以优求强战略的决策与实施

1、“专注纺织、以优求强”战略的决策与实施陕西风轮纺织股份有限公司陕西风轮纺织股份有限公司是按照现代企业制度要求,经陕西省人民政府批准,1998年元月在西北国棉一厂基础上组建的规范的股份制企业，总股本6500万元(股)。2000年以来,经过坚持不懈的调整结构,优化管理，风轮公司规模逐渐壮大，综合实力明显增强，由原来一条单一的织布生产线，发展成为纺织兼备、前后贯通、流程契合的大型棉纺织骨干企业。销售收入以年均10.21的速度增长，年平均利润1736万元，成为陕纺系统全员劳动生产率最高、出口创汇能力最强、经济效益最好的企业。回顾风轮公司的发展历程，其成功之处在于企业确立了“专注纺织、以优求强”的发展战

2、略和围绕这一战略实施的优化管理。一、“专注纺织、以优求强”战略的形成以系统论为基础的现代企业管理理论认为，企业是一个开放型系统，影响企业发展的因素变量很多，既有宏观的又有微观的，既有外部环境又有内部条件，概括起来有政治的、经济的、技术的、竞争的、社会的和自然的等因素。企业只有从发展战略的高度进行正确的分析和把握，运用SWOT分析法对公司的强势和弱势及外部环境的机会和威胁进行科学的评估，并以此为基础，寻求企业外部环境和内部资源的良好匹配。使企业领导层清晰的了解本企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁，从而在战略制订时尽量使机遇和优势结合起来，尽量避开威胁和劣势，制定

3、出科学的、合理的、适合企业实际发展的战略，实现快速健康发展。20世纪的最后两年，由西北国棉一厂剥离部分优质资产与社会法人共同组建的风轮公司，虽然体制发生了改变，摆脱了债务的纷扰，但并未取得人们预期的经营效果，企业仍在困境中苦苦挣扎。2000年，在继往开来的世纪之交，面对我国即将加入WTO和国家实施西部大开发战略的新形势，面对国内纺织产能急剧扩张，东南沿海省份纺织产业规模化、集群化发展迅猛的新格局，风轮公司该如何抓住机遇，增强实力，加快发展，成为公司领导层必须认真思考并做出抉择的问题。风轮公司在认真总结企业发展的历史经验教训，综合分析加入WTO和西部大开发给企业带来的机遇和挑战，深入剖析企业在行

4、业竞争中的优劣势之后，取得以下共识：1、加入WTO给风轮公司带来新的挑战。从宏观上看，加入WTO对国内众多的棉纺织企业来讲机遇多于挑战，随着时间的推移，出口配额和关税等贸易壁垒的逐步取消和降低，为其产品的出口带来了前所未有的机遇。但从微观上看，具体到风轮公司，未必就是一个利好。因为风轮公司承袭了原西北国棉一厂的业务，是西北地区最早拥有“两纱两布”自营出口权的企业之一，长期以来每年85%的产品销往国外，是陕西省出口创汇大户。加入WTO以后，各纺织企业将会竞相出口，加剧竞争,对出口依存度较高的风轮公司将优势不再。2、进行产能规模扩张困难多。国家将纺织行业作为最具竞争性的行业，大力提倡用高新技术改造

5、提高纺织装备水平，扩大高档产品出口，替代部分进口，导致大批资金、项目涌入纺织行业。在江浙、山东等沿海地区，纺织产业形成集群化，且技术装备起点高、规模大，对包括风轮公司在内的西部纺织企业构成强大的竞争优势和威胁。像山东魏桥纺织集团这样的民营企业，之所以能够在很短时间内迅速发展成为拥有纱锭100多万枚，喷气织机数千台的超级航母，靠的是资金优势，规模经济，低成本扩张。而风轮公司是在西北国棉一厂的基础上创立的，只有织部，没有纺部，生产功能不全；加之地处经济欠发达、资金相对短缺的西部地区，依照魏桥模式，走迅速扩张产能规模之路，存在难以逾越的资金屏障。3、产业多元化发展行不通。通过资源整合，走产业多元化发

