，构成主体工程的材料的操作损耗根据工程特性可不计或比定额少计，不构成工程主体的辅助材

15、料及周转性材料要按优化后施工组织设计规定的计算。3.4.1.5 直接费成本中机械费的计算： 机械费应根据优化后的施工组织设计所规定的设备规格按自有及租赁分别计算。自有设备：不变费用只计算经常性修理费，经常性修理费按交通部交工发1996610号文公路工程机械台班费用定额及铁建199755号文铁路工程施工机械台班费用定额中规定的同类机械设备相关费用85的标准执行；可变费用按实际机械性能及施工时间（不含休息时间）计算；安拆及辅助设施费单独计算摊消（或单独列帐）；设备的折旧费、大修理费按公司规定标准单独计提；养路费及车船使用税按当地有关规定及实际发生单独计算摊消（或单独列帐）。单项设备总工作时间按优化

16、后的施工组织设计规定的时间计算。租赁设备：按工程所在地市场调查价计算。3.4.2 项目其他直接费及间接费成本其他直接费及间接费以公司责任预算规定的成本为上限，制定项目部其他直接费及间接费开支目标，并分解到项目部各责任中心。.5 责任预算的调整3.5.1 出现以下情况，公司将对责任预算进行调整：3.5.1.1 主要材料：水泥、钢材、沥青、地材、柴油、电、火工品、防水材料的价格变化幅度在1010以外，由项目部据实按附表3主要材料价格变化统计表格式填写上报公司。3.5.1.2 变更索赔批复金额超过有效合同价5，由项目部按附表 4变更索赔批复统计表格式填写上报公司。3.5.1.3 单项工程数量变化超过

17、±15，且金额变化超过有效合同价±2，项目部应按附表5单项工程数量增减统计表格式填写上报公司。3.5.1.4 业主对项目材料调差，项目部应按附表6业主材料调差统计表格式填写上报公司。3.5.1.5 业主对项目调整概算。3.5.2 项目部应根据项目客观环境的变化，及时调整本级责任预算，但应控制在公司编制的责任总预算范围以内。第四章 责任成本控制4.1 责任成本有效控制，是项目部完成公司工程项目责任成本承包合同书各项指标及增加个人收益的重要保证，项目部要在施工组织设计再优化、工程数量控制、材料费控制、机械费控制、间接费控制、工程承包单价控制等方面加强管理，各控制环节要有专人负责

18、，并组织定期考核。 4.2 施工组织设计编制及优化4.21 优化的施工组织设计是项目部按业主及公司要求实现各项指标的重要保证，也是规范项目部各级工作标准、工作程序、工作质量的主要依据。 4.2.2 项目经理要高度重视施工组织设计的再优化，成立施工组织设计再优化控制中心，中心负责人：项目总工程师，具体实施部门：工程部门、计划部门、物资部门、设备部门、安质部门。通过技术革新、优化资源配置，在保证工期、质量、安全的前提下，达到节约成本的目的。4.2.3施工组织设计编制及优化4.2.3.1项目部编制的施工组织设计应包含以下内容：（1）大小临工程平面布置图、工程数量（包括各分项结构数量），尤其是便道、便

19、桥、电力线路、给水管线要有详细的设计；（2）各种预制场、集中拌和站的平面图及详细工程数量；（3）为了环境保护需要修建的构筑物的设计图及详细的工程数量；（4）各分项工程工期及相应的横道图；（5）施工组织机构，管服人员的定员，施工队伍数量及各施工队人员，重点、难点工程各工序人员。（6）各分项工程须配备的自有、租赁设备数量 ；（7）项目及分项工程主要材料消耗数量，按施工期每月主要材料消耗数量，主要材料的购买地、运距及运输方式；（8）周转性材料用量表及用在什么工程上、使用多长时间、计划周转次数；（9）自加工地材设施详细施工图及详细数量，计划加工地材数量；4.2.3.2 施工组织设计的优化（1） 项目部

