期末企业战略管理

1、填空1、 企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。2、 政治风险：所有权风险、经营风险、转移风险。3、 判断产业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等4、 企业资源：有形资源、无形资源和组织资源。5、 生产能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。6、 成长战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。7、 三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略与集中化战略。名词解释：1、 一体化战略：是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经

2、营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。2、 战略：是指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。3、 竞争战略：也称业务单位战略，是指在给定的业务或产业内，如何营造、获取竞争优势的途径或方法的总称。4、 公司总体战略：是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。5、 战略集团：又称为战略群组，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。6、 企业资源：是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。7、 企业组织资源：是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形

3、资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。8、 市场占有率：指产品在一定区域内占同类产品总销售量的百分数。9、 经营哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。简答：1、 市场占有率与市场覆盖率有什么区别市场覆盖率是指企业产品在一定市场范围内占有区域的多少，例如某省市场，如果划分九大区域，在这九大区域内一个公司的产品均有销售，那么这个公司该省市场的覆盖率是100%。市场占有率指产品在一定区域内占同类产品总销售量的百分数，如某一地区，每月饲料总销售量是20万吨，某一企业在这一地区的月销售量是1000吨，那么它的市场占有率是0.5%。2、 战略关键要素1 有愿景 2 具有可

4、持续性3 有效传递战略的流程4 与获取竞争优势有关5 利用企业与环境之间的联系3、 市场渗透战略与市场开发战略有什么不同市场渗透含义：市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务 目标：它的目标是通过各种方法来增加产品的使用量。市场渗透主要适用于以下情况:1 当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速、度达成目标。相反，向停滞或衰的市场渗透可能会难得多。2 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略

5、。3 如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。4 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。5 市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。市场开发战略含义：市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略市场开发战略主要适用于以下几种情况:存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业4、 跟运

6、营管理相比战略管理有什么特点（1）战略管理是关于企业整体的管理。（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。（4）战略管理涉及企业的变革。5、 怎样的市场环境适宜使用成本领先战略适用环境：1 市场中存在大量的价格敏感用户；2 产品难以实现差异化；3 购买者不太关注品牌；4 消费者的转换成本较低。6、 明茨伯格的5P战略定义是什么计划、计谋、模式、定位和观念。7、 核心竞争力要满足那三个关键测试若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：1 它对顾客是否有价值？2 它与企业的竞争对手相比是否有优势？3 它是否很难被模仿或复制？8、 确定

7、战略目标时要注意什么原则1 S（Specific）具体不含糊2 M（Measurable）可计量可以量化3 A（Attainable）可行可以达到4 R（Relevant）相关与使命一致5 T（Time-Based）定时有完成期限问答：1、 差异化战略适用于什么市场环境，实施该战略的企业应具备哪些资源与技能适用环境：1 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；2 顾客的需求是多样化的；3 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。应具备的资源和技能1 强大的研发能力；2 较强的产品设计能力；3 富有创造性；4 很强的市场营销能力；5 企业在质量和技术领先方面享有声誉；6 能够获得销售商的

8、有力支持。 2、 成本领先战略适用于什么市场环境，实施该战略的企业应具备哪些资源与技能a. 适用环境：1 市场中存在大量的价格敏感用户；2 产品难以实现差异化；3 购买者不太关注品牌；4 消费者的转换成本较低。b. 应具备的资源和技能：1 获得更优惠的供应价格。2 在可行的情况下采用廉价的劳动力；3 采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；4 采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产生产流水线，5 建立生产设备来实现规模经济；6 在高科技行业或在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；7 低成本分销渠道；8 企业组织结构分明，责

9、任明确，有良好的激励措施，能严格进行成本控制，形成经常和详细的控制报告。3、 企业跨国或跨地区经营面对的政治风险有哪些？应对措施有哪些？风险：a. 所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。b. 经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保 的最低持股权。c. 转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。措施包括：1 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。2 与其他企业一起执行项目以分散风险。 3 避免完全信赖某个国家4 向本国政府寻求政治支持。5 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。4、 结合案例分析一个二三流企业向领导企业发起侧翼战时应注意