6、展之路，是沿海许多纺织企业实现企业做强做大的成功经验。在风轮公司的前身西北国棉一厂的历史上，也曾经尝试过向多元化发展，开办了针织厂、风翔联营厂、珠海秦海制衣厂和深圳丰达利工贸公司以及化纤分厂，但都由于种种原因以失败告终。尤其是化纤项目的失败，使企业背负了沉重的债务负担，几近拖垮西北国棉一厂。从历史的经验和现实的条件来考量，企业既没有依靠自身力量实现多元化发展的先例可借鉴，也没有实现多元化发展所需要的资金、技术和人才储备，至少在短期内，风轮公司不具备多元化发展的条件。4、风轮公司在棉纺织领域具有自身的比较优势。风轮公司传承了西北一棉近50年的棉纺织织造和经营管理的历史积淀，在省内同行业乃至国内同

7、行业都有相当的比较优势。一是管理上有优势。近50年的棉纺织生产经营历史，形成了一套系统的、科学的、行之有效的管理制度和管理经验，基础管理特别是班组管理闻名全国，高严快实的作风在新企业得到有效继承。二是产品上有优势。公司的产品向来以难度大、档次高著称，具有高密细薄的风格特色，“风轮”品牌已得到国内外客户的广泛认同，具有一定的市场占有率。三是研发上有优势。拥有一支实力较强的专业技术人员队伍，自主研发能力较强，能够较好的满足市场需要，自主开发的新产品屡次获省级和国家级产品创新奖。四是装备上有优势。经过90年代较大规模的技术改造和设备更新换代，企业技术装备已在省内和国内处于领先水平，为进一步发展打下了

8、良好的基础。经过综合分析各种因素，认真调研,反复论证，公司作出决策：在今后三至五年，风轮公司的发展，必须立足企业实际，扬长避短，有所为有所不为，把有限的资源投入到自己最熟悉的纺织领域，实施“专注纺织、以优求强”的发展战略。这个战略的方针是：以结构调整为主线，以整体优化为核心,以增强实力为目标。具体内涵是：积极调整企业内部资源配置，整合一切人财物等要素，一心一意为纺织主业服务；最大限度地发挥自身优势，在纺织主业上精益求精，通过营销、装备、产品、管理的整体优化，创造高档次高附加值的纺织精品，增强企业的核心竞争力，实现企业的跨跃式发展。这个战略的目标是：经过三至五年的发展，实现纱锭9.4万枚，年产纱

9、 1.3万吨，产布6500万米，实现销售收入4亿元。风轮公司近几年的发展证明，这是一个审时度势，符合企业实际的发展战略。 二、围绕战略目标，实施优化管理 管理学理论告诉我们，企业发展战略的确定，只是解决了企业发展的方向性问题，企业战略的实现要靠各个技术管理环节的不断优化来支撑，通过实施信息反馈，不断加以控制校正。近几年，风轮公司围绕“专注纺织、以优求强”战略的实施，以结构调整为主线，突出技术改造、产品研发、市场开拓、基础工作等方面的优化管理，企业现代化管理迈上一个新台阶，企业综合素质和整体实力有了质的飞跃。（一）坚持市场导向，优化营销体系营销工作是企业与市场连接的纽带，是实现产品价值、展示企业

10、文化的窗口。围绕“专注纺织、以优求强”战略，风轮公司把不断优化完善营销体系作为重要环节,着重提高市场应变能力和快速反应能力,加强产销之间的沟通协调,不断拓宽销售渠道,努力扩大风轮产品的市场份额,实现产品价值最大化。1、转变营销策略。长期以来，风轮公司形成以外销为重点的销售格局，出口数量占每年总产量的8085。这种格局既具有优势，但同时也受到国际市场的严重的制约，一有风吹草动，销售额就会下降，库存量就会增多。特别是近几年，在我国加入WTO以后，贸易壁垒逐渐减少，出口规模大幅提高的情况下，欧美对我国纺织品实行出口限制政策，公司出口遇到前所未有的压力，出口数量呈逐年下降的趋势。为在复杂多变的市场竞争