20、优化施工组织设计，要以保证工期、提高工程质量、保证施工安全、减少工程成本为前提,重要的优化方案要经过项目部有关部门论证，经会议研究通过，并形成会议纪要。（2）根据分项工程各工序施工进度情况，及时调整施工人员，避免人员浪费；（3）根据分项工程各工序施工进度情况，及时调整机械设备，尤其是租赁设备要及时组织退租，以提高设备的利用率；（4）根据工程所在地环境，尽量租赁房屋、预制厂、便道、便桥等临时设施，减少临时用地等费用支出；（5）根据工程进展情况，及时调整月材料消耗计划，以便加强材料数量控制，尽量减少材料库存；（6）加大技术革新，优化施工方案，提前工期减少人工、材料、机械消耗，降低管理费开支；4.2

21、.3.3 施工组织设计的落实（1）项目部完成施工组织设计编制，要经公司施工组织设计优化领导小组批准后,方可实施；（2）已经批准的施工组织设计，项目部要严格按施工组织设计进行计划、质量、安全管理。施工组织设计优化后，按优化后的设计进行管理。 （3）总工程师及工程部门要进行施工组织设计交底、指导、监督。 4.3 工程数量控制4.3.1项目部应制定工程数量逐级负责、复核、审核制度，成立工程数量控制中心，加强工程数量控制。总工程师是工程数量控制的总负责人，工程部门、计划部门为责任单位，并要有专人负责。4.3.2收到图纸后，工程部门应组织人员对工程数量进行复核。对结构物要按结构重新计算，路基工程要实际量

22、测，同时计算统计出数量差、错、漏，及时以书面报告的形式向监理、业主报告，进行纠正。4.3.3工程数量复核完成后，要建立项目工程数量总台帐及分项工程数量台帐，格式见附表7 项目工程数量总台帐及附表8 分项工程数量台帐，该台帐由工程部门及计划部门掌握，作为对业主及所属施工队验工计价控制依据，专业技术人员要以相应的分项工程数量台帐控制对施工队计价数量。4.3.4 项目部对施工队验工计价控制数量应采用设计数量（或监理核实数量）与实际数量二者最小的。4.3.5 验工计价完成后，要及时填报工程数量台帐，对业主及施工队要分别填写，专业技术人员、工程部门、计划部门要单独填写，定期核对。4.3.6 只有监理批复

23、须增减数量时方可调整数量台帐，变更数量应单独列入变更数量台帐。4.3.7 项目部应加强技术、质量管理，杜绝由于测量失误及质量不合格造成的数量增加。4.3.8 项目部应加强技术革新、技术攻关及工艺优化，降低喷射混凝土的回弹量、结构物模板工程的总消耗量、圬工工程水泥用量等。4.3.9 项目部应建立合同外临时工程评审制度，严格控制合同外的临时工程数量。4.5 工程材料控制4.5.1在工程项目上，工程材料费占工程成本约50以上，加强物资管理是降低成本最主要途径，材料控制主要是数量和价格控制。4.5.2 项目部应成立材料控制中心，责任单位为:物资部门、工程部门、计划部门、财务部门，物资部门应配备计算机及

24、懂计算机操作的人员，应积极推广物资管理软件。4.5.3 严禁非物资部门、非物资人员及临时工、亲属工直接参与采购活动。杜绝购买关系料、同乡料、亲属料、人情料；杜绝物资采购、保管、开发料单人员不相容的职务相互兼职。4.5.4 材料数量控制4.5.4.1材料数量控制责任单位为：工程部门、计划部门、物资部门。4.5.4.2 材料总量控制1.工程部门要根据项目工程量计算出主要材料定额总消耗量，按工程进度计划安排计算出月主要材料计划消耗量，并按附表9 项目主要材料月计划消耗控制表编制报表由项目经理、总工程师、计划负责人审核签字后交物资部门（项目上场第四个月底前），作为物资部门材料采购及发放的数量控制表。2

25、由于变更等因素造成工程数量变化，工程部门应及时调整主要材料定额总消耗量及主要材料月计划消耗量，经项目经理、总工程师、计划负责人审核签字后交物资部门，作为物资部门最新材料采购及发放数量控制的依据。3由于工期变化，工程部门应及时调整主要材料月计划消耗量，经项目经理、总工程师、计划负责人签字后交物资部门，作为物资部门最新月材料采购及发放数量控制表。4计划部门下达月施工计划必须附有本月主要材料消耗计划。5物资部门应严格按 项目主要材料月计划消耗控制表进行物资采购及供应，并于月底编制附表10 项目主要材料月消耗统计表。6每月由物资部门牵头，组织工程部门、计划部门，于次月15日前对本月主要材料消耗进行评价