10、的核心法则以及具备原则有哪些？侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标在于夺取或切割领导者的市场份额侧翼原则：1、最佳的侧翼战应该在无争的细分市场进行；案例：Miller推出Lite啤酒2、战术奇袭应作为作战计划中最重要的一环；案例：偷度阴平 VS. 首出祁山3、乘胜追击；案例：爱德罗伯茨 MITS公司的Altair侧翼战类型：特性侧翼战；低价位侧翼战；高价位侧翼战；小型产品侧翼战；大型产品侧翼战；渠道侧翼战；产品类型侧翼战；综合论述：1、五力模型（介绍+评价）迈克尔波特提出了最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在产业中的竞争优势和产业可能达到的最终资本回报率。（1） 新进入

11、者的威胁新进入者的威胁不是来自于现在，而是来自于未来，它是一种潜在威胁，是一种隐患。1、进入壁垒 2、 现有企业的反击力度（1） 规模经济 （1）现有企业资源充足，有能力反击（2） 客户忠诚度。 （2）现有企业退出壁垒高（3） 资本金投入。 （3）产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有 限。（4） 对销售渠道的使用权。（5） 转换成本（6） 政府政策。（7） 现有产品的成本优势（与规模经济无关）。（2） 供应商的议价能力1 市场中没有替代品，因而没有其他供货商。2 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。3 供应商所处的产业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。4 供应商的产品对于客户的

12、生产业务很重要。 5 企业的采购量占供应商产量的比例很低。6 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。（3） 购买商的议价能力1 .购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。2 .购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。3 转换其他供应商购买的成本较低。4 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高。5 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。6 .购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。7 .购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。 （4） 替代产品的威胁1 替代品与现有产品的相对价值/价格比。2 用

13、户转向替代品的转换成本。3 用户使用替代品的欲望（5） 同业竞争者的竞争强度1 竞争者的数量.2 产业增长率3 产业的固定成本4 产品的转换成本5 不确定性。6 战略重要性。1、 退出壁垒。五力模型的局限性具体包括：1 该分析模型基本上是静态的。2 该模型能够确定产业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果；但这只是一种理想的方式。4 该模型假设战略制定者可以了解整个产业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。5 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资

14、企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。2、BCG矩阵（介绍+评价） 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group 简称BCG)首创的一种广泛用于进行战略评价的方法, 也称BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务单位(SBU) 战略方案的分析、选择。A区：问题儿童（Question Child）表示市场成长速度很快，但是本SBU在市场上的占有率还太低的产品。这类产品可能会经努力而“一炮走红“，但也可能一直毫无起色。因此，其前景未卜，要慎重对待。B区：超级明星（Super Star）表示市场成长率居高，本SBU处于市场领先地位的产品，一般多是名

15、牌产品。对这类产品企业应加强投资，巩固市场占有率，争取赢得较多的收益。C区: 金牛(Cash Cow)处于这个区产品的市场地位已不再高速增长了，但它们在市场上仍占主导或重要地位。此时，本SBU不要再投入大量资金，要设法维持其赢利期的延长，依靠足够的市场份额，以获取大量收益。D区：瘦狗（Dog）处于此区的产品，市场已没有前景，市场份额不断下降，维持这类经营业务对SBU来说意义不大，因此，可以考虑撤退或淘汰。三种战略选择成长型战略：明星、问题儿童维持型战略：金牛收缩型战略：瘦狗象 限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明 星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金 牛维护或收获战略高少极大剩余问题儿

16、童扩大市场战略或放弃、成长战略没有或为负值低或为负值非常多、不投资负值瘦狗收获、放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值BCG的分析步骤将公司分成不同的经营单位确定经营单位的相对规模确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图高 低低 高B超级明星C金 牛D瘦狗A问题儿童依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略市场增长率差异化集中化死胡同大量化取得竞争优势的途径 经营单位所具备的竞争优势的大小 相对市场占有率缺点：1. 把企业经营领域分为四类过于简单2. 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会3. 无法反映出企业尚未涉足的领域4.

17、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是一个市场分散的领域中5. 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的6. 经验表明，市场份额和收益之间不存在十分紧密的联系，不少企业份额不大，但收益却很可观优点：1 直观生动2 含有较少的主观因素3 可以用于战略研究初期阶段的分析工作案例：PPT金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团

18、队产生了骄傲轻敌的浮躁情绪，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定会跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司抢入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了， 您认为海清啤酒应该增样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？要求：（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的职能战略？（3）海清啤酒应采取什么样的战略（公司战略、竞争战略、职能战略）？1运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。S:产品市场占有串高（市内：95%；全省：60%）；有一定的生