11、中争取主动，面对国际国内市场的变化，积极应对，及是调整营销策略，变以外销为主为内外销并举，实行以外促内，齐头并进，两条腿走路的方针，使企业不断适应国际国内市场的变化要求，保证了企业经营目标和战略目标的实现。2、改革营销体制。成立销售公司，改变了过去内销外销部门分设、各自为政的营销管理体制，统一内外销机构人员，统一内外销货源，统一运输发货，使内销外销优势互补，信息互通，相互协调。无论内销外销，均采取比价销售，价高优先。在外销不畅的情况下，及时稳固和开发国内客户群，收到明显效果。现在内销占全部销量的49，外销自营出口创汇每年约2000万美元。2003年中国棉纺织出口百强企业排名中，风轮公司列19位

12、，陕西省第1名。3、完善营销机制。建立生产营销一体化运作机制，使市场、销售、生产三方面直接贯通。销售部门谈合同，生产部门也参加，共同算帐比较，进行效率、效益分析，筛选高利品种。在市场有需求能销售的前提下，坚持新上品种盈利必须高于被替换产品的开发原则，既满足客户要求，又达到增利目的。产销一体化的机制，使以销售为龙头，围绕市场抓生产的经营理念得到贯彻。4、拓宽营销渠道。针对服饰意识流、纱布市场重心的转移，加快向江浙一带倾斜，开窗口办公司，开眼界把行情，到沿海市场去，挤入当地销售网络，开展市场竞争。撤消了深圳丰达利工贸公司，开办了无锡风轮股份公司，调整了驻外销售窗口。积极主动参加全国及区域性展销会，

13、广泛宣传企业和产品，推销售抓订单。设法减少中间环节，提高单位收益。积极利用电子商务预定购销意向，拓宽销售渠道，形成较稳定的客户群，加大了企业市场销售的选择空间，提高了市场占有率。（二）适应市场需求，优化产品结构风轮产品素有高纱支、高密度、织物细薄的产品特色，多年来，无论是品种总量还是产品难度，以及产品结构都始终领先于陕纺系统其它企业。这些优势的取得，主要得益于技改成果的发挥和技术进步的大力推进，而这一切无不贯穿于“专注纺织、以优求强”的发展战略。1、滚动发展,大力开发新产品。近几年风轮公司高度重视产品质量和新品开发工作，将产品开发工作作为企业中长期发展规划的重要内容，明确提出35年内必须开发出

14、50个品种，再创12个系列省级名牌的目标。在制订企业年度方针目标时，把年均开发四大类新品作为全年工作的硬指标，不遗余力贯彻实施。同时充分发挥技术改造带来的成果，发挥先进技术设备的优势，发挥工程科技人员的创造力，使新品开发呈现滚动发展的良好态势。五年来自主开发新产品六大系列200余个品种，年均40个品种，批量生产110个，仅2004年，公司就开发生产了JC60支及以上高支高密织物系列等81个新品种，投产34个。2、围绕特色，提高产品档次。高难度、高档次、高附加值、高市场占有率的产品，既是市场的需求，也是企业利润的增长点。风轮公司一贯坚持产品开发向高、密、细、薄和粗厚两极发展，合理布局，不断提高产

15、品档次，优化产品结构。突破了组织结构上的平纹，开发生产一系列纯棉、涤棉、涤粘等斜纹产品和各种缎纹、提花织物，在巩固原有的导电布、防羽布、包缠防等系列产品的基础上，本着扩大无结头纱、无梭织布、产品精梳化的“一精两无”目标原则，又先后开发出高支高密、高支细薄服装面料和床上用品装饰面料，象灯芯绒、彩棉布、竹节纱布等。纱支由30支、40支、50支逐步提高到60支、80支、100支甚至150支，产品档次明显提高。3、市场引导，努力增利增效。一味地追求产品难度，孤芳自赏，不是风轮公司追求的目标，而以市场为引导，积极适应市场需求，以需定产，增利增效，取得效益最大化，使企业可持续发展才是风轮公司不懈的追求。特