26、考核，分析材料超节原因，并形成月份考核会签记录，对于存在的问题，要有解决的措施及解决期限（必须在一个月内解决）。4.5.4.3分项工程材料数量控制1. 工程部门应按分项工程数量及进度编制分项工程主要材料计划消耗数量控制表及月份主要材料计划消耗数量控制表，完善复核、审核手续（总工程师、计划负责人、项目经理）后交物资部门及相应工程现场专业技术人员各一份，附表11分项工程主要材料月计划消耗控制表。2分项工程材料发放实行报警制度，各施工队领取材料必须注明材料用于什么工程、什么位置，要有现场专业技术人员审核签认，否则物资部门禁止发放，超出分项工程计划材料消耗量，要有总工程师批准，按市场价加提成收费，否则

27、物资部门禁止发放。3对分项工程材料发放，物资部门应根据附表12分项工程主要材料 月消耗统计表格式按月做消耗台帐（如采用软件程序，应随时发生随时填报）。4专业技术人员对施工队领料单审核签认后，要将签认的数量及时填入附表 11 分项工程主要材料月计划消耗控制表中，避免重复签认。4.5.4.4 施工队材料消耗控制1施工队领取材料必须经专业技术人员审核签认后，物资部门方可发放。2物资部门每月应将按单位编制的物资消耗报表报送计划部门一份。3对于包工不包料的施工队，工程部门应配合计划部门编制定额用料计划表，送物资部门控制，物资部门应按该控制表供应材料，并经常检查其用料情况。4物资部门要经常检查各施工队材料

28、库存情况，对超量库存违反公司规定的，要严肃处理。5计划部门应根据责任预算，在各队验工计价完成后，计算出各施工队主要材料用量（包含圬工工程因时间因素造成未计价项目），对照物资提供的月物资消耗报表分析各队材料节超情况，对于扣除库存超出定额用料的，要在项目部进行通报，并严肃处理有关人员。4.5.4.5 材料价格控制1材料价格控制责任单位为：物资部门、财务部门、计划部门。2除业主供应材料外，项目部应严格按公司物资采购招标管理办法规定对工程主要材料实行招标采购，招标时应考虑运输费用及装卸费用对材料价格的影响。3物资部门要经常通过网络、通信、地方物价部门及时掌握物资价格动态，对政策性价格调整要提前做好准备

29、，有应对方法。4.5.4.6 主要材料是指总消耗金额大于10万元以上的材料。4.5.4.7 其他1项目部应加强试验管理，避免因配合比不合理造成的材料浪费。2项目部应加强物资采购管理，避免因材料不合格造成材料浪费。3项目部对水泥、地材的采购要特别重视，招标采购前应进行配合比试验，然后进行性价计算比较。4物资部门应加强材料入库点验，避免缺斤短方现象。5物资部门要经常到工地现场检查施工队材料使用情况，避免材料堆积、浪费。6项目部应加强周转性材料管理，物资部门发放要有台帐，尤其是项目部承担费用的材料，对已经不用的周转性材料要及时回收，避免丢失。周转性材料回收数量不足部分，由使用单位承担损失。7物资部门

30、应采取多种方法减少物资装卸费用。8竣工材料的管理要严格按公司物资管理规定执行，坚决杜绝处理废旧物资不入帐、设立“小金库”、挪作它用、中饱私囊现象。46 机械费控制4.6.1 项目部应严格执行公司设备管理规定及设备管理补充规定，加强设备管理，降低工程机械费成本。4.6.2 项目部应设立机械费控制中心，责任单位为:设备部门、计划部门、财务部门、工程部门。4.6.3 项目部应加强机械设备人员的管理，设备要定人定岗定责，人员定位要合理，要突出技术特长，同时加强操作人员的技术培训，提高操作水平。原值在50万元以下，每天平均工作少于8小时（含）的设备定员不应超过1人，非主要设备（如隧道通风机、压风机、高压

31、抽水机等）可安排1人多机，以尽量减少台班工费。4.6.4项目部应根据工程特点，对设备配置要进行论证，合理配置。凡是使用时间少、使用集中或使用间隔超过二个月的设备应以当地租赁为主；对工程后期,紧缺设备使用断断续续的，尽量要求公司调出，使用租赁设备，以避免设备闲置。4.6.5 分项工程安排机械设备要尽量避免多次进场撤场，减少路途消耗。4.6.6 要加强设备维修保养，设备下场要进行清洗、检修，提高设备的完好率、利用率，要建立设备维修台帐。4.6.7 常用宜损件需求量较大、价值较高、购买渠道较多的，项目部要采取招标的方式进行采购。积极推广与厂家签订长期供货合同，由厂家在工地储存一定量的配件，用多少付多

32、少款，不用的再退还厂家的方法。4.6.8 积极鼓励技术革新，降低配件消耗。4.6.9 积极推广单机核算制，和设备经常修理费、动力费承包制。4.6.10 严禁设备空转、空驶情况发生，严禁用大型设备从事与设备性能不匹配的工作。4.6.11 加强设备安全操作管理，杜绝等级事故。4.6.12 加强租赁机械的管理，专人负责，安排施工的项目要紧凑。按月租赁的设备合同中应明确：每天工作时间不得少于10小时，月工作时间不少于27天，安全事故由机主负责等事项。对工作时间不连续,尽量采取按“时”租赁。4.7 间接费控制4.7.1 项目部应成立间接费控制中心，责任单位为：财务部门、办公室。项目经理、书记总负责。4.

33、7.2 项目部应根据公司有关规定制定非生产性开支实施细则，严格非生产性开支审批手续。4.7.3 项目部管理人员人数不得超过公司责任成本管理暂行办法第二十一条规定。4.7.4 项目部办公费应实行预算包干控制，分解到各部门和责任人。4.7.5 积极推广探亲期间工资及探亲路途费包干制度，可采用年度包干或与出勤挂钩包干办法（出勤多享受该费用就多）。计算方法：按公司有关规定计算年度平均数然后降低1015%进行反算到年或出勤天数。4.7.6 严禁项目部不经公司财务同意私自将部分间接费用列入直接成本，已经发现按公司有关规定严肃处理，项目部财务、计划部门应严格把关。4.8工程承包单价控制4.8.1 项目部应成

34、立工程单价控制中心，责任单位为：计划部门、工程部门、物资部门、设备部门、财务部门。4.8.2项目部计划部门应根据公司有关规定、优化后的施工组织设计、公司责任预算编制分项工程责任预算单价，并附单价分析表。分项工程承包单价应控制在公司责任预算相应工程单价以内。4.8.3 分项工程责任预算单价是对外承包的最高限价。4.8.4 通过外部建制队伍招标确定的单价，在施工过程中不允许以任何理由提高，严格按合同单价结算。第五章 验工计价管理5.1 验工计价是开展责任成本核算重要控制过程；是考核单位经济效益，检查责任成本实施情况，实现经济兑现的主要依据；是落实施工管理、质量管理、安全管理的有效方法；同时，也是调

35、动生产人员工作积极性，实现增收节支，促进单位管理跃上新台阶的重要手段。5.2 项目部应高度重视验工计价工作，要成立验工计价领导小组，组成如下：组长：项目经理 副组长：总工程师组员：项目副经理、计划、工程、物资、设备、财务、安质部门及调度办公室设在计划部门总工程师负责具体落实验工计价的各项工作，同时负责对验工计价工作的指导、督促、检查、整改，并组织处理疑难、特殊事项。5.3 验工计价为对业主计价和对施工队计价。5.4 对业主计价：项目部应严格按业主规定的时间和格式报送各种资料，工程部门及计划部门要协调一致，尤其是要及时报送各种签证资料。5.5 对项目部各施工队验工计价5.5.1 验工计价的依据1