16、别是近两年来，企业在能够开发生产JC150支特高支高密织物情况下，更注重在机产品的利润率，综合测算，优化筛选，合理开台，围绕台日利润，奋力开拓市场，只要有利润能形成规模效益，无论是高难品种还是大路品种，都积极适应市场变化，开发试制扩大开台。4、创名优品牌，引领消费市场。截止2004年，风轮公司有8大系列，40余个产品被评为省级优秀新产品；特高密真丝纬缎、精纺接结双层、变化双层竹节系列面料、120支高密贡缎等6个产品在全国棉纺织、色织、印染行业年会上获全国新产品优秀设计奖和优秀创新奖。精梳羽绒布、喷气斜纹布、JC60支及以上高支高密织物等3个系列产品被认定为“陕西省名牌产品”。特别是喷气斜纹导电

17、布和特高支高密织物被认定为“国家级新产品”，其中后者荣获陕西省科学技术三等奖，这也是陕纺系统唯一获此殊荣的项目。名优品牌的创立，进一步扩大了市场，特别是得到国内市场的青睐和追捧。从2003年开始，风轮公司已同“七匹狼、富绅、红豆、劲霸、爱都、以纯”等国内知名品牌服装企业开始合作，并有了很大的发展，风轮公司独具的产品特色引领了国内消费市场。目前，JC60×60 90×88系列产品供不应求。（三）推进技术进步, 优化装备水平在以生产性为主的纺织企业，装备水平和技术进步是决定企业发展实力和能否快速适应市场需求变化的重要因素。风轮公司创立之初，生产功能只是织布，没有纺纱，生产链功能

18、不全，并且还存在大量的五十年代水平的1151型老式有梭布机和捷克织机，这些都制约了新产品的试制研发和市场开拓。因此，风轮公司围绕“专注纺织、以优求强”的发展战略，通过资产债务重组，将西北一棉纺纱生产线置入风轮公司，完成纺、织对接，“合二为一”，使风轮公司成为功能齐全的完整的纺织企业。同时制订实施企业“十五”技改规划，大力推进技术进步，不断优化装备水平，确立了技术改造的目标和指导思想。一是坚持“小步快跑”的方针，逐步实施技改。风轮公司刚起家，底子薄，加之纺织企业微利特性与融资困难的状况，以及市场低迷，效益不佳的大气候也决定了实施技术改造，必须以市场为导向，选准突破口，滚动发展，渐进实施。从200

19、0年起，风轮公司千方百计筹措资金，先后投资9585万元，分6次进行较大规模的技改。二是坚持超前方针，质量并举、以质为先。在进行设备选型时，企业坚持超前的原则，尽可能一步到位。首先要求其性能必须先进，代表国际先进水平，其次要求设备运行稳定，质量好、速度快、效率高、产能大。经过细致缜密的调研论证，五年间共引进日本津田驹ZAX系列喷气织布295台，双浆槽浆纱机2台，高产精梳机15台，以及高速并条机、整经机、自动络筒机等多台国际国内先进设备。三是坚持合理布局的原则。引进的喷气织机中，既有日本原装设备56台，又有同类型国产咸纺机设备239台；既有能生产高支高密贡缎等织物的高速织机，又有能生产提花、提格的