36、公司有关办法、规定；2项目部下发的各种生产经营管理办法、补充办法、必要的会议纪要；3.签定的工程承包合同；4.经签认并手续齐全的已完合格工程的各种清单；5.规定记录的原始资料、试验及检查资料；6.月施工计划；7.各种奖惩规定、通知。5.5.2 验工计价范围原则上只对已完的合格工程予以计价，下列范围内的工程不予计价：1.未签订工程合同者（外包队伍）；2.验工项目及指标与合同不符者；3.工程质量不合格、返工或待处理的工程；4.因施工错误而增加的工程量；5.已完工程因试件未到期，暂不能确定工程质量者；6.质量检查证、原始技术资料、试验资料不全、不明者；7.其他与验工计价规定不符者。5.5.3 验工计

37、价时间验工计价按月进行，每月的二十六日至下月十日对本月完成的符合规定的工程量（上月二十六日至本月二十五日）进行验工计价。5.5.4 各部门职责1工程部门：根据5.5.1、5.5.2条规定负责提供已完计价工程数量及根据工程数量台帐进行复核、审核，对计价工程数量的准确性负责。2安质部门：根据有关施工规范及5.5.2条规定负责审核计价工程质量。3物资部门：负责及时提供计价单位材料消耗（包括项目部提供周转性材料的租赁费或摊消费）。4设备部门：负责提供计价单位配件及附属油料费、电费、设备租赁费。5计划部门：负责制定验工计价管理办法、临时用工规定，负责组织验工计价工作，审核计价工程数量，控制分项工程单价，

38、审核其他应计价项目，编制验工计价报表及相应的台帐。6财务部门：负责整理汇总各单位材料、配件及附属油料消耗款、拨付工程款及其他往来款，并按财务规定进行会计核算。7调度：据实提供零星用工、零星机械台班费。5.5.5 验工计价程序5.5.5.1 中期验工计价1专业技术人员：专业技术人员按附表17中期计量计算单、附表16中期计量证、附表 13 月验工计价传递表格式及5.5.1、5.5.2条规定据实填报有关数据，报工程部复核、审核，操作时间：本月26日（含）至本月27日（含）。2工程部（科）：根据数量台帐负责复核、审核专业技术人员报送的中期计量计算单及中期计量证所报数量，复核、审核签认后并填报 月验工计

39、价传递表送安质部门，操作时间：本月28日（含）至下月1日（含）。3安质部门：按5.5.2条的第3、5、6款规定审核中期计量计算单及中期计量证所报的项目，对于属于5.5.2条第3、5、6款规定的坚决不予计量计价，审核签认后并填报 月验工计价传递表送计划部门,操作时间：下月2日（含）。4物资部门：必须于本月28日前将经项目经理审核签认的各队材料消耗报表报财务部门和计划部门。5、设备部门：必须于本月28日前将经项目经理审核签认的各队消耗的配件及附属油费、电费及机械租赁费等报表报财务部门及计划部门。6计划部门:根据报来的中期计量证及数量台帐再次进行审核，只要有一项超出台帐数量项目，必须将该施工队的计量

40、资料返回工程部门重新计算，必要的到现场进行核实。根据审核后数量、已签订的承包合同单价按附表14 验工计价报表（表甲）及附表 15 验工计价报表（表乙）格式填报，签认后并填报 月验工计价传递表报总工程师审核，操作时间：下月3日（含）至下月5日（含）。7总工程师：审核验工计价报表（表甲）、验工计价报表（表乙），审核签认完后并填报 月验工计价传递表送财务部审核，操作时间：下月6日（含）至下月7日（含）。8财务部门：将应扣除施工队的各项款项（材料费、机械费及其他应摊消、扣除的费用等）填入验工计价报表（表甲）并作相应的计算后，签认验工计价各报表，并填报 月验工计价传递表后报项目经理最后审批，操作时间：下

41、月8日（含）。9项目经理：审批完成验工计价各报表后并填报 月验工计价传递表下发到计划，操作时间：下月9日（含）至10日（含）。10计划部门应于下月15日前，将审核后的验工计价报表（表甲）、验工计价报表（表乙）、中期计量证、中期计量计算单按规定返回有关部门及单位， 月验工计价传递表由计划部门存挡。5.5.5.2 终期验工计价终期验工计价程序按5.5.5.1条规定的程序，相应的表格改为：附表21终期计量计算单附表20终期计量证附表18结算单（表甲）附表 19结算单（表乙）结算单（表甲）必须有物资、设备、安质部门签认。5.5.6 拨付验工计价款1财务部门根据中期验工计价款扣除施工单位各项款项后余额及