20、具有电子多臂装置的高性能织机28台。双浆槽浆纱机既有进口德国的，又有国内郑纺机的，整体功能呈多元化格局。四是坚持短平快的原则，注重效益的最快实现。充分利用国家技改方面税收返还政策，以尽可能少的投入，争取尽可能多的效益和较大的投入产出比，力争当年投入，当年投产，当年返还税收。五是想方设法解决瓶颈问题。在以市场为导向，增加织布能力的同时，想方设法扩大纺纱能力，生产高档优质精梳纱。今年又安装FA506A型细纱机15台，共6120锭，缓解了“纱短布长”的矛盾。在抓技改大项目的同时，每年投入100万元以上，进行关键部位技术改造，先后进行细纱机摇架改造46台；19台络筒机加装电子清纱器和空气捻接器；有梭织

21、机电磁定位刹车改造540台；梳棉滤尘改造2套；对53台空调、空压和风机进行局部更新添置。2000年以后购置的新设备占到13.5,设备新度系数达到48.46。同时狠抓制度落实，特别是质量检查，交接验收的落实，先后调整了主机维修周期，强化了关键项目平揩检质量标准，使装备水平明显提高，设备状态不断改善，整体性能得到优化，技术进步得到推进。（四）追求创新提高，优化基础管理风轮公司的前身西北国棉一厂素以扎实的基础管理闻名陕纺系统。这几年，风轮公司把这些优良传统很好地继承下来并发扬光大，使之成为学不去、带不走、拆不开的核心竞争力。2000年以后，公司新领导班子围绕“专注纺织、以优求强”的战略，进一步强化基

22、础管理，并结合现代企业制度的管理要求，吸取先进的管理理念和方法，坚持以人为本，继承与创新相结合，在优化基础管理方面进行大胆的实践和尝试，有力促进了企业综合实力的增强。1、制订年度方针目标，实行目标管理。为保证企业战略的成功实施，风轮公司每年年初围绕企业战略和年度中心工作，制订企业生产经营综合计划、年度资金平衡使用计划、目标成本管理计划和年度企业方针目标展开图，对企业各项经济技术指标进行量化和制定。将市场开拓营销、产品研发试制和装备技术改造等主要工作纳入年度方针目标管理，运用PDCA法对各项目标值进行分解，逐项逐层展开，横向到边，纵向到底，制定对策，明确进度和责任部门（人），纳入经济责任制，实行

23、月检查、季考核。年中诊断检查回头望，年底全面诊断总结，找出差距问题，转入下年度解决，持续改进，不断提高。 2、调整组织机构，强化综合管理。随着企业改革改制工作的不断推进，风轮公司和西北国棉一厂进行了企业法人代表分设。为加强组织协调和管理职能，提高工作效率，企业将原厂办、企管办、体改办，“三办合一”，调整机构设置，优化资源配置，突出强化了企业综合管理，为战略目标的实现提供了组织保障。3、逐步推行企业信息化。先行在财务、采购、仓储、销售、计划统计、劳动人事、股票管理等方面分片实行内部网络信息管理，逐步向企业内部局域网整体建设迈进。财务部门全面推行电算化，及时规范地提供详实的信息，供决策层参考决策。

24、在互联网上建立了网页，宣传企业，提高知名度，运用ADSL宽带上互联网，查询搜集外部信息，开展电子商务，创新经营管理手段。2004年，荣获“陕西省制造业信息化示范先进单位”。4、推行扁平化考核管理。以企业信息化为支撑，以综合统计信息汇集编制为主渠道，将企业各项指标完成情况及时通报，在企业内部形成了信息反馈，实现了闭环控制，便于考核管理。从2002年开始，在企业内部实行了扁平化考核管理，对过去的四部管理模式进行了扬弃。压缩管理层次，实行直线管理，垂直考核，每月董事长、总经理对各车间部门各项工作进行直接检查、考评，增加了管理力度，进一步优化的基础管理工作。三、“专注纺织，以优求强”战略实施的效果1、企业规模扩大，实力倍增。通过“专注纺织、以优求强”战略的实施，风轮公司由有织无纺变为纺织兼备，生产功能齐全的省大型棉纺织骨干企业。拥有瑞士清钢联合机、日本高速并条机、自动络筒