42、有关拨款手续、施工队承包合同规定进行拨款，拨款不得高于计价余额的85。对于包工不包料的施工队拨款还应预留不低于10的超定额用料风险保证款。2由于不符合5.5.2条第5款规定，未验工计价的已完圬工工程，为了不影响工程施工，项目部可拨付一定数量的工程预付款用于后续工程的施工，拨付手续按公司有关规定执行。3除本条第2款外，项目部不允许拨付工程预付款。5.5.7 其他1项目部各级、各部门应高度重视验工计价工作，严格按5.5.5条规定的程序及时间提供相关资料，由于未按时、按程序提供资料，影响项目正常的验工计价，将追究有关人员责任。2验工计价是一项非常重要的工作，大家应本着实事求是、有理有据的原则进行操作

43、，任何人不得以权谋私、损公肥私。发现作弊现象，严肃处理；任何人均不得给施工队签署误工费证明，因此造成损失的，谁签字谁负责。3项目部应加强临时用工、临时用机械管理，尽量采用任务承包形式，如确实无法承包，则由用工单位申报，一律由计划部门核实，同时填写派工（机）单(见附表22 派工（机）单)；各施工队承担承包范围外的工程，由计划部门组织有关部门签订补充协议（必须附有总工程师及工程、安质、财务、计划、物资部门签署的会议纪要），否则不予计价。4凡是计价超出数量控制台帐，确需计价的，必须经总工程师提议，经验工计价领导小组会议通过，并形成会议纪要。5安质部门对施工队的罚款应反映在验工计价报表中，财务部门不得

44、直接入帐。第六章 劳务管理6.1 劳务管理分劳务队伍管理、劳务价格控制及劳务工资发放控制。劳务队伍管理又分内部劳务管理及外部劳务管理，外部劳务管理分外部劳务工及外部建制队伍管理。6.2 劳务队伍管理6.2.1 内部劳务队伍管理1项目部应严格按公司人资2005063号文关于下发<内部员工责任成本承包办法>的通知执行，积极创造条件推广内部员工责任承包。2项目部对于内部员工不服从工作安排的，有权让其待岗，待岗期间工资及附加费执行公司有关规定，对于严重干扰项目部正常工作的报公司给予处理。6.2.2 外部劳务管理6.2.2.1 外部劳务工管理1项目部应严格按公司人资2004036号文关于印发

45、<外部劳务使用管理实施办法>的通知规定招收外部劳务工。2签订的劳动合同书应附本人身份证复印件，没有身份证的一律不予招收，严禁招收童工、在逃犯。3项目部应加强所招外部劳务工的思想教育、安全教育及培训，不得歧视外部劳务工。6.2.2.1 外部建制队伍管理6.2.2.1.1 项目部选用外部建制队伍必须符合公司人资2004036号文关于印发<外部劳务使用管理实施办法>的通知规定的原则条件。6.2.2.1.2外部建制队伍选择1.选择好一支高素质有信誉的协作队伍，是项目工期和实现效益的基本保证。工程中标确因公司劳动力不足必须录用外部建制队伍的，必须按公司纪2004100号文关于转发

46、集团公司<关于重申不准使用亲属包工队规定的通知>的通知、公司审核2004066号文关于转发<中铁十八局集团公司外部建制队伍管理办法>的通知、公司劳2002084号文关于转发<外部劳务队伍招标选用暂行办法>的通知及公司生产经营管理办法的有关规定执行。2.公司纪委、经济管理部、企业管理部对项目部选择外部建制队伍负指导、监督、检查的责任。3.项目部选择外部建制队伍应优先从公司协作队伍档案库中选择。公司经济管理部将从各项目部推荐的队伍中筛选一批较为有实力有信誉有施工经验的队伍，作为项目部队伍选择的后备力量。4.不允许选择在公司其他项目部有施工任务，从事的主要工程主体

47、未完成的外部建制队伍。5.严格审定外部建制队伍的资质。外部建制队伍应具备以下证照：营业执照、资质证书、安全合格证书、法人授权委托书、身份证及特殊工种操作人员的上岗证。审查中注意各种证件的时效性和有效性。6.项目部应按附表 23外部建制队伍考察表格式每季度报公司经济管理部。对于进度、质量、安全能满足要求，队伍管理人员素质高、技术工人比率大于75的队伍，项目部应向公司经济管理部推荐，并附推荐说明。7.对个别无证的队伍，必须是长期与公司所属项目部协作过，具有丰富的施工经验，信誉良好，报公司纪委审批后方可使用。有过经济纠纷或有劣迹的队伍坚决不能使用，谁使用谁负责。6.2.2.1.3合同管理1.计划部门

48、为项目工程施工合同的归口管理单位。2.合同格式。工程分包、劳务协作统一使用公司企管2004065号关于规范分包合同、严禁超拨分包工程款的紧急通知后附工程施工合同格式，合同文本统一采用A4纸。3.项目部应在工程施工合同第一部分协议条款第19.3条项下注明“除通用条款第十一条规定外，其他任何环境因素造成乙方误工，所发生的费用由乙方自行承担”。4.合同履约保证金必须以现金方式交纳，不得用保函或其他票据替代。合同签订前，先交履约保证金，其额度不低于合同实际总价的2%，临时工程及防护工程，其数额不低于20000元。5.外部建制队伍的授权委托书、身份证、相关人员身份证复印件应做为合同文本的附件附在合同文本

49、上。合同文本正本2份、副本1份，共3份（甲方2份，乙方1份）。正本留计划部门、副本交财务部门，项目经理、工程、物资、设备、公司经济管理部可另行分发复印件。经办部门负责合同分发，收件人应办理签收手续。6.合同文本每页页脚必须签字，签字人为双方法定代表人或授权委托人。合同中涉及到单价、金额的条款一律在小写后面加大写。7.合同文本首页中的甲方、乙方应写明单位全称或个人身份证地址(个体)加姓名，不允许只填姓名；合同末尾详细注明甲乙双方地址、电话、授权人身份证号码。合同或协议书编号，项目部统一从01号起排（不分临时工程、主体工程，不分隧道、路基或桥梁，也不分年度，如浙赣项目部第1号合同或协议，编号：ZG

50、01，若执行过程中需增加补充协议，补充协议编号采用原合同号加补充协议编号，如浙赣第1号合同增加补充协议编号应为：ZG-01-1。8.未经招标的工程项目，项目部在合同签订前将承包单价与合同条款分别传真给公司经济管理部与公司法律事务所，业务部门收到后及时审核，并将意见及时反馈给项目部。9.合同协议书装订按协议条款(含必附的表格)、通用条款、授权委托书（原件）、授权代理人身份证（复印件），同时应建立合同台帐，定期装订成册。10.合同谈判一般有两个部门以上的人员组成，计划部门不得单独进行；单价应由办公会集体研究决定后再与协作方谈判；计划部门应编制合同谈判会议纪要。6.2.2.1.4其他1签订的合同尽量

51、采用包工包料的形式，确实有困难的，在合同后应附定额用材料表，以便物资部门控制材料供应。2项目部应加强外部建制队伍管理，不能“以包代管”，督促外包队实行责任成本核算；严禁歧视、敲诈外包队伍。6.3 劳务单价控制6.3.1 内部劳务单价按公司工资标准计算。实行责任承包的按该标准与承包工程工期综合计算责任工费。6.3.2 外部劳务工单价标准按技术等级划分，专业熟练技术工不得高于1400元/月，一般技术工不得高于1200元/月，一般工不得高于1000元/月，从事服务性工作的不得高于750元/月。实行责任承包的按该标准与承包工程工期综合计算责任工费。6.3.3 外部建制队伍合同单价工费标准按6.3.2条

52、标准与工序工期综合计算。6.3.4 除高、难、险工程可按上述标准提高050外，其他任何因素不得提高以上标准。6.4 劳务工资发放控制劳务工资发放执行公司有关规定。第七章 变更索赔管理7.1 变更索赔是项目提高利润率，增加个人收入，体现项目整体管理水平的重要工作。项目部应高度重视，成立变更索赔领导小组，其组成为：组长:项目经理副组长:总工程师组员：工程、计划、物资、财务、设备、调度部门负责人及负责征地拆迁人员办公室设在计划部门7.2 公司经济管理部对项目变更索赔负指导、督促责任。7.3 项目上场后，总工程师应根据工程环境条件及图纸、合同条款组织有关部门进行细致分析，制定变更索赔计划及目标，按计划

53、明确各部门的责任，责任到人。并按附表 24 项目变更索赔计划表格式填写于上场第4个月底前报公司经济管理部。7.4 项目部应加强与业主、监理的联系、沟通，对于存在变更索赔的工程要经常采用各种有力的方式向业主、监理负责人汇报，争取提前得到其理解。7.5 项目部应加强工程原始资料的积累，包括：临时征地拆迁协议及付款证明，分项工程开工时间、劳材机配置，特殊事件发生原因、处理的时间、方法、结果，分项工程地形、地貌、地质状况描述等。7.6项目部工程、计划部门应充分理解合同条款，对工程施工过程中发现的合同条款中没有载明的下列事项，应当向建设单位申请变更设计或索赔：1、不可预见的外界障碍或自然条件；2、由于业

54、主的风险所造成的损失或赔偿；3、例外情况；4、未规定的检验、试验费用；5、暂时停工超过一定期限；6、因业主的原因引起的工期延长；7、业主未能按期办妥永久占用地的征用手续；8、工程数量、结构、地形、地貌、地质等级或施工方法的变更（尤其是路基断面数量及填料的变更，结构物结构的变更）；9、取弃土（石）场变化造成运距增加及发生的临时征迁费用。10、特殊风险；11、材料价格的上涨等。7.7 由于业主的原因造成的索赔如在整个项目中有共性的，项目经理与总工程师还要积极与其他标段进行沟通，达到口径一致，共同反映，以促成索赔的实现。7.8 项目部上报的变更索赔报告选用的合同条款要准确，数量、费用计算要符合国家（

55、或有关部委）规定，附件要齐全、有说服力。7.9上报的变更索赔报告要有专人负责催批，项目经理至少一个月组织一次变更索赔分析会，查找未批复原因，制定下部公关计划。7.10 公路、水利工程项目变更索赔总金额不得少于有效合同价的10；铁路工程项目变更索赔总金额不得少于有效合同价的15（含政策性调概）；其他工程项目变更索赔总金额不得少于有效合同价的7；所有变更索赔的利润率不得少于10。7.11 项目部应按月按附表25 项目变更索赔统计表格式上报公司经济管理部。第八章 责任会计核算8.1 项目部应按公司责任成本管理暂行办法第三十七、三十八、三十九、四十条规定按期进行责任会计核算。第九章 责任成果的监督与考

56、核9.1 公司责任成本领导小组对项目部责任成果不定期进行督察与考核。9.2 督察与考核内容9.2.1责任成本核算开展情况1、项目部（分公司）是否建立责任成本管理组织机构，是否制定本项目的实施细则和配套制度；2、分公司是否对工程项目进行评估，分公司是否为项目部编制责任预算并报公司备案，分公司是否与项目部签订工程项目责任承包合同书；3、项目部（分公司）是否对公司编制的实施性施工组织设计进行再优化，并根据可控原则确定责任中心，是否对责任成本管理领导小组编制的责任预算进行分解，是否与工程队签订内部承包合同；4、项目部是否按规定对外部劳务的选用和大宗物资、设备的购置实行公开招标； 5、项目部是否建立工程数量和主要材料控制台帐，对工程数量和主要材料进行控制；6、项目部是否对项目部间接费实施了有效控制，各项内控制度是否健全；7、项目部是否按时对所属工程队进行验工计价，并按照合同要求和工程进度拨款，计价和拨款手续是否齐全，是否按规定进行责任会计核算和成本分析工作；8、项目部是否按时、按规定向工程队兑现各项经济利益及按10.210.7条规定进行了奖惩，利益兑现是否合理；9、项目部是否有专人负责变更索赔工作，资料是否完整，手续是否齐全，索赔效果如何。9.2.2检查经济效益情况1、主要经